Стратегические изменения

за счет привлечения на свою сторону  тех, кто изначально противился изменению. Успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые  могут возникнуть в организации  во время проведения изменения, менеджеры  могут использовать различные стили  руководства. Наиболее ярко выраженными  стилями являются следующие:

— компромисса, предполагающий умеренное  настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликтов и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

— конкурентный, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении  своих прав, исходящий из того, что  разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

— самоустранения, проявляющийся  в том, что руководство демонстрирует  низкую настойчивость ивто же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

— приспособления, выражающийся в стремлении руководства устранить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;

— сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие  решаются задачи и какие силы оказывают  сопротивление. Важно также учитывать  то, какой характер носит конфликт. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае применим любой  стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменения.

Проведение изменения должно завершаться  установлением нового статус-кво  в организации. Очень важно не только устранить сопротивление  изменению, но и добиться того, чтобы  новое положение дел в организации  не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации  и стало

реальностью. Поэтому руководство  не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения  не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным  и следует продолжать работу по его  проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Мобилизация потенциала для выполнения стратегии

Наряду со стратегическими изменениями  и созданием в организации  необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству  организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация  ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

По поводу стратегии использования  человеческого потенциала необходимо отметить два момента.

Во-первых, важнейшим условием осуществления  стратегии является приверженность, преданность членов организации  тому делу, которое ведет организация. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководству следует  делать все возможное, чтобы у  членов организации выработалось как  можно более устойчивое восприятие стратегии организации, как своего личного дела.

Во-вторых, успех осуществления  стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще  стремление к достижению на своем  рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом  особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования  ресурсного потенциала организации  приводится в соответствии с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с  задачами реализации стратегии.

Основой деятельности по мобилизации  ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важным условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии  является их правильное распределение  во времени. Так как внешняя среда  динамична и возможности, на которые  ориентирована стратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов в  нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с  реализацией своей стратегии, даже если она была хорошо разработана. Поэтому  для того, чтобы избежать провала  при реализации

стратегии на стадии ее выполнения, руководство  должно организовать правильное распределение  финансовых ресурсов организации —  такое распределение, при котором  всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководству следует  установить стратегические ориентиры  использования денежных средств, которые  фиксируют то, на какие цели могут  осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее  на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах  отдельных частей организации для  решения отдельных задач и  выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств. Данные приоритеты устанавливаются  таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению  стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание  источников поступления капитала. Руководство  не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы  сохранять эти источники и  обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных  средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой  сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии  принадлежит руководству организации. Выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений  и мобилизацию потенциала организации. Эти две задачи требуют от руководства  не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести  ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект, и в том, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения, умеет взаимодействовать с членами организации так, что они воспринимают его идеи и своим трудом воплощают их в жизнь.

Можно сделать вывод, что выполнение стратегии - это творческий процесс, и ключевая роль в нем принадлежит  высшему руководству.