В модели
имеются две важные связки. Первая
связка отражает стремление лидера
определить причины плохой работы.
Этот поиск регулируется тремя типами
информации о поведении подчиненного:
отличительные особенности, последовательность
и степень уникальности. Вторая связка
отражает ответное лидерское поведение,
являющееся следствием того, что, по мнению
лидера, является причиной плохой работы.
Взаимосвязь между установленными лидером
причинами результатов работы и его последующим
поведением определяется тем, кто, по мнению
лидера должен нести ответственность
за происшедшее. Если лидер считает что
причины носят внутренний характер, то
ответственность, по его мнению должен,
нести подчиненный, и к нему принимаются
соответствующие меры.
Приводимые
ниже результаты исследований
по данной модели представляют
большой практический интерес:
- подчиненные
склонны видеть причины их плохой работы
вне, а руководители в подчиненных;
- руководители,
склонные отдавать предпочтение
внутренним причинам при объяснении
плохой работы подчиненных, обычно
проявляют большую пунктуальность
и направляют свое воздействие
непосредственно на подчиненных;
- плохая работа
подчиненного в прошлом, согласно
всем трем типам информации, скорее
всего приведет к выявлению
руководителем внутренних причин;
- серьезность
сложившейся ситуации приводит
руководителя скорее всего к
выявлению внутренних причин и к высокой
степени пунктуальности в ответных мерах;
- уклонение
"с объяснением" подчиненного
от ответственности или его
извинения за случившееся делает
руководителя менее суровым и
пунктуальным в ответном поведении;
- неизменный
уровень выполнения работы переключает
внимание руководителя с причин, связанных
со способностями подчиненного, на причины,
имеющие отношение к количеству прилагаемых
усилий.
Последующие
исследования показали, что в
рамках данной модели скорее
всего происходит не воздействие
лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие
между лидером и подчиненным, то есть подчиненный
своей реакцией на меры руководителя оказывает
влияние на последующее поведение последнего.
При этом
в зависимости от эффективности
лидерства, спираль отношений лидер
последователь может раскручиваться вверх
"отношения дают большой эффект"
или вниз "отношения дают меньший эффект".
Последнее может в конечном счете привести
к разрыву отношений между участниками:
увольнению работника или уходу руководителя.
3.2. Концепция
харизматического лидерства.
Имеются две
противоположные позиции формирования
имиджа лидера. Одна отрицает
вообще какое-либо влияние лидера
на организационную эффективность,
а другая - ведет к лидерской
харизме и попытке последователей
приписать лидеру почти магические, а
в отдельных случаях божественные качества.
Харизма является
формой влияния на других посредством
личностной привлекательности, вызывающей
поддержку и признание лидерства,
что обеспечивает обладателю
харизмы власть над последователями.
Как источник лидерской власти харизма
относится к власти примера, связанной
со способностью руководителя влиять
на подчиненных в силу своих личных качеств
и стиля руководства. Харизма дает руководителю
преимущества эффективнее оказывать свое
влияние на подчиненных. Многие считают,
что получение харизмы связано со способностью
лидера находить своих обожателей и почитателей
и даже менять их состав в зависимости
от ситуации. Другие определяют харизму
как набор специфических лидерских качеств.
Последнее легло в основу рассматриваемой
ниже концепции харизматического лидерства,
являющейся, по сути , продолжением концепции
атрибутивного лидерства и строящейся
на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим
считается тот лидер, который
в силу своих личностных качеств способен
оказывать глубокое воздействие на последователей.
Лидеры этого типа испытывают высокую
потребность во власти, имеют сильную
потребность в деятельности и убеждены
в моральной правоте того, во что они верят.
Потребность во власти мотивирует их в
стремлении стать лидерами. Их вера в свою
правоту деятельным передает людям чувство
того, что он способен быть лидером. Эти
качества развивают такие черты харизматического
поведения, как моделирование роли, создание
образа, упрощение целей "фокуса простые
и драматического характера цели", упор
на большие ожидания, проявление доверительности
у последователей импульса к действиям.
Исследования
свидетельствуют, что у харизмы
есть негативная сторона, связанная
с узурпацией личной власти или полным
фокусом лидера на самого себя, и позитивная
- связанная с упором на разделяемую власть
и тенденцией к делегированию части ее
последователям. Это помогает объяснить
разницу между такими лидерами, как Гитлер,
Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин
Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому
лидеру приписывают наличие уверенности
в себе, высокой чувствительности к внешнему
окружению, видения решения проблемы за
пределами статус-кво, умения свести это
видение до уровня, понятного последователям
и побуждающего их к действиям; неординарного
поведения в реализации своего видения.
Модели харизматического
лидерства различаются количеством
стадий развития самой харизмы
и отношений с последователями.
Считается, что вначале необходимо
развить чувствительность к обнаружению
проблемы, на которую можно было бы обрушиться
с критикой. Затем необходимо развить
в себе видение идеализированных путей
решения этой проблемы. В видение должно
быть включено что-то новое, ранее ни кем
не предлагавшееся и относительно которого
кажется, что оно может немедленно продвинуть
решение проблемы.
Следующий
шаг связан со способностью
лидера передать значение своего
видения посредством межличностной
коммуникации "публикации, речь, жесты,
позы и т.п." последователям таким
образом, чтобы это произвело на них сильное
впечатление и стимулировало к действиям.
Далее лидеру для сплочения последователей
вокруг себя важно развить отношения доверия
с ними, проявляя такие качества, как знание
дела, умение добиваться успеха, принятия
на себя риска и совершение неординарных
действий или поступков. На заключительном
этапе лидер обязан продемонстрировать
способность к реализации своего видения
через делегирование полномочий последователям.
Это возможно сделать, ставя последователям
напряженные и значимые задачи, привлекая
их к участию в управлении, ослабляя бюрократические
путы, вознаграждая их за результаты соответствующим
образом.
Исследование
практики деловых организаций
показало, что в обычной ситуации
харизматическое лидерство не всегда
требуется для достижения в бизнесе высоких
результатов. Чаще оно подходит к тем случаям,
когда последователи сильно идеологизируют
свои желания и пути их выполнения. Это
во многом объясняет более частое наличие
харизмы у лидеров, проявляющих себя в
политике, религии, военных действиях.
Для бизнеса важность харизматического
лидерства возрастает по мере необходимости
проведения в организации радикальных
изменений в связи с критичностью ситуации.
Однако в этих обстоятельствах возникает
другая концепция лидерства: концепция
лидера - преобразователя или лидера реформатора
3.3. Концепция
преобразующего лидерства.
Понятие преобразующего
или реформаторского лидерства
имеет много общего с харизматическим
лидерством, но трактуется существенно.
Лидер-реформатор мотивирует последователей
путем повышения уровня их сознательности
в восприятии важности и ценности поставленной
цели, предоставление им возможности совместить
свои личные интересы с общей целью, создания
атмосферы доверительности и убеждения
последователей в необходимости саморазвития.
Лидер-реформатор - это преобразователь,
а не спаситель, он проявляет творчество,
а не кудесничество, за ним стоят реалии,
а не мифы, он ведет последователей от
результата к результату, а не от обещания
к обещанию, ориентирует людей на труд,
а не на дивиденды, его цель не изменить
мир, а измениться в мире через развития.
Модель преобразующего
или реформаторского лидерства
предполагает наличие у лидера
и последователей определенного
поведения, пригодного, по мнению
разработчиков модели, для творческого
решения проблемы в кризисной ситуации.
Модель имеет
ряд отличительных моментов. Во-первых,
признается необходимым для лидера
влиять на последователей через
привлечение их к участию в
управлении, быть самому частью
группы\ организации, а не "стоять над
ней", с энтузиазмом поддерживать совместные
усилия. От последователей требуется не
слепое следование за лидером, а критическая
оценка предоставляемых возможностей
и осознанный подход к своим действиям,
уменьшение влияние эмоций и увеличение
значимости рациональности в поведении.
Во-вторых, поскольку атмосфера доверия
развивает сильную взаимозависимость
между лидером и последователями, то возникает
серьезная опасность того, что руководитель
окружит себя соглашателями, либо же наоборот,
руководитель пойдет на поводу у подчиненных.
Эти два традиционных подхода не пригодны
для лидера-преобразователя.
3.4. "Основы
эффективного лидерства".
Дальнейшее
изучение процесса эффективного
лидерства привело к созданию
системной модели. Она в значительной
степени впитала в себя в идеи рассмотренные
выше и существенно расширила взгляд на
лидерство. В конце 1995 г в США на основании
проведенных исследований, широких опросов
практиков, ученых разработала модель
лидерства (Лобанов В.,1996).
Модель "Основы
эффективного лидерства" разрабатывалась
в рамках единой государственной
программы в течение пяти лет
специальной комиссией под руководством
вице-президента Горна. Перед
программой ставились следующие
задачи:
- создание гибкой
и надежной системы найма;
- преобразование
квалификационной системы;
- улучшение
системы исполнения решений;
- совершенствование
системы обучения и развития
служащих;
- обеспечение
равных возможностей для всех
работающих сотрудников;
- сокращение
бумажных потоков;
- формирование
партнерских отношений между
служащими и руководителями.
Разработанная
модель лидерства является иерархической,
ориентирована на стратегический,
оперативный и тактический уровни
руководства. Кроме того, она является
ступенчатой, позволяет последовательно
развивать и совершенствовать качества
персонала (Табл. 5). Приведенное здесь
определение каждого из качеств, раскрывает
его основное содержание.
Модель "Основы
эффективного лидерства"
Табл. 5
Руководители
Деловые качества
Определение
качества
Высший уровень
компетентности
Общее видение
ситуации
Осведомленность
о внешней обстановке
Развитие
общего видения в организации,
обеспечение широкой поддержки
в проведении организационных
изменений;
Информированность
о законах, политике и политиках,
административных приоритетах, тенденциях,
специальных интересах; понимание внешнего
воздействия отдельных лиц и документов;
широкое использование информации при
принятии решений.
Средний уровень
компетентности
Творческое
мышление
Планирование
и оценка результатов
Ориентация
на потребителей
Управленческий
контроль и интеграция
Финансовое
управление
Управление
технологиями
Развитая
интуиция и умение решать проблемы;
поощрение инновационной активности
у других;
Определение
политики, основных направлений развития,
панов и приоритетов; изыскание необходимых
ресурсов; планирование и координация
действий с другими; оценка прогресса
и результатов деятельности; повышение
эффективности организации;
Активное
изучение потребителей, удовлетворение
их запросов, постоянный поиск путей совершенствования
услуг, продуктов процессов;
Обеспечение
интеграции организационных процессов,
содействие эффективной работе;
Подготовка
и утверждение бюджета, контроль
расходов, управление договорами
и заявками;
Содействие
персоналу в получении информации
о новых технологиях, применение
новых технологий для нужд
организации, обучение персонала;
Нижний уровень
компетентности
Управление
многообразной рабочей силой
Управление
конфликтами
Влияние и
ведение переговоров
Формирование
команды
Признание
важности культурных, ценностных, этнических,
половых и других индивидуальных
различий, содействие занятости
и развитие возможностей для
такой рабочей силы;