Стратегическая диагностика: анализ внешнего окружения

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО   ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

Институт магистратуры

Эссе на тему:

«Стратегическая диагностика: анализ внешнего окружения»

Подготовила: студентка 1 курса направление менеджмент

«Информационная бизнес-аналитика», Долихина Елена

Санкт-Петербург

2012

Вопросы устойчивого развития затрагивают практически все сферы деятельности компании — от взаимоотношений с клиентами до обзора поставщиков, от оценки воздействия на окружающую среду до обеспечения среды рабочей, от разработки этической бизнес - культуры до подтверждения прозрачности корпоративной структуры управления.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе и укрепляться как на рынке, так и  в сознании людей, как стабильно развивающаяся, социально-ответственная компания .

Одним хорошим примером  является компания Harley-Davidson. Компания-легенда, известная во всем мире, которая смогла не только завоевать  уважение   покупателей, но и создала определенную субкультуру, лояльных потребителей  к данному бренду, что выделяет компанию из множества  фирм.  В середине 80-х им удалось буквально оттащить компанию от края пропасти, в которой она едва не оказалась из-за своей неконкурентоспособности, и создать новую бизнес-систему, базирующуюся на трех «M» — management, marketing, manufacturing (менеджмент, маркетинг, производство).

Эффективный менеджмент позволил приспособиться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, особенно если учесть, что компания начала развиваться в период первой и второй мировых войн, пережила великую депрессию и сильных японских конкурентов, которые производили дешевые и качественные мотоциклеты.

Компания ввела непрерывное обучение сотрудников. Что позволило компании укрепить свои позиции на рынке. Руководство компании преследовало несколько целей. Прежде всего, согласно основополагающему принципу Harley-Davidson, ни один процесс, ни один уровень качества не мог считаться идеальным, везде и всегда. Необходимо постоянно искать возможности для дальнейшего улучшения. В любой сфере деятельности все время появляются новые технологии, новые приемы и методы работы, и, чтобы сохранять высокую квалификацию, надо постоянно учиться и подстраиваться под изменяющиеся условия, будь то политические, социальные, экономические, культурные факторы .

В результате всех  изменений Harley-Davidson смогла установить теснейшую связь со своими потребителями. Компания  начала устраивать различные мероприятия по взаимодействию  с ними. Ярким примером является организация мотоциклетных ралли, которые проводятся с 1938 года. Это не только встречи единомышленников, которые общаются друг с другом, вместе ездят на мотоциклах и получают от этого удовольствие, но и возможности для прямого контакта компании с ее покупателями. Компания на этом не остановилась: в 1983 году Harley-Davidson создала клуб потребителей под названием Harley Owners Group (HOG), причем эта аббревиатура, на английском означающая «боров», «свинтус», была выбрана не случайно. В современной Америке, где феминизм добился больших успехов и пустил глубокие корни, «шовинистическими свиньями» (shauvinist hogs) принято называть мужчин, которые, скажем так, сильно расходятся во взглядах с представительницами этого движения. Harley-Davidson, наоборот, позиционирует себя как часть мужской культуры, поддерживая культ свободы, приключений, активного отдыха и мужской дружбы .

Еще одна особенность Harley-Davidson заключается в том, что ее товар недоступен по первому требованию: его надо заказывать заранее и «доставать». Спрос на мотоциклы Harley-Davidson превышает предложение, из-за чего ждать нового мотоцикла приходится по 6-18 месяцев, а подержанные «Харлеи» в возрасте до года на 25-30% дороже новых. За границей Harley-Davidson — вообще редкая модель, так как по специальному соглашению с американскими дилерами компания обязалась продавать за пределами США (В Европе, Азии и Австралии) не более 30% своих мотоциклов. Этот дефицит придает бренду еще большую эксклюзивность.

В начале 90-х в американских городах (как правило, при дилерских офисах) начали открываться Harley-Davidson Cafes, ставшие традиционным местом встреч для байкеров.

Исходя из всего перечисленного можно сделать вывод, что компания    в период упадка смогла точно оценить свои возможности, грамотно  провести анализ внешней среды, посредством чего  четко  сформулировать с цели и методы их достижения , так же  стала позиционировать себя в другом ключе уже для определенного потребительского сегмента. Компания успешно адаптировала свой товар не только под отечественный рынок, но  и создала особый  культ своего бренда.