Стратегічний менеджмент

Постановка проблеми у загальному вигляді. Виникнення та розвиток нових теорій управління, напрямів менеджменту та різних шкіл найчастіше зумовлені новими реаліями, тенденціями та змінами, які виникають у діяльності організації. Так виникли школи та напрями в менеджменті, які акцентували увагу на мотивації та взаємовідносинах людей (школа людських відносин і психологічна школа), удосконалення організаційних структур управління (системний аналіз, структурно-функціональний підхід), оптимізування трудових процесів (наукова організація праці), організаційної культури, комунікацій тощо. Виникнення та розвиток нових теорій управління, напрямів менеджменту та різних шкіл найчастіше зумовлені новими реаліями, тенденціями та змінами, які виникають у діяльності організації. Так виникли школи та напрями в менеджменті, які акцентували увагу на мотивації та взаємовідносинах людей (школа людських відносин і психологічна школа), удосконалення організаційних структур управління (системний аналіз, структурно-функціональний підхід), оптимізування трудових процесів (наукова організація праці), організаційної культури, комунікацій тощо.

Мета роботи – визначення суті та принципів стратегічного менеджменту як сучасної філософії управління, обґрунтування необхідності та можливостей його ефективного використання.

Цілі роботи. Проаналізувати етапи розвитку стратегічного менеджменту в Україні, виокремити переваги, недоліки та міфи стратегічного менеджменту.

Із розвитком економіки  формуються і зникають безліч різноманітних  причинно-наслідкових зв’язків і  залежностей у ній, що породжує все  нові ризики. За такої динаміки протягом п’яти років структурно оновлюється до 70% ВНП світу, що означає появу на ринку нових продуктів та послуг. У результаті виникає довгий ланцюжок із суми старих та нових ризиків із власною синергетикою, тому об’єкт, який потрапляє в таку ситуацію, на перший погляд, поводить себе парадоксально. Будь-яка нова угода чи управлінське рішення спричиняє появу нових ризиків.

У зв’язку з цим, багато з відомих методів та технологій стратегічного менеджменту неможливо застосувати на підприємствах взагалі, інші ж потребують відповідного вдосконалення, поліпшення та адаптації до вітчизняних умов фінансово-господарської діяльності. Крім того, перешкодою є психологія частини власників та управлінців вітчизняних підприємств, які орієнтуються насамперед на грошові надходження та прагнуть якнайшвидше їх отримати, нехтуючи при цьому стратегічною перспективою. Відповідно, методи управління прибутком, основними фондами, оборотними коштами, податковим плануванням спрямовані на отримання тіньових позитивних грошових потоків. Крім того, необхідно враховувати значний рівень корупції та бюрократії, недостовірну бухгалтерську звітність, фіктивні угоди, а також вчинення незаконних операцій та дій тощо.

Бюджетування та контролювання. Українські підприємства активно використовують бюджетування діяльності (Нариклад, ВАТ «Іскра», ЗАТ «Автонавантажувач», ВАТ «Комунпостач» тощо), особливо якщо організація є великою і має розвинуту інфраструктуру, хоча бюджетування ефективніше працює на малих та середніх підприємствах, де вищий рівень гнучкості систем менеджменту. На жаль, в українських реаліях сформованих бюджетів не завжди дотримуються, оскільки часто доводиться в поточній діяльності істотно змінювати фінансові показники та витрати, переглядати пріоритети, фінансувати непередбачені статті витрат тощо. Бюджетування сьогодні для українських організацій залишається домінуючим підходом менеджменту.

Довгострокове планування. Відносно поширеним є довгострокове планування на вітчизняних підприємствах. Цей етап є фундаментом стратегічного планування, і більшість компаній визначають основні внутрішні індикатори розвитку на довготерміновий період. Однак у зв’язку із

динамічністю вітчизняного ринку дотримуватись встановлених критерів та показників неможливо.

Стратегічне планування та стратегічний менеджмент. Кількість організацій в Україні, які використовують підходи стратегічного планування та стратегічного управління, є незначною. Українські реалії суттєво відстають від світової практики використання стратегічного менеджменту. Відсутність кваліфікованого персоналу, достатніх знань та частота зміни середовища призводять до неможливості використання надбань стратегічного менеджменту.

Часто негативно позначається на практичній реалізації принципів  стратегічного менеджменту ініціатива засновників підприємства чи наглядової ради (“згори донизу”). Проте така ініціатива, як правило, породжується мотивами створення іміджу підприємства, а не справжнім бажанням поширення підходів стратегічного менеджменту для підвищення рівня конкурентоздатності. Усе це частково призводить до сприйняття методів стратегічного менеджменту як засобу від усіх бід, а тому переоціненого, нереального, надуманого, а отже, й неефективного. Крім того, іншим фактором низького рівня розвитку стратегічного менеджменту на практиці є поганий розвиток інформаційних систем та відсутність кваліфікованих спеціалістів-практиків.

Щодо досвіду іноземних  вчених, прикладних аспектів західних підприємств у сфері стратегічного менеджменту, то вони повинні застосовуватись з певними застереженнями, з врахуванням особливостей вітчизняної економіки. Крім того, зміни в системі менеджменту у момент їхньої реалізації спричинять зростання економічного ризику. Керівництво за цих умов повинно забезпечити створення атмосфери, яка б надихала співробітників на сприйняття змін, мінімізувала опір, не виключаючи при цьому ризикованих дій, допомагала їм розкрити свої можливості, тобто стиль керівництва слід обрати координаційний та демократичний.

Основною якістю менеджменту  підприємства за умов швидкої зміни  факторів зовнішнього середовища повинна стати рухливість. Як зазначає Б. Гейтс, якщо у 80-ті рр. ХХ ст. все вирішувала якість, у 90-ті рр. – реінжиніринг (модернізація) бізнесу, то ключовою концепцією поточного десятиліття є рухливість та швидкість. Менеджмент повинен забезпечити здійснення операцій на всіх напрямах, бути спроможним оперативно приймати управлінські рішення. Прикладом такої рухливої організації є телеканал СNN, джерелом унікальності якого є передовсім швидкість, з якою його кореспонденти реагують на події в будь-якій точці земної кулі. Однак рухливість не означає прийняття адекватних управлінських рішень на усі без винятку зміни зовнішнього середовища.

Реагуючи на кожну зміну  ситуації, управлінець змушений буде приймати все нові і нові рішення, які часто несумісні з попередніми. Унаслідок цього управлінська система буде спрямована на поточні внутрішні зміни, замість того, щоб передбачати майбутні шанси та використовувати їх.

У ситуації невизначеності система повинна бути простою (одноопераційною) і безпосередньою. Це означає, що для швидкого та ефективного вирішення економічних проблем, особливо на великих підприємствах, слід застосовувати декомпозицію – поділ системи на “локальні” підсистеми (наприклад, за основними функціями, реалізацію яких можна ефективно координувати).

Таку необхідність зумовлює імовірність великої кількості  ризиків і неоднакових їх ознак  у різних системах та підсистемах  управління. При цьому важливо забезпечити оптимальність декомпозиції з огляду на завдання і мету організації. Основною метою поділу є формування, розвиток та функціонування системи менеджменту, в якій оперативні та локальні проблеми вирішувалися б у мінімальні строки, з оптимальним використанням ресурсів, і водночас з максимальною результативністю, тобто загальні управлінські завдання поділяються на локальні проблеми, і для їх розв’язання, своєю чергою, створюються локальні системи управління, діяльність яких ретельно перевіряється та координується.

Нарешті, сам стратегічний менеджмент за доброї волі керівництва  та ініціативи працівників намагаються  впроваджувати, забуваючи його основні  принципи, яких слід дотримуватись  всім підприємствам незалежно від  форми власності, величини, стадії життєвого  циклу, конкурентних переваг тощо.

У зв’язку із стрімким розвитком  стратегічного менеджменту та значних  його переваг щодо інших теорій менеджменту, стратегічний менеджмент почав отримувати міфічні властивості, які йому непритаманні. Насамперед, стратегічний менеджмент не є універсальним інструментом, спроможним вирішити усі проблеми підприємства. Надмірні, фундаментальні очікування від нього не менш шкідливі для бізнес-процесів, як і недооцінювання його, недовіра до нього. Пов’язані із ним ірраціональні очікування, сподівання є джерелом багатьох контрпродуктивних міфів.

Найпоширенішим із них  є такий, що стратегічний менеджмент забезпечує точне визначення параметрів та середовища організації в майбутньому. Насправді він дає змогу ідентифікувати контури майбутнього, накреслити бажані результати. А ймовірність досягнення визначених кількісних та якісних показників у системі стратегічного менеджменту завжди нижча за 100%.

Побутує думка, що стратегічний менеджмент – прерогатива вищого рівня управління. Однак без залучення до прийняття стратегічних рішень нижчих рівнів управління підприємство створює додаткові бар’єри для досягнення запланованих показників, оскільки взаємодія між рівнями управління – керуючою та керованою підсистемами істотно впливає на ймовірність їх досягнення.

Ще один активно тиражований  міф полягає в тому, що «правильна»  теорія стратегічного менеджменту дає набір правил, схем та моделей, використання яких забезпечує потрібні результати. Однак жодна модель, схема і жоден підход не мають універсального характеру. Стратегічний менеджмент не має теорій, які описують що і як робити при вирішенні певних завдань і в конкретних ситуаціях. Кожен менеджер розуміє та реалізує підходи стратегічного менеджменту по-своєму. Максимум, на що спроможний ефективний менеджмент – це оптимізація процессу прийняття стратегічних рішень, підходів до підготовки, збирання та оброблення інформації тощо.

Багато хто схильний вважати, що стратегічний менеджмент дає негайний результат. Однак розроблення, впровадження, реалізація управлінських рішень та отримання конкретних результатів потребують часу, нерідко значного.

Те, що метою стратегічного  менеджменту є виживання організації, аж ніяк не означає, що вона за будь-яких обставин збереже свою ефективність, уціліє під тиском конкуренції у довгостроковій перспективі. Жоден елемент стратегічного менеджменту цього стовідсотково не забезпечить, однак при цілеспрямованому використанні елементів стратегічного менеджменту рівень виживання її підвищується.

Інший міф полягає в  незначних витратах ресурсів для створення стратегічного управління.

Однак практика формування стратегічних систем менеджменту показує, що необхідні значні зусилля, великі витрати часу і ресурсів для того, щоб сформувати ефективну систему стратегічного менеджменту.

Висновок. Через поширення та віру в ці міфи виникають негативні наслідки та помилки стратегічного управління. Уникнути цих наслідків можна шляхом підвищення рівня знань про стратегічний менеджмент та розвиток працівників, заангажованих у стратегічне управління організацією. Подальші дослідження повинні розвивати інструменти стратегічного менеджменту, адаптувати зарубіжний досвід використання окремих методів та підходів стратегічного управління та розвивати власні школи стратегічного менеджменту, враховуючи особливості вітчизняної економіки.