Специфика управленческого труда

     Формирование  и реализация полезного эффекта  управленческой деятельности  выступает как длительный процесс, растянутый иногда на месяцы и даже годы.

     Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка ее руководителей.

     Один из методов оценки руководителей – метод оценки эффективности деятельности. 
Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей. 
Метод оценки эффективности деятельности используют для: 
- стимулирования руководителей к достижению поставленных целей; 
- определения целей и задач для руководителей на следующий период; 
- определения кандидатов на перемещения внутри предприятия; 
- принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»); 
- конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

     Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня - тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т.д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня - руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т.д.).

     Метод оценки эффективности деятельности подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т.д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т.д.).

    Различают два вида эффективности управленческой деятельности: экономическую и социальную. 

     Экономическая эффективность.                   

     Основой для оценки экономической эффективности  управленческого труда является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики:

     ·        Соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;

     ·        Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

     ·        Соотношение между приростом  затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление.

     Экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике издержек на тот или иной вид управленческой деятельности. Однако сам факт экономии денег, времени или численности кадров управления будет показателем эффективности лишь в том случае, если качество управления, по крайней мере, не ухудшится. О действительной экономической эффективности управления можно говорить тогда когда затраты на управление не изменились, а качество управления улучшилось;

     затраты на управление увеличились, но еще в  большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным показателем определения эффективности управления является отношение общего или конечного результата производства к совокупным затратам по управлению.

     Управленческий  труд – труд в значительной мере опосредованный, и не всегда можно определить, на каком этапе и/или в каком звене создаются (или не создаются) предпосылки для достижения выдвинутой цели, конечного результата. Есть и такие результаты, которые трудно поддаются количественной и качественной оценке с помощью технико-экономических методов.

     Эффективность социального управления можно довольно точно определить и измерить, исследуя цепь «цель – результат - расходы». При сопоставлении результата с расходами ставится задача: показать степень экономичности управления, т.е. дать ответ на вопрос, «ценой каких расходов было достигнуто данное приближение к цели». Тогда под эффективностью следует понимать как степень достижения цели, так и степень экономичности расходования ресурсов.

     Чисто экономические критерии превращаются в социальные; переплетаясь друг с другом, они образуют единую систему критериев и показателей эффективности общественного производства. Конечный эффект (результат) является скорее ориентиром в системе оценки эффективности управления, чем непосредственно оличественным показателем.

     Кроме производственных и экономических  показателей можно также оценивать  руководителей по достижению поставленных СМАРТ - задач (например, открыть 10 розничных  магазинов, внедрить новую систему  оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т.д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

     Цели  и задачи должны быть поставлены с  учетом известной технологии SMART, где: 
S(specific)-конкретность; 
М(measurable)-измеримость; 
А(achievable)-достижимость; 
R(relevant)–уместность; 
Т (time bound) – временные границы.

     Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей  организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели - обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности – это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

     Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае, вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

     Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как  слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к  достижениям.

     Если  руководители верят, что оценка эффективности  деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

     Для успешного применения оценки эффективности  деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям.Впервые термин "управление по целям" был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям - это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату - достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

     Для успешного применения оценки эффективности  деятельности также необходимо наличие  формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет  четко зафиксировать, а потом  легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

     Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы  планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально.

     Оценка  должна проводиться индивидуально  для каждого руководителя, поэтому  она требует определенных временных  вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки - отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности – не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.[13]