Стратегічне планування

- відставання  в області досліджень і розробок;

- дуже вузька  виробнича лінія; 

- слабке представлення  про ринок; 

- конкурентні  недоліки;

- нижче середнього  маркетингові здібності;

- нездатність  фінансувати необхідні зміни  в стратегії. 

Можливості:

- вихід на  нові чи ринки сегменти ринку; 

- розширення  виробничої лінії; 

- збільшення  розмаїтості у взаємозалежних  продуктах; 

- додавання  супутніх продуктів; 

- вертикальна інтеграція;

- можливість  перейти в групу з кращою  стратегією;

- самовдоволення  серед конкуруючих фірм;

- прискорення  росту ринку. 

Погрози:

- можливість  появи нових конкурентів; 

- ріст продажів  продукту, що заміщає; 

- уповільнення  росту ринку;

- несприятлива  політика уряду; 

- зростаюче  конкурентний тиск;

- рецесія і  загасання ділового циклу; 

- зростання  сили торгу в покупців і  постачальників;

- зміна потреб  і смаку покупців;

- несприятливі  демографічні зміни.

 

2.3 Розроблення стратегій підприємства

Проаналізувавши зовнішні небезпеки і нові можливості, визначивши місію, керівництво організації  може приступити до вибору стратегії. Вибір стратегії — центральний  момент стратегічного керування. Процес вибору складається зі стадій розробки, доведення й аналізу (оцінки). На практиці ці стадії важко розділяти, тому що вони являють собою різні рівні єдиного процесу аналізу.                 Ш          На першій стадії створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити більше число альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи не тільки вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант. На другій стадії стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілі розвитку організації у всьому їхньому різноманітті і формується загальна стратегія.оНа третій — аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної стратегії фірми й оцінюються по ступені придатності для досягнення її головних цілей. Загальна стратегія наповнюється конкретним змістом, по окремих функціональних зонах організації розробляються приватні стратегії.                              Ш          На вибір стратегії впливають численні і різноманітні фактори.                             шшВиділимоінайважливіші:                                                                                                                                  1. Вид бізнесу й особливості галузі, у якій працює організація. У першу чергу, тут звертається увага на рівень конкуренції з боку організацій, що виробляють однакову чи продукцію і постачають її на одні й ті самі ринки.                                        2. Стан зовнішнього оточення. Стабільно воно чи піддано чистим змінам? Наскількиіпередбачуванііціізміни?                                                                                             3. Характер цілей, що ставить перед собою організація; цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі чи менеджери власники організації.                      4. Рівень ризику. Ризик є реальним чинником життєдіяльності організації. Занадто високий ступінь ризику може привести організацію до краху. Тому перед керівництвом завжди коштує питання — який рівень ризику для організаціїієіприпустимим?                                                                                                    5. Внутрішня структура організації, її сильні і слабкі сторони. Сильні функціональні зони організації сприяють успішному використанню нових можливостей, що відкриваються. Слабкі сторони вимагають постійної уваги з боку керівництва при виборі стратегії, її реалізації, щоб уникнути потенційних погрозіііуспішноіконкуруватиізііншимиіорганізаціями.                                                        6. Досвід реалізації минулих стратегій. Цей фактор зв'язаний з «людським фактором», із психологією людей. Він може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники чи свідомо інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації стратегій, обраних організацією в минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого бокуі-іобмежуєівибір.                                                                                                                  7. Фактор часу. Цей фактор при прийнятті управлінських рішень відіграє важливу роль. Він може сприяти чи успіху невдачі організації. Навіть сама прекрасна стратегія, нова технологія, новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно. А це може привести організацію до великихічиівтратінавітьідоібанкрутства.                                                                                             пппппБагатофакторність вибору стратегії багато в чому визначає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив, з яких і здійснюється остаточний вибір. Стратегічні альтернативи — набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічних цілей організації, у всьому їхньому різноманітті, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 3. Застосування різних підходів в системі  управління розвитку на прикладі ТОВ  «УГМК»

ТОВ «Українська гірничо-металургійна компанія» була заснована в 1998 р. резидентами України за участю капіталу приватних фізичних осіб. Метою створення підприємства була ефективна реалізація металопрокату на внутрішньому ринку, шляхом забезпечення широкого кола споживачів необхідними асортиментами металопрокату високої якості, пропонуючи при цьому широкий вибір сервісних послуг і найбільш вигідні схеми взаєморозрахунків.

Діяльність  підприємства ТОВ «УГМК»:        - поставка металопрокату,         - виготовлення металоконструкцій,- виробництво виробів художнього кування. Товари підприємства ТОВ «УГМК»:

- металопрокат, 

- металоконструкції,

- вироби і  елементи куті (ТМ «Коваль Вакула»).

Діяльність  підприємства ТОВ «УГМК» прямо піддана  ринковому риску, а саме зміні кон'юнктури ринку (надлишок продукції на ринку, ціни на металопродукцію). Зм'якшуючим фактором є багаторічний досвід роботи з постачальниками (партнерство з компаніями групи «ІСД») і покупцями, розвинена мережа регіональних представництв на ринку металопродукції, а також багаторічний досвід роботи на ринку металопродукції (займає близько 14 % національного споживання металопрокату).     Операційний ризик пов'язаний із загальною здатністю підприємства ТОВ «УГМК» здійснювати операційну діяльність на зовнішніх і внутрішніх ринках, генерувати грошові потоки в обсязі достатньому для обслуговування існуючих зобов'язань. Позитивними факторами є досвід роботи підприємства на ринку (частка на ринку становить ?14%), історичні результати діяльності, багаторічний досвід роботи з існуючими постачальниками і покупцями. Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є SWOT-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і Степ-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі SWOT-аналізу, як більш відомого.            SWOT-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, SWOT-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта.

Таким чином, можна  зробити висновок, що головна мета корпоративної стратегії підприємства - посилення позицій ТОВ «УГМК» як найбільшого постачальника металопрокату на ринку України і розширення своєї присутності на ринках сусідніх країн.

Дослідивши  можна сказати, що елементами корпоративної  стратегії є:   - підтримка розвитку провідних областей промисловості України - суднобудування, вагонобудування, машинобудування, судноремонт, сільськогосподарське машинобудування, будівництво - через реалізацію спеціальних програм і участь у галузевих асоціаціях;      - наближення до споживачів металопрокату шляхом подальшого розширення мережі регіональних представництв і відкриття супермаркетів металу у всіх регіонах України;         - розширення своєї присутності на ринках країн-сусідів - Росії, Польщі, Угорщини, Прибалтики, Азербайджану, Німеччини;      - поліпшення якості та збільшення кількості надаваних послуг, їхнє впровадження в усі регіональні представництва як єдиний стандарт обслуговування «Національної мережі супермаркетів металу»;    - подальше поліпшення якості продукції на базі введеної Системи управління якістю ІSO 9001:2000 і Європейської моделі ділової досконалості EFQM і досягнення якісно нового рівня на шляху до досконалості;   - підвищення соціальної значимості та відповідальності підприємства через активну підтримку дитячих будинків, союзів ветеранів, українського мистецтва, спорту, нетрадиційної екологічно чистої енергетики;    - створення умов для розкриття творчого потенціалу персоналу, формування команди висококваліфікованих фахівців, формування ефективної системи мотивації і корпоративного пенсійного фонду;     - підвищення інформаційної відкритості підприємства перед інвесторами та суспільством.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки

Стратегічне планування являє собою набір дій і  рішень керівництва підприємства, які  ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації підтвердити свою місію й досягти своїх цілей. З огляду на багатоплановий характер діяльності кожне підприємство має формувати власну стратегію або набір стратегій. Стратегічне планування товарних асортиментів повинно бути в центрі уваги керівництва сучасним підприємством. При цьому необхідно використати такі новітні підходи й технології, як орієнтація на бізнес-процеси, логістичний підхід до управління матеріальними потоками, розвиток інформаційного забезпечення прийняття рішень.                                                                                                                            пппппПроцес стратегічного планування є інструментом, що допомагає підвищити надійність управлінських рішень у системі стратегічного менеджменту. Його головна відмітна риса – обґрунтування нововведень і змін у діяльностіапідприємства.                                                                                                                                      пппппКритичну ситуацію для підприємств створюють: важко прогнозована динаміка ринку, скорочення внутрішніх ресурсів і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. У цих умовах великого значення набуває впровадження в практику ідей і технологій логістики, що поєднує завдання поточної діяльності й розвитку. Логістична стратегія в значній мірі орієнтована на забезпечення досягнення стратегічної мети підприємства – утримання конкурентноздатної позиції на ринку збуту продукції.                                                                                                                   рррррСтратегічний аналіз, що створює основу стратегічного планування, доцільніше починати з вивчення можливостей внутрішнього середовища підприємства, а потім – його оточення. У цьому випадку різко скорочується обсяг інформації, необхідної для прийняття рішень. У сучасних умовах господарювання стратегію варто розглядати не як далеку мету або конкретний напрям дії, а як сферу пріоритетного розвитку підприємства шляхом оптимізації ресурсів впливу, як метод активізації дій. При такому підході стратегічне планування досить тісно пов'язане з теорією логістики.                                                                      пппппНадійність стратегічного планування діяльності підприємства залежить від своєчасного впровадження безперервної інформаційної підтримки життєвого циклу виробів. Для узгодження всієї сукупності заходів, пов'язаних з виготовленням продукції на підприємстві, необхідно забезпечувати інтеграцію даних за елементами життєвого циклу виробу, за структурними підрозділами з урахуванням їх ієрархії, починаючи від групи підприємств, що становлять корпорацію, до окремо взятих центрів відповідальності за видами продукції, що випускається, у тому числі за кожною серією або за індивідуалізованими бізнес-процесами, за видами витрат ресурсів (фінансових, матеріальних тощо) на той чи інший вид діяльності або ж на виробництво виробу, виконання замовлення.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  використаної літератури

1.Алимов О.М., Ігнатієва ІА. Балансування стратегій в стратегічному наборі підприємства// Актуальні проблеми економіки, № 7(49). - 2005. - С. 109-115.               2.Андреюк Н. В. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. / Н. В. Андреюк, І. В. Минчинська; Національна академія державної податкової служби України. – Ірпінь, 2005.-348 с.       3.Будзан Б.П.Менеджмент в Україні: сучасність і перспективи. — К. : Видавництво Соломії Павличко "Основи", 2004. — 349с.    4.Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: Ученик / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М.: Омега, 2004 – 466 с.     5.Герасимчук В. Стратегічне управління підприємством: Графічне моделювання: Навч. посіб./ Василь Герасимчук,; М-во освіти України. Київський нац. екон. ун-т. - К.: КНЕУ, 2004. - 360 с.     6.Дацій О. І. Планування і контроль діяльності підприємства: Навч. посіб./ Гуманітарний ун-т «Запорізький ін-т державного та муніципального управління». – Запоріжжя, 2005.       7.Економіка та організація виробництва: Підручник/ Василь Герасимчук, Альфред Розенплентер, Віталій Кривда та ін.. - К.: Знання , 2007. - 677 с. 8.Жаліло Я. Економічна стратегія як категорія сучасної економічної науки// Економіка України, № 1. - 2005. - С. 19-27.    9.Завадський Й.С. Менеджмент. – У 3 т. – Т.1. – 3-вид., доп. – К.: Вид-во Європ. Ун-ту, 2004. – 542 с.        10.Іванова В. Планування діяльності підприємства: Навчальний посібник/ Валентина Іванова,; Мін-во освіти і науки України, Полтавський ун-т споживчої кооперації України. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 471 с. 11.Кузьмін О.Є., Мельник О.Г.Основи менеджменту: Підручник. — К. : Академвидав, 2003. — 415с.

12.Любанова Т. П. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб. пособие / Т. П. Любанова, Л. В. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. – М. ПРИОР, 2003 – 272 с.          13.Мартиненко М. Стратегічний менеджмент: Підручник/ Микола Мартиненко, Ірина Ігнатьєва,. - К.: Каравела, 2006. - 319 с.   14.Мескон М.Х. Альберт М. О. Основы менеджмента: Пер. С англ. – М.: Дело, . – 800 с.2003         15.Мошек Г.Є.Основи менеджменту: Навч. посібник / Інститут змісту та методів навчання; Київський держ. торговельно- економічний ун-т. — К., 1998. — 136с.           16.Пасічник В. Г. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. / В. Г. Пасічник, О. В. Акіліна. – К.: Центр навчальної літератури, 2005 – 255 с. 17.Пастухова В. В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія / В. В. Пастухова. – К.: Київ. Національний торгово-економічний ун-т., 2002. – 302 с.