Сравнительная характеристика различных подходов к этапам управления изменениями

СОДЕРЖАНИЕ

Введение              4

Глава 1 Этапы управления изменениями и их формирование              6

Глава 2 Подготовительные этапы к управлению изменениями              8

Глава 3 Анализ различных подходов к этапам управления изменениями              11

3.1 Модель управления изменениями Курта Левина              11

3.2 Восьмиэтапная модель Джона Коттера              16

3.3 Подход к управлению изменениями Кристиана Фрайлингера

и Иоганнеса Фишера              19

3.4 Модель «прерванного равновесия» Майкла Тушмана              21

3.5 Модель Джинни Даниэль Дак              22

Глава 4 Сравнение подходов и выбор наиболее эффективного              27

Заключение              38

Список использованной литературы              39

Введение

В наше время все меняется быстрее, чем когда бы то ни было раньше – ситуация на рынке может измениться за ночь и мы должны управлять возможностью внедрения необходимых изменений для того, чтобы остаться на занятой ранее высоте и получить ресурсы для дальнейшего движения вверх.

Управление изменениями в организации является настолько сложным и длительным процессом, что и для практиков, и, тем более, для исследователей этой сферы управленческой деятельности, необходимо выделить в нем значительное количество шагов или этапов. Ведь никакая реформа не может быть проведена без составления четкого плана действий, расчленения деятельности на этапы и шаги и использования конкретного алгоритма действий.

Актуальность рассмотрения выбранной темы связана с применением наиболее эффективного подхода к этапам управлению изменениями в деятельности организации. В настоящее время вопросы, связанные с реструктуризацией компании, изменением организационной структуры и бизнес – процессов являются актуальными для многих руководителей российских и зарубежных предприятий. Для проведения данных изменений компании часто инициируют проекты, целью которых является повышение эффективности бизнеса. При этом после того, как определены необходимые изменения, ключевым вопросом становится выбор подхода к управлению изменениями. А для того, чтобы правильно выбрать подход к управлению изменениями, необходимо проанализировать этапы каждого из них.

Цель работы заключается в сравнении различных подходов к этапам управлению изменениями и выборе наиболее эффективного из них. Для достижения этой цели необходимо выполнить следующие задачи:

1)     Изучить и проанализировать литературу по данной теме

2)     Описать объект и предмет исследования

3)     Проанализировать различные подходы к этапам управления изменениями

4)     Проанализировать направления достижения цели работы, используя различные подходы, концепции, основываясь на литературных источниках

5)     Провести сравнительную характеристику подходов

6)     Выбрать наиболее эффективный для организации подход

7)     На примере конкретной организации показать, как могут применяться различные подходы к этапам управления изменениями

8)     Сформулировать выводы

1.      Этапы управления изменениями и их формирование

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо претворять в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать. Каждый процесс любой деятельность делится на определенные этапы, стадии, из которых складывается полное представление о том или ином явлении. Этап представляет собой отдельный момент, стадию какого-либо процесса, отрезок времени, ознаменованный каким-либо качественным изменением, событиями.

Объектом исследования курсового проекта являются этапы управления организационными изменениями. Предметом является формирование этапов процесса управления изменениями.

Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события).

Так как для организации важно именно управлять изменениями, а не приспосабливаться к ним, руководителям этих организаций необходимо иметь четкое и ясное представление о действиях компании. Весь процесс управления изменениями должен быть целесообразным и хорошо продуманным.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. И, безусловно, изменения в организации связаны с приобретением знаний, умений и навыков ее сотрудниками. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Завершение одного этапа должно быть логическим началом другого для эффективности программы. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно.

Зачастую руководители компаний используют один и тот же сценарий при проведении изменений. Многие из них забывают о том, что каждая реформа имеет свой характер и особенности, и управление ими не должно проходить одни и те же стадии и этапы. Поэтому исследователи данной темы разработали целый ряд методик, концепций и подходов к управлению изменениями, тем самым облегчив задачу современным руководителям. Но не стоит забывать, что при внесении своего творческого вклада, особого внимания к процессу изменений эффективность проделанной работы будет гораздо выше.

2.      Подготовительные этапы к управлению изменениями

Организационные изменения происходят по предсказуемым схемам. Поэтому руководители должны начинать руководить изменениями еще до наступления времени изменений.

Изменения имеют свой жизненный цикл, и некоторые проблемы являются типичными для каждого этапа этого цикла.

Задача менеджмента состоит:

- в устранении проблем, типичных для этапа жизненного цикла организации

- в подготовке организации к решению проблем, ожидающих ее на следующем этапе.

Современный эксперт в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путём внесения кардинальных изменений Ицхак Кальдерон Адизес являлся ярым сторонником и пропагандистом идеи жизненного цикла организации. Эту же метафору он учитывает и в управлении изменениями [1].

Рисунок 1 - Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу

Представленный рисунок ценен тем, что на нем указаны также самые востребованные роли менеджеров на каждом этапе. Подготавливая изменения необходимо учитывать то, каких руководителей будет не хватать и начинать работать в этом направлении.

Ролевая (или функциональная) модель Адизеса в управлении организацией - очень удобный инструмент. Быть менеджером и не учитывать заложенную в модель идею - несовместимые явления.

Тот момент, когда необходимо начинать изменения - является очень важным. В этом случае пословица "дорога ложка к обеду" - может стать развилкой на дороге: налево пойдешь - осуществишь изменения; направо пойдешь - неудача ждет.

К сожалению нельзя четко определить время проведения изменений. Но ждать, пока это станет очевидным, нельзя. Все решает правильный выбор времени [1].

Многие специалисты утверждают, что даже тем, кто придерживается научного подхода в менеджменте, придется в некоторых моментах положиться на инстинкт и собственное мнение.

Большинство стратегически переломных моментов появляются неожиданно. Часто они не очевидны до тех пор, пока руководитель не посмотрит на произошедшие события в ретроспективе. Поэтому руководителю организации и ее сотрудникам необходимо быть терпимыми к неопределенности и не впадать в панику при наступлении изменений, а быть готовыми к проведению долгих дискуссий и напряженных споров по осуществлению изменений.

Далее необходимо сказать о создании условий для проведения эффективных изменений в организации.  Перед началом проведения изменений необходимо понять, какого уровня сложности преобразования предстоят. Это поможет в будущем не распылять усилия и ресурсы, и направить их на решение наиболее важных задач.

Сотрудникам необходимо увидеть смысл в изменениях и принимать его. Для этого руководство организации должно предложить убедительную легенду, которая поможет работникам понять преобразования, принять их и найти свою роль в происходящих событиях.

Системы управления должны подкреплять изменения. Новые требования к сотрудникам должны вознаграждаться и поддерживаться структурами и процессами организации. Это позволит направлять работников в желаемое русло.

Сотрудники должны иметь необходимые навыки. В случае их отсутствия, организации необходимо помочь работникам в обучении, предоставить возможность обмениваться опытом.

Лидеры должны быть увлекающим примером нового поведения. Глядя на влиятельных руководителей на каждом из организационных уровней, сотрудники делают вывод о том, насколько серьезно организация относится к переменам. Лидеры и мнения групп формируют мировоззрение работников и служат примером для подражания или способом вынуждения вести себя определенным способом.

Необходимо формировать запас материальных, человеческих и временных ресурсов, который позволит вести работу над изменениями в момент стратегических переломных моментов без ухудшения положения организации.

Каждое из условий выглядит независимым и создается соблазн реализовать только те, которые получается. Но когда речь идёт о глубоком уровне изменений, необходимо соблюдение всех условий.

3.      Анализ различных подходов к этапам управления изменениями

3.1    Модель управления изменениями Курта Левина

Курт Левин эмигрировал из Германии в Америку в 1930-х. Исследователь был признан «основателем социальной психологии», сразу объявив сферой своих интересов человеческий аспект изменений.

Его интерес к группам привел к исследованиям, сфокусированным на факторах, влияющих на людей при изменениях. Результатом стало выявление трех этапов, необходимых для успешного изменения.

Курт Левин предложил трехэтапную теорию изменений, широко известную как «Разморозь, Измени, Заморозь» (или Заморозь снова). Можно усложнять эти стадии, но не все видят в этом необходимость. При работе с ней необходимо осознавать, что эта теория часто подвергалась критике за «упрощенность».

Многое изменилось с момента первого появления теории в 1947 г., но модель Курта Левина до сих пор актуальна. Многие современные модели изменений базируются на ней.

Модель включает три этапа:

1. Размораживание;

2. Движение;

3. Замораживание.

Рисунок 2 – Модель управления изменениями Курта Левина

Рассмотрим поочередно подробнее все три стадии предложенной модели.

1 Этап: Разморозь

Стадия «Размораживание» вероятно одна из важнейших для понимания того, что мы живем в эпоху перемен. Это некий этап подготовки к переменам. Он включает в себя осознание того, что перемены необходимы, и готовность двигаться вне нашей «комфортной зоны».

Первая стадия заключается в подготовке себя или других перед изменениями (в идеале создается ситуация, в которой мы сами хотим этих изменений).

Чем больше необходимого в перемене, чем более она срочна, тем более мы мотивированы ее принять и сделать.

Дедлайн ассоциируется с наградой или наказанием – в зависимости от результатов работы. Если нет четких сроков, то побуждение к изменениям гораздо меньше их необходимости. В этом случае куда меньше мотивации приступить к изменениям и преуспеть в этом.

Разморозка и получение стимула к изменениям заключается во взвешивании всех доводов «за» и «против», и подсчету перевешивают ли аргументы «за», до того, как приступать к действиям. На этой стадии происходит переосмысление организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них. В этот период организация должна стать менее стабильной, словно на время размороженная. В качестве эффективного инструмента разморозки предлагается использовать "Анализ силового поля" (Force Field Analysis).

Анализ силового поля – это причудливый способ выразить, что есть множество разных факторов (сил) за и против изменений, о которых необходимо знать. Если факторы «за» перевесят факторы «против», мы сделаем изменения. Если же нет, то мы крайне не заинтересованы  в изменениях, и любые толчки и побуждения вызовут лишь раздражение.

Автор предлагает рассматривать изменение не как событие, а как баланс динамичных сил. Смысл в том, что находясь в состоянии покоя, система имеет набор сил давящих на определенную характеристику с противоположным знаком: одни желают изменить характеристику, другие сопротивляются изменениям. В этом случае, чтобы начать изменения необходимо:

      усилить силы, действующие за изменения;

      уменьшить силы, действующие против изменения;

      изменить знак сил, действующих против изменения.

Рисунок 3 – Анализ силового поля

Рассматриваемыми силами могут быть сотрудники, правила, ресурсы, временные ограничения, отношения в коллективе и т.д.

Для эффективного применения данного подхода необходимо:

      определить задействованные силы;

      выделить наиболее влиятельные;

      рассмотреть возможности влияния на выбранные силы.

Использование анализа силового поля помогает:

      Приобрести опыт диагностики влияющих на состояние организации сил;

      Учесть силы сопротивления;

      Сдвинуть ситуацию из положения равновесия.

Привлечение к обсуждению сотрудников организации позволяет:

      уменьшить сопротивление персонала с помощью вовлечения;

      учесть разные взгляды;

      повысить осведомленность персонала о процессах в организации.

Первая стадия «Размораживание» заключается в поиске стимулов и побуждений к переменам для нас, департамента или целого бизнеса. Анализ силового поля Курта Левина – эффективный способ понять этот процесс, и существует множество идей, как это сделать.

2 этап: Измени

Курт Левин понимал, что изменение – это не сиюминутное событие, а процесс. Он назвал этот процесс переходом, движением. Переход – это внутреннее движение или путешествие, которое мы совершаем в ответ на изменение. Второй этап происходит, как только мы совершаем необходимое изменение. Стадия движения знаменует собой процесс перехода из одного (КАК ЕСТЬ) в другое (КАК ДОЛЖНО БЫТЬ) состояние.

Люди «размораживаются» и двигаются навстречу новому способу существования.

При этом, этот этап – один из сложнейших, поскольку люди неуверенны и даже напуганы. Это непростое время, когда люди узнают о переменах, и тут необходимо время осознать эти изменения и работать с ними. На этом этапе необходима поддержка, которая может быть в форме тренингов, коучинга, а ошибки необходимо воспринимать как часть процесса.

Ролевые модели и разрешение принимать собственные решения помогут свершению перемен. Руководству необходимо поддерживать у сотрудников веру в успех. Также необходимо поддерживать у людей ясную картинку желаемых перемен и выгоды, которые принесут эти перемены.

3 этап: Заморозь

Как гласит название этапа, здесь важно установить стабильность после того, как изменение произошло. Стадия замораживания представляет собой стабилизацию организации и цементирование нового состояния. Изменения приняты и стали нормой. Люди создают новые отношения и возвращаются к рутинным делам. Это может занять время. Смысл в том, что процесс внедрения нового не всегда является изменением. Ведь очень часто, через какое-то время после окончания проекта, организация отказывается от его результатов, перестает использовать внедрение. Модель К.Левина учитывает такое понятие, как гомеостаз (свойство системы стремиться к восстановлению).

Очень часто люди считают, что на этот этап времени нет. И это вызывает критику модели Курта Левина.

В нашу эру перемен следующее изменение может наступить через неделю или раньше. Нет времени погрузиться в спокойную рутину. Необходимость этого этапа не согласуется с современным осмыслением перемен как некоего постоянного, зачастую хаотичного процесса, где требуется значительная гибкость.

Так современные течения отходят от концепта «заморозки». Напротив, следует рассматривать финальную стадию как нечто гибкое. Таким образом, разморозка для следующего изменения пройдет легче.

При сегодняшнем темпе жизни критика вполне логична. Но для лучшего понимания модели, обратимся к словам Курта Левина. В 1947 г. он писал:

«Изменение групповой работы в сторону высшего уровня зачастую краткосрочно, после «укола в руку», жизнь группы вскоре возвращается на предыдущий уровень. Это указывает на то, что недостаточно рассматривать как цель достижение нового уровня. Постоянство нового уровня, или же постоянство на необходимый срок, должны рассматриваться в качестве цели» [5].

Левин озабочен поддержанием перемен и обеспечением того, что желаемая перемена принята и поддерживается в будущем. Без этого люди имеют тенденцию возвращаться к тому, чему привыкли. Под этим Курт Левин понимает заморозку – поддержание того, что желаемое изменение не исчезнет.

Рассматривая изменение как путешествие, предполагается, что у путешествия есть начало, середина и конец. В реальности это путешествие бесконечно. Но оно включает много передышек. Возможности ненадолго остановиться. Но не окончательный конец.

Модель Курта Левина позволяет легко и понятно обрисовать процесс перемен. Конечно, каждую стадию следует расширить для большего понимания процесса. Применение принципов Разморозки, а в особенности анализа силового поля, на индивидуальном уровне позволяет понять, как мы сами справляемся с переменами.

3.2    Восьмиэтапная модель Джона Коттера

Джон Коттер из Гарвардского Университета является блестящим теоретиком поведения в организации. Он сумел представить процесс изменения организации так, что это стало доступным для понимания. Восьмиэтапная модель Коттера поможет разобраться в этом процессе и взять его в свои руки [4].

Рисунок 4 –Восьмиэтапная модель Коттера

1.      Создание ощущения безотлагательности перемен

Первый шаг в процессе изменения — создать понимание того, что они необходимы. Джон рекомендует это для того, чтобы в организации было установлено ощущение безотлагательности. Необходимо также исследовать рынок и конкурентоспособные факторы, обеспечив этой информацией организацию. Обсуждая угрозы и возможности на рынке, а также сильные и слабые стороны организации, руководитель может обучить сотрудников эффективно ответить на изменяющиеся условия.

2.      Построение руководящей изменениями коалиции

Следующий этап предполагает создание руководящей коалиции — группы людей с достаточной властью и доверием, чтобы вводить изменения в организации. Часто это — исполнительная команда, которая отвечает за организацию. Часто совершаемая ошибка состоит в том, что иногда процесс изменения делегируется сотрудникам с меньшей властью или кому-то, кто не пользуется доверием персонала. Это — безошибочный способ пустить под откос все предпринимаемые усилия по внедрению изменений и гарантировать провал. Руководитель должен знать, что лучше это доверить людям, которые смогут сделать изменения реальностью.

3.      Разработка видения и стратегии

Создание видения того, как будут выглядеть изменения в конце процесса — первая и самая важная задача руководящей коалиции. Это видение используется, чтобы структурировать и направить усилия по изменению. Но одно только видение не будет работать. Необходим план, часто называемый стратегией, который поможет достигнуть этого видения. Чтобы сделать план эффективным, команда по внедрению изменений должна донести это видение до остальных сотрудников.

4.      Донесение видения изменений

Руководящая коалиция должна моделировать поведение, ожидаемое от служащих. Если персонал не поймет видение изменений, то он может не принять новые правила поведения. Чтобы гарантировать, что каждый верно понимает видение и стратегию, руководитель должен отслеживать, чтобы команда постоянно общалась, используя для этого все возможности, в том числе речи руководства компании.

5.      Наделение полномочиями

Руководящая коалиция должна помочь избавиться от любых препятствий на пути к изменениям, которые могут подорвать усилия организации в этом направлении. Точно так же, важно поощрять каждого, кто готов брать на себя некоторые риски, связанные с процессами изменений.

6.      Достижение быстрых результатов (краткосрочных побед)

На этапе краткосрочных достижений лидеры могут продемонстрировать сотрудникам краткосрочные, но бесспорные достижения, достигнутые за довольно короткий период времени. Когда эти достижения происходят снова и снова, растет энергия, скептики отставляют в сторону свой скептицизм, а циники оказываются в изоляции. Люди хотят видеть успех, особенно в том хаосе, который следует за процессом изменения. Необходимо сделать так, чтобы персонал замечал маленькие победы, благодаря чему начал бы верить в большой успех, а, значит и в то, что изменения возможны. Признание заслуг тех людей, которые принесли организации эти победы, помогут укрепить стремление команды к установлению изменений.

7.      Закрепление достижений и дальнейшее проведение изменений

На этом этапе достигнутый уровень доверия используется для того, чтобы расчистить дорогу движению в выбранном направлении, и непрерывно производить одну за другой волны перемен. После того, как в организации произошли изменения, менеджер может также провести диагностику уровня развития адаптационных способностей, чтобы понять, как служащий перенес изменения.  Оценка уровня развития адаптационных способностей позволяет определить, насколько испытуемый адаптирован к той среде, в которой находится, и обладает ли он адаптационными способностями, необходимыми для дальнейшей деятельности.

8.      Закрепление новых подходов в корпоративной культуре

Наконец, организация уже оперирует совершенно по-новому, став гораздо более продуктивной и инновационной. Новые привычки становятся частью организационной культуры, и после этого закрепляются, так, что можно не бояться возвращения всех процессов «на круги своя». Необходимо делать акцент на связи между нововведениями и успехом организации, — это укрепляет изменения. Наконец, много людей боится, что хорошие изменения могут сойти на нет в результате изменений в руководстве. Таким образом, жизненно важно гарантировать, что руководство развивается в том же направлении, и будет способствовать укреплению изменений.

Главное не забывать, что при отсутствии грамотного лидера у руля изменения не будут качественными, как бы вы ни старались, причем лидеры существуют и нужны на всех уровнях организации. Они энергичны, имеют свежий взгляд на вещи, готовы преодолевать любые преграды. Как правило, они очень заинтересованы в своей работе, увлечены ей. Но самой главной чертой лидера является постоянное желание учиться, они получают удовольствие от преодоления препятствий, от риска, они открыты для новых людей и идей.

На мой  взгляд, этому  плану не хватает самого малого, а именно  предварительного консалтинга по вопросам управления изменениями, и обучения команды технологиям управления изменениями. К недостатку данной модели также возможно отнести то, что автор выделяет определенное количество стадий, не доказав, что других стадий не может быть.  Кроме того, модель не включает способы измерения успешности прохождения стадий.

3.3 Подход к управлению изменениями Кристиана Фрайлингера

и Иоганнеса Фишера

Австрийские ученые посчитали, что модели Джона Коттера не хватает некоторых этапов. Модель Фрайлингера-Фишера выглядела следующим образом:

1 этап: Появление неуверенности                2 этап: Укрепление коллективного сознания проблемы                3 этап: Образование коалиции руководителей

             4 этап: Видение и цели: предпосылки изменений               5 этап: Доведение до сотрудников видения перемен (коммуникации с сотрудниками)               6 этап: Управление проектами               7 этап: Воодушевление всех сотрудников

              8 этап: Планирование краткосрочных успехов              9 этап: Закрепление в организационной культуре               10 этап: «Петли» обратной связи

Кр.Фрайлингером и И.Фишером были добавлены следующие этапы:

      укрепление коллективного сознания проблемы;

      управления проектами;

      «петли» обратной связи.

Рассмотрим предложенные авторами дополнительные этапы:

1. Укрепление коллективного сознания проблемы – исключительно важный этап, о чем также говорит Коттер, однако при этом, не акцентирует на этом внимание. Авторы же подчеркивают, что важно «настолько укрепить коллективное сознание проблемы среди тех людей, которых затрагивают эти изменения, чтобы желание перемен не прошло мимо их ушей и глаз и стало неизбежным».

2. Управление проектами – данный этап необходимо выделить особенно. В случае если каждое преобразование будет рассматриваться как проект, а не как текущую деятельность подразделения/организации – этот этап исключительно важен. На самом деле ответ на вопрос, является управление изменениями проектом или это процесс, как и любой другой процесс, работающей в организации, зависит от определенных критериев:

·   типа организации;

·   масштабов изменений;

·   степени зрелости организации (этапа развития организации в соответствии с жизненным циклом).

Авторы подчеркивают необходимость вводить принципы проектного управления при проведении изменений. При этом они указывают на то, что эффективное управление проектами не всегда имеет место в организациях.

Особенно выделяют авторы личность руководителя проекта. По их мнению, для эффективного управления проектами необходима «интегрирующая личность, которая подходит для выполнения сложной задачи сообщения и коммуникации видений».

Основной вывод сделанный авторами заключается в формуле – «успешное управление проектами обеспечивает то, что изменения также будут иметь успех».

3. Петли обратной связи – данный этап, по мнению авторов, указывает на процессный характер управления изменениями. Таким образом, исследователи подчеркивают, что этапы не должны следовать в жесткой последовательности, то есть в процессе преобразований должны быть предусмотрены контрольные точки, в которых, в случае существенных расхождений фактической ситуации от плановой, возможно вернуться на несколько шагов назад или, если это необходимо, полностью начать процесс заново. В этом контексте «обратная связь» является элементом системы измерения качества проведенных изменений.

Авторы отмечают, что «петли обратной связи» можно использовать как дополнительный инструмент стимулирования, что может способствовать изменению организационной культуры. Так, сотрудники, дающие «обратную связь», автоматически получают статус эксперта, то есть повышают свой статус до уровня руководителей, что оказывается сильное мотивационное воздействие [8].

3.4 Модель «прерванного равновесия» Майкла Тушмана

Модель прерванного равновесия также опирается на чередование эволюционных и революционных этапов в развитии компании, однако отрицает «предначертанность» этапов (по сравнению с моделями жизненного цикла) и описывает определенные условия, только при выполнении которых и возможен переход из одного состояния в другое [7]. Тушман и соавторы подробно описывают основные задачи команды лидеров в процессе каждого из двух типов организационных изменений (эволюции и революции). Однако, проанализировав указанные перечни действий в двух ситуациях, можно обнаружить, что оба они являются вариантами «рецепта по Левину», только реализованными либо быстрыми, либо медленными темпами.

3.5 Модель Джинни Даниэль Дак

Интересный подход к разделению управления изменениями на этапы был представлен Джинни Даниэль Дак в работе «Монстр перемен» в 2001 году.

Сама работа, в большей степени представляет собой, выдержки из консалтинговой практики (автор, на момент издания работы, являлась старшим Вице-президентом The Boston Consulting Group), то есть некие «путеводные записки» консультантов. Научные обоснования, безусловно, здесь отражены в меньшей степени, чем у Коттера. Данный факт обусловлен, в том числе тем, что автор насчитывала на «широкую» аудиторию (на это указывает и название работы).  Дак называет этапы процесса управления изменениями фазами («динамические фазы кривой перемен»).

Видение перемен и, соответственно этапов к управлению переменами, достаточно современны у данного автора.

Рисунок 5 – Кривая перемен Джинни Даниэль Дак

Основная идея Дак состоит в том, что организационные изменения – есть динамический процесс. При этом во главу угла Дак ставит человеческие взаимоотношения (комплекс человеческих проблем, связанных с организационными преобразованиями).

Динамическими фазами кривой перемен являются фазы:

·         застоя;

·         подготовки;

·         реализации;

·         проверки на   прочность;

·         достижения цели.

Так как о некоторых этапах было сказано ранее, в рамках данной курсовой работы детально рассмотрены только те фазы, которые принесли что-то новое в направление управления изменениями. Таким образом, интерес представляют следующие фазы:

·   застой;

·   проверка на   прочность;

·   достижение цели.

Фаза «Застой»

Дак выделяет следующие причины застоя в компаниях:

·   слабость стратегии;

·   отсутствие лидера;

·   изменения на рынке;

·   провал продукта или отсутствием новых товаров и услуг;

·   ограниченность ресурсов (в первую очередь, человеческих);

·   устаревание технологий и процессов;

·   невыполнение планов.

Данная фаза является крайне опасной для организаций, так как в таком состоянии риски, связанные с проведением изменений, в видении руководителей компании приобретают исключительно высокую степень, хотя, на самом деле, реальное положение дел может отличаться.

Подобное может приключиться с любой организацией. Например, в начале девяностых период застоя, вызванный отсутствием четкой стратегии, пережила даже такая компания, как America Online (AOL)—крупнейший сетевой портал. А под конец того же десятилетия в похожей ситуации оказался известный производитель высокотехнологичного оборудования — компания Hewlett-Packard. Причиной этого явилась неразбериха с номенклатурой товаров в подразделениях, не связанных с производством принтеров. В восьмидесятые годы от этого серьезно пострадала даже такая компания, как IBM, закосневшая в своих корпоративных принципах и чересчур полагавшаяся на традиционные технологии. Не минула чаша сия и крупнейшего в мире производителя товаров для бритья — компании Gillette, упорно пытавшейся добиться успеха с помощью методов, эффективных в прошлом.

Даже вновь созданные компании и крошечные софтверные фирмы проходят через кратковременные периоды застоя, когда обнаруживают свою оторванность от потребностей рынка или отсутствие новых работающих идей.

Дак предлагает следующие способы выхода из застоя:

·   Осознание, что компания находиться в состоянии застоя. В качестве доказательств и мощного стимула может стать кризис.

·   Диагностика степени состояния застоя (выявление причин, анализ информации трех видов: количественной информации, внешней и внутренней качественной информации).

·   Вмешательства авторитетных лиц/органов управления (генеральный директор, совет директоров, крупные акционеры, определенные комитеты).

·   Внешние и внутренние действия. К внешним действиям можно отнести слияния и поглощения, выкуп компании менеджерами. Внутренние действия включают в себя продажу активов, изменение организационной формы, реорганизацию, меры по снижению затрат и выпуск акций в свободную продажу на бирже.

Избежать данной фазы, исходя из опыта Дак, удается компаниям с определенной корпоративной культурой, способной реагировать на внешние и внутренние изменения и двигать организацию к необходимым переменам.

Фаза «Проверка на прочность»

На этом этапе исключительно важно не принять завершенные изменения за окончательный результат. Таким образом, автор отмечает необходимость сопровождение изменений, так как в случае отсутствия сопровождение высока вероятность возврата к прежнему состоянию. Это может приводить к использованию привычных (старых) методов работы, увеличению показателя текучести персонала, снижению мотивации к работе и прочее. Кроме этого на фоне достигнутых результатов появляется и «усталость» от перемен, что, исходя из опыта Дак, приводит к снижению концентрации усилий на изменениях.

Для успешного прохождению данного этапа Дак рекомендует:

·   анализировать достигнутые результаты;

·   признавать возможные неудачи;

·   сохранять концентрацию ресурсов;

·   продолжать управление ожиданиями, энергией, опытом сотрудников;

·   продолжать агитацию сотрудников.

Фаза «Достижение цели»

На фазе достижения цели вся тяжелая работа и долгие часы бдения наконец начинают приносить плоды. Конкретные задачи решены, перемены в различных областях деятельности организации произошли и теперь работают друг на друга.

На данном этапе Дак предлагает следующие действия:

·   Осветить достигнутые результаты;

·   Вознаградить  отличившихся сотрудников;

·   Проанализировать весь процесс изменений;

·   Сформировать выводы из неудач и ошибок.

Эта фаза замыкает полный цикл организационного развития, поскольку по ее окончании наступает новый период застоя. И хотя он не будет похож на прежний, деятельность организации окажется парализованной, да и проблем не убавится. На фазе достижения цели главная опасность заключается в убаюкивающем «чувстве глубокого удовлетворения». Испытывая законную гордость за достигнутое, сотрудники организации хотели бы погреться в лучах славы. Однако слава земная недолговечна, а кроме того, она еще и усыпляет. Прежде чем вы успеете это осознать, новое мышление — плод тяжелого труда — станет догмой, в то время как рынок не прекращает своего развития, а запросы клиентов продолжают расти.

Лишь немногие руководители понимают, что наиболее важным результатом их деятельности является не осуществление конкретной программы преобразований, а обучение организации науке постоянного изменения и адаптации, равно как и развитие потребности в постоянном изменении [3].

4. Сравнение подходов и выбор наиболее эффективного

Проанализированные ранее подходы будут сравнены в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнительный анализ подходов к этапам управления изменениями

Проанализировав и сравнив различные подходы к этапам управления изменениями, можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и результативными для организации являются «Восьмиэтапная модель Джона Коттера» и «Модель Джинни Даниэль Дак». Это объясняется тем, что при осуществлении изменений, этот процесс касается каждого из сотрудников при полном взаимодействии и сотрудничестве, ведь человеческий фактор играет важную роль в построении эффективной организации.

Вследствие этого, необходимо привести примеры внедрения данных подходов в различных организациях.

Джон Коттер в своей книге «Суть перемен: Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации» проводит опрос у большого количества руководителей организаций, которые рассказывают о проблемах, существовавших в их компаниях и о способах преодоления этих проблем. Вот одна из историй. Крупнейшая компания по продаже перчаток «Imperial Trade» имела большие проблемы с процессом продаж. Множество денег тратилось впустую. Руководству даже не было известно, сколько денег тратилось. Руководитель компании привлек одного из сотрудников к анализу данной проблемы путем выяснения цен на перчатки на различных фабриках, где закупался товар. Выяснилось, что одни и те же перчатки покупаются на различных фабриках по различным ценам. Затем, работник пригласил на совещание всех сотрудников, связанных с покупкой перчаток на фабриках и наглядно показал им, что одни и те же перчатки имели разную цену. Тем самым до сотрудников была донесена информации о необходимости перемен, так как они все осознали, в чем была ошибка ведения дел в организации в прошлом. На этом же совещании были проведены обсуждения об оптимальной цене поставки с учетом затрат на доставку и скидок, которые предоставляли поставщики. Тем самым, организация снизила затраты на продажу, проведя необходимые изменения в процессе поставки товара [3].

Джинни Дак также говорит о необходимости взаимодействия со всеми сотрудниками организации для обеспечения эффективности. Для этого в своей книге она приводит пример компании Web Master Inc. Директор по новым видам продукции Фредрик после провала пилотного проекта, реализованного компанией решил, что время решительных действий настало. Он созвал открытое заседание, пригласив на него всех сотрудников компании. Заседание было посвящено тому, как вернуть процесс преобразований в нормальную колею. Несмотря на то что в зале заседаний яблоку было негде упасть, большинство приглашенных пришли из любопытства или же были настроены скептически.

— Просто пришел посмотреть на представление, — сказал, привалившись к стене, один из программистов. Фредрик начал собрание с честного и прямого рассказа о том, что к тому времени не складывалось. Затем он предложил членам команды проекта дополнить свое выступление и отметить те проблемы и детали, которые еще не были озвучены. Неожиданно для всех слово взяла сотрудница по имени Дженис, которая начала возбужденно говорить о невозможности достучаться до руководства, когда требуются дополнительные ресурсы или возникают разногласия между подчиненными. Пока она говорила, Фредрик подошел к доске и написал: «Руководству компании: быть внимательней и реагировать быстрее». В ответ по залу прокатился смешок. Когда Дженис закончила, Фредрик обратился к собравшимся.

— Нам нужна поддержка — это очевидно. Пилотный проект —всего лишь проба. Но если он не работает, не будут работать и следующие проекты, а это неприемлемо. Я и вся наша команда пришли сюда, чтобы услышать ваши идеи. Мы будем признательны за любую помощь и, как полагается при мозговом штурме, не примем решения до тех пор, пока не рассмотрим все предложения.

Поначалу люди колебались, однако, убедившись, что Фредрик и его команда воспринимают новые идеи с заинтересованностью, осмелели. Собрание продолжалось около трех часов.

Под конец собрания Джинни Дак подошла к тому скептически настроенному программисту.

— Ну и что вы об этом думаете? — спросила она его.

— Это было потрясающе! Ни за что бы не поверил, если бы не видел сам. Я думал, они понесут пургу в свое оправдание, но Фредрик выложил все как есть, да еще и позволил Дженис наехать на руководство. Неудивительно, что люди согласились помочь.

Затем, после долгой паузы, он добавил:

— Да, мы сегодня молодцы [3].

Как видим, если руководитель просит поддержки, он ее получает.

Данный пример еще раз доказывает необходимость этапа привлечения сотрудников всех уровней к взаимодействию и выработке идей и предложений.

На мой взгляд, если только один человек понимает видение изменения и верит в него, это приемлемо лишь для диктатора, но не для успешного руководителя. Стадия активации сотрудников призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание.

По моему мнению, причины этого заключаются в том, что в этом случае становится легче мотивировать сотрудников к эффективному осуществлению изменений. Снижается уровень их сопротивления, так как создание приверженности является одним из проявлений участия. Если люди верят, что проведение изменений стоит того, чтобы их поддерживать, им гораздо легче принимать какие-либо негативные их стороны.

Лидер, которым в данном случае является человек, занимающийся проведением изменений, не должен думать, что приверженность возникает после простого объявления или опубликования служебной записки. Он должен запустить своеобразную «волну»: внушить эту идею ключевым менеджерам, чья помощь необходима при осуществлении изменений, которые, в свою очередь, повлияют на своих подчиненных, и, таким образом, никто не останется в стороне.

Этот процесс можно эффективно начать с серии встреч, на которых сам лидер объяснит видение и планируемые изменения, с помощью которых предполагается претворить это видение в жизнь. Если изменения очень масштабны, такие встречи вполне можно проводить на разных уровнях организации, тогда они будут представлять собой некий каскад.

Проанализировав представленные выше подходы к этапам управления изменениями, а также сравнив их друг с другом, для автора курсового проекта является необходимым такой шаг как разработка рекомендаций по проведению изменений в конкретной организации.

В качестве организации выступит компания SELVE. Более 25 лет компания SELVE производит высококачественную оконную фурнитуру для окон из пластика, дерева и алюминия. Рынками сбыта компании SELVE до 2010 года были исключительно рынки Европы – Германия, Франция, Испания, страны Бенилюкс.

Там продукция уже завоевала популярность и своего покупателя. В конце 2009 руководство компании приняло программу о расширении рынков сбыта, в том числе и в Восточной Европе. Начало 2010 года ознаменовано открытием Представительства компании SELVE в России.

В российском представительстве на сегодняшний день созданы и работают направления: фурнитура, роллетентехник, рекламы и маркетинга.

SELVE RUS – достаточно молодая компания. Безусловно, компания нуждается в эффективных изменениях и преобразованиях.

В области качества производимой продукции SELVE использует современные технологии, высокие стандарты качества. Множественные проведенные испытания подтверждают, что фурнитура Selve обладает такими же высокими техническими характеристиками, что и другие немецкие и ли австрийские марки фурнитур, уже давно существующие на российском рынке и отлично подходит для суровых климатических условий. В организации работает высококвалифицированный персонал, имеющие необходимый опыт работы и знания для эффективных взаимодействий с партнерами и клиентами компании. На производстве используется исключительно современное производственное оборудование.

Рассмотрев работу компании на российском рынке, автором курсового проекта были выявлены плюсы развития организации. Но любой организации всегда нужно стремиться к преобразованиям и улучшениям. На мой взгляд, в компании существует проблема продвижения продукции на российском рынке, поиска новых клиентов и создания конкуренции на рынке.

Первым шагом в осуществлении изменений в продвижении продукции и устранения проблем выступает создания в организации ощущения, что необходимо что-то менять и развиваться. Необходимо исследовать рынок, а также основных конкурентов, выявить сильные и слабые стороны собственной компании, а также угрозы и возможности, которые встретятся на пути. На мой взгляд, начальным этапом должен заниматься именно руководитель компании. Именно он принимает окончательное решение о начале преобразований. Невозможно реализовать изменения, если руководство организации само не проникнется уверенностью в необходимости изменений и не будет активно вовлечено в процесс.

Далее руководителю необходимо создать группу, которая будет впоследствии управлять изменениями. В компании SELVE на данный момент работает небольшое количество персонала, поэтому, по моему мнению, каждый из сотрудников обязан привнести свой вклад в успешное проведение изменений. 

Создание видения и стратегии является неотъемлемой частью процесса проведения изменений. Необходимо четко определить цель своих действий и план, по которому будут проходить все намеченные задачи. Современные руководители должны уделять больше внимания вопросам дисциплины, задавая организации нужное направление движения. Цель продвижения продукции компании SELVE на российском рынке может быть представлена как система из трех компонентов – информирование, убеждение и напоминание. Информирование – это первоочередная цель продвижения, так как люди не могут купить товар до тех пор, пока не узнают о его существовании или не поймут, для чего он может им понадобиться. Потенциальным потребителям нужно знать, где можно найти тот или иной товар, сколько он будет стоить и как им пользоваться. Убеждение – также важный элемент продвижения, поскольку большинство людей нуждается в мотивации выбора того или иного способа удовлетворения своих потребностей. Если потребители никогда раньше не пользовались данным товаром, их надо убедить в его достоинствах. А если они привыкли пользоваться товарами конкурирующей марки, их надо уговорить сменить ее. И наконец, напоминание о возможности приобрести тот или иной товар и его достоинствах также необходимо, так как это стимулирует дополнительный спрос.

Информирование, убеждение и напоминание - это основные цели продвижения в целом, тогда как каждое отдельное мероприятие в области продвижения направлено на решение конкретных задач. К последним относятся привлечение новых покупателей, повышение спроса со стороны уже существующих покупателей, помощь торговым агентам, поддержание устойчивого уровня сбыта, создание известности товарному знаку фирмы, формирование "портфеля продаж" и оказание влияния на потребителей, принимающих решения о покупках.

Следующий шаг – донесение видения изменений. Все сотрудники, занятые процессом проведения изменений, должны четко осознавать их необходимость, а также иметь ясную картину о результатах и последствиях преобразований. Несмотря на то, что продвижение, вне всякого сомнения, выполняет много полезных функций, некоторые критически настроенные люди видят и некоторые минусы в данном процессе. Некоторые из них могут посчитать, что деньги, вложенные в продвижение, могли бы быть с большим толком потрачены на изобретение новой продукции или улучшение качества уже существующей. Поэтому рабочая группа во главе с руководителем обязана донести до каждого, что ситуация изменится исключительно в лучшую сторону.

Также на данном этапе сотрудникам необходимо высказать свое мнение и свое видение о том, как нужно продвигать продукцию на рынке. Работниками могут быть предложены следующие формы продвижения продукции SELVE:

      Личные контакты с потенциальными клиентами

      Реклама, достоинством которой является воздействие на широкую аудиторию

      Организация специальных проектов или выставок, посвященных продукции компании

В процессе обсуждения будут выслушаны все мнения и предложения. Итогом обсуждения будет наделение полномочиями сотрудников организации SELVE.

Внедрение проекта будет осуществляться по следующим направлениям:

1.      Специалистом по маркетингу и рекламе будет поручена разработка сайта компании со всей необходимой информацией о продукции и необходимых контактах. Для продвижения сайта будут использованы рекламные проспекты, газеты, журналы и телевидение.

2.      Непосредственно реклама продукции. Стартовала рекламная компания SELVE. Рекламные щиты установлены на центральных автомагистралях при въезде и выезде из города. Они знакомят конечного потребителя с продукцией компании. Телефоны и адреса торговых представительств компании, расположенные на щитах, помогут потенциальным покупателям быстро сделать свой заказ.

3.      Организация выставок и презентаций. В апреле 2011 года в Москве в «Крокус Экспо» была проведена строительная и интерьерная выставка MosBuild 2011, на которой был представлен стенд SELVE. Информация о проведении выставке, а также пригласительные билеты были представлены на сайте компании. В рамках выставки все желающие могли познакомиться с продукцией компании, а также задать вопросы не только сотрудникам российского представительства, но и представителям компании головного офиса SELVE (Германия) директору завода Франку Бендеру, директору по продажам и сбыту Кристофу Бальцеру и руководителю по продажам  Катаржине Качка. Руководство компании SELVE GmbH оценивает результаты работы на выставке, как эффективные.

Таким образом, мы можем видеть, как успешно реализуются проведенные изменения. Итогом продвижения продукции являются расширение клиентской базы, поддержание устойчивого сбыта продукции, а также повышение спроса на продукцию.

Для закрепления изменений руководству компании необходимо закрепление достижений и особенно дальнейшее проведение изменений. Важным элементом в закреплении изменений являются вознаграждения и поощрения за то, чего достигли сотрудники на данном этапе. Сотрудники должны понять, что нельзя останавливаться на достигнутом, а только стремиться к дальнейшему развитию и продвижению продукции.

Заключение

Цель данной работы – сравнение различных подходов к этапам управления изменениями.

В первой главе была доказана необходимость деления такого процесса как управление изменениями на этапы. Четкое видение стратегии реализации намеченного плана действий всегда эффективно сказывается на продуктивности любого процесса, в том числе процесса управления изменениями.

Во второй главе были рассмотрены подготовительные этапы процесса изменений. Ведь  без подготовки не может быть осуществлено никакое управленческое решение. И каждый руководитель обязан это понимать и не упускать данного этапа в управлении изменениями.

В третьей главе были рассмотрены и проанализированы теоретические подходы к этапам управления изменениями Курта Левина, Джона Коттера, Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишер, Майкла Тушмана и Джинни Дак.

В четвертой главе была представлена сравнительная характеристика подходов и выбраны наиболее эффективные из них. Посредством анализа подходов был сделан вывод, что на каждом этапе организационных изменений возникает необходимость вовлечения сотрудников различных уровней в процесс. Руководству необходима их поддержка, сотрудникам необходимо, чтобы мнение каждого из них было услышано.

Обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

По моему мнению, деление процесса управления изменениями на этапы представляет собой эффективную работу всего коллектива, что в будущем приведет организацию к выработке четкой системы функционирования и управления изменениями, а не к адаптации и приспособлению к ним.

Список используемой литературы

1)     Адизес  Ицхак К.  Управляя изменениями Издательство: Питер, 2008 г. Твердый переплет, 224 стр.

2)     Гроув Эндрю «Выживают только параноики Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания»/Пер с англ — М Альпина Паблишер, 2003 —200 с

3)     Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с.

4)     Коттер Джон П., Коэн Дэн С. «Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации» Издательство: Олимп-Бизнес, 2004 г. 256 страниц

5)     Левин Курт, «Новые возможности групповой динамики», Human Relations, том 1, стр. 5-41.

6)     Методические указания к курсовому проектированию по учебной дисциплине «Менеджмент изменений»: для студентов специальности «Менеджмент организации» – 080507 [Текст]/ Государственный университет управления, Институт управления в промышленности и энергетике ГУУ, Кафедра управления организацией в машиностроении; [сост. А.А. Ненахова, Н.Г. Шаламова]. – М.: ГУУ, 2010 – 37 с.

7)     Тушман, Майкл; Управление стратегией инноваций и изменений Oxford Academ, 2004, 656 с.

8)     Фрайлингер К., Фишер И.«Управление изменениями в организации»/Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А.Сергеевой. – М.: Книгописная палата, 2002.

37