Сравнительный анализ принципов управления США и Японии

 

Американские компании в  качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых  средств и увеличение стоимости  акций. Именно по этим показателям и  определяется эффективность работы управленческого аппарата.

Японские компании в качестве основных целей оперативного характера  выделяют обычно расширение доли рынка  и увеличение доли новых товаров  в общем объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности  и прибыли, но не только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной перспективе. Подобная целевая ориентация значительным образом влияет на производственно-сбытовую стратегию корпораций, а также  на особенности построения и работы всей системы управления.

Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения  всех видов ресурсов для повышения  прибыли в краткосрочном разрезе. Для осуществления таких установок  в наибольшей степени подходят формализованные  организационные схемы с четким формулированием наборов целей  для каждого руководителя.

В отличие от этого ориентация японских компаний на максимизацию прибыли  в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления компании формируется на принципах, предусматривающих долгосрочное аккумулирование  управленческих ресурсов, универсальную  подготовку и переподготовку управленческих кадров с их привязкой к данной компании в течение длительного  периода времени.

Различия в тактических  установках, определяющих производственно-сбытовую деятельность, обусловливают некоторые  отличия в подходах американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер деятельности и направлений  развития. Так, в настоящее время  американские компании направляют большую  часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых  товаров и технологических процессов. В результате такой ориентации большинство  средств, выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так как такая  структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота.

Японские компании наибольшую долю средств выделят на проведение фундаментальных исследований и  разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном выражении период оборота этой части  финансовых средств затягивается, изготовление принципиально новых товаров  дает возможность японским компаниям  выпускать более конкурентоспособную  продукцию и тем самым резко  увеличивать объем прибыли, например, в конце пятилетнего периода. Анализ ситуации на капиталистических  рынках весьма отчетливо показывает преимущества тактики, используемой японскими  компаниями в конкурентной борьбе.

 

4.Стиль управления

 

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы  на некие индивидуальные ценности и  результаты, в то время как японский подход заключается в обеспечении  эффективной деятельности группы, а  не отдельного работника. При этом вся  управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке  четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера—сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними конкретные цели.

Стиль управления, который  преобладает в японских компаниях, ориентирован прежде всего на групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в деятельность группы. При этом создаются условия и принимаются специальные меры по налаживанию горизонтальных связей и механизмов координации как внутри групп, так и между всеми группами в масштабах компании, что значительно уменьшает возможность возникновения конфликтов. Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает человеком, способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого непосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью.

Японский управляющий  должен не только понимать характер своих  подчиненных, но и использовать их психологические  особенности для интенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, а наоборот старательно  демонстрируя полное (однако, показное) равенство и личную заинтересованность в успехах каждого члена руководимой  им группы. Исходя из этого основной задачей японского менеджера является способность не заставлять подчиненных эффективно работать, используя методы бюрократического принуждения (приказы, распоряжения и т.п.), а ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.Контроль и оценка результативности действий работников

 

По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев  можно выразить количественно: перед  каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к  концу определенного периода.

В японской фирме цели чаще всего формулируются в самом  общем виде и отражают главным  образом стратегию компании на данном временном отрезке. Работа же сотрудников оценивается не за короткие, а за более длительные временные промежутки и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе. Считается также, что, понимая стратегические цели компании, каждый из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели, реализация которых обеспечит достижение наиболее важных стратегических установок. Высокий уровень самостоятельности, предоставляемый каждому работнику японской компании, реализуется не только за счет сознательности, «преданности» компании, воздействия «философии фирмы» и тому подобных «духовных ценностей», но и тем, что на каждого работника японской компании воздействует развитая и тщательно продуманная система стимулов, как материальных, так и моральных. Этому также способствует то, что каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами этого микро коллектива, внутренняя деятельность которого при внешней сплоченности характеризуется высоким уровнем конкуренции, а система оценки индивидуального поведения ориентирована на обеспечение гармоничных действий группы. Важная роль при этом отводится управляющим среднего уровня, которые должны создать в руководимом подразделении и для каждого работника обстановку заинтересованности в повышении эффективности труда, обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по увеличению прибыли. Для этого могут быть использованы и используются любые средства — от показной заботы и подарков ко дню рождения до реальной угрозы увольнения или перевода в менее благоприятные условия работы.

Повышенную эффективность  отдачи стимулирует также система  оценки и продвижения работников. В условиях действия системы долгосрочного  найма и медленного продвижения  оценка деятельности каждого осуществляется не столько его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой  руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей  производственной деятельности. Таким  образом, осознавая перспективу  продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый сотрудник  стремится проявить себя с самой  лучшей стороны, так как в противном  случае процесс продвижения может  быть сильно замедлен, а работника  подвергнут если не увольнению, то скрытой  дискриминации.

В американских фирмах управляющий  имеет больше полномочий организовать процесс управления таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.

В Японии в условиях групповой  ответственности за результаты управленческой деятельности управляющий не может  по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно согласовывать  действия и решения с членами  группы, в которую входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу. Обобщенный набор характерных черт японской и американской моделей управления можно представить следующей таблицей:

Сравнительные характеристики американской и японской моделей  управления

Американская модель	Японская модель
Индивидуальный процесс принятия решений Индивидуальная ответственность Четкая формализованная структура управления Четкие формализованные - процедуры контроля Индивидуальный контроль со стороны руководства Быстрая оценка и продвижение Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу Стиль руководства, ориентированный на индивидуума Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов) Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью Краткосрочная занятость		Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса Коллективная ответственность Гибкий неформальный подход к построению структуры управления Общие, неформальные процедуры контроля Групповые формы контроля Медленная оценка и продвижение Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль Стиль руководства, ориентированный на группу Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения Личные, неформальные отношения с подчиненными Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы Неспециализированная профессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа) Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т. д.) Долгосрочная занятость

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сравнительный анализ американской и японской модели управления персоналом по нескольким критериям, приведенных ниже.

 

Японская модель	Американская  модель
1. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления	Корпорация состоит из автономных отделений Использование матричных  структур управления
2. Политика в  управление персоналом
Основная работа руководителя заключается в планировании распределения  ресурсов для реализации имеющейся  стратегии. Руководитель должен создать  условия для получения от всех членов организации максимальной отдачи. Ему необходимо постоянно стремиться к полному участию подчиненных  в планировании важных вопросов, к  стимулированию их самоконтроля и самоорганизации.	Основная работа руководителя заключается в строгом контроле за работниками. Руководитель должен так распределить работу на операции, чтобы каждая из них была простой, повторяющейся и легкой для обучения.
3. Наем и кадровая  политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ   Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги  лет   Оплата труда в зависимости  от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата)	Наем работников на рынке  труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру При найме работника проверяется  его соответствие вакантной должности  с помощью таких методов, как  конкурс, оценка знаний, навыков в  специальных «центрах оценки», сдача  экзаменов на должность Индивидуальная оценка и  аттестация работников Оплата труда  в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника