Евро-американской системе свойственна увязка должности  и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное - соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.

    В китайской модели применяется система  дифференциации работников по результатам  экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить  разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.[13]

    Заключение 

    Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что стимулирование работников обеспечивается путем увеличения прибыли  за счет повышения эффективности  и качества работы.

    "Эффективность  труда" и "качество труда"  являются ключевыми факторами  в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.

    На  стимулирование работников влияет проводимая  предприятием социальная политика.

    Социальные  льготы являются формой участия работников в экономическом успехе предприятия.

    Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы социальных льгот для сотрудников:

    1)необходимо  выявить материальные и нематериальные  потребности сотрудников;

    2)необходимо  в полном объеме информировать  сотрудников о предоставляемых  им социальных льготах, а также  об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере;

    3)предоставляемые  социальные льготы должны быть  экономически оправданы и применяться  только с учетом бюджета предприятия;

    4)социальные  льготы, которые уже предоставлены  работникам государством, не должны  применяться на предприятии;

    5)система  социальных льгот должна быть  понятной сотрудникам и каждый  сотрудник должен знать за  что, за какие заслуги ему  положена или не положена та  или иная льгота.

    На  основе анализа зарубежного опыта  управления персоналом  российским предприятиям может быть рекомендована система стимулирования работников, состоящая из двух подсистем, рассчитанных на различные группы работников (управляющие и рядовые служащие).

    Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов:

    1) зависимость заработной платы  от эффективности, производительности  и качества выполняемых работ  с целью обеспечения заинтересованности  наемных работников в результатах  своей работы;

    2) внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;

    3) исключение уравнительности в  оплате работников;

    4) при создании системы оплаты  работников предусмотреть усиление  ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

    Список  использованной литературы

   1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом  организации. Учебник для

вузов. М.: Экономика и финансы. 2001.-421с.

1. Травин В.В. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Юристъ, 2001, - 496с.
2. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала является наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2002 - №7.-С.23-25
3. Бекетова В. Затраты на персонал - не расходы, а инвестиции. // Кадровый менеджмент , №6[10], сентябрь 2003. (http://www.hrm.ru).
4. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев: УФИМБ, 2003.-376с.
5. Туркулец Н. Делегирование полномочий: инструмент мотивации сотрудников// Кадровый менеджмент, №6[10], сентябрь 2008. (http://www.hrm.ru).
6. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие для сред.-спец. Учеб. заведений. - М.: Элит - 2001. - 304с.
7. Елендо Е. Секреты эффективного найма. (http://career.kaluga.ru).
8. Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. – 2006. – №1. – С. 101–106.
9. Гаврилин Юрий Федорович. Маркетинг. Стратегия и тактика менеджера: Учеб. пособие / - Челябинск, 2004. –287с.
10. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. – 2006. – №7. – С. 83–87.
11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - С. 685.
12. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2003. – №10. – С. 90–92.
13. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е Изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М), 2007.-560с.