Создание дерева решений и выбор оптимального варианта

План

Вступ;

1. Побудова дерева рішень
1. етапи прийняття рішення;
2. методи побудови «дерева рішень»;
3. теорія ігор і принцип беззбитковості.
2. Вибір оптимального варіанту.
1. Послідовність прийняття рішення;
2. Типи умов при прийнятті рішень;
3. Прийняття рішень в умовах ризику.

Висновки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

При працевлаштуванні на роботу фахівець отримує дві пропозиції, що різко відрізняються один від одного, проте кожна має свої переваги і свої недоліки. Природно, керівна робота пов'язана з великим навантаженням. Інша пропозиція в грошовому відношенні менш вигідно, але не пов'язане з нервовими перевантаженнями. Рішення доводиться приймати ще й в умовах, пов'язаних зі зміною місця проживання і переходу дружини на нове місце роботи.

Співпідпорядкованість, развертиваемость і ранжування цілей  і покладені в основу методу - "дерева цілей". Дерево цілей з  кількісними показниками, що використовуються в якості одного із засобів при  прийнятті рішень, і носить назву "дерев рішень". Головна перевага "дерева рішень" перед іншими методами - можливість пов'язати ставлення цілі з діями, що підлягають реалізації в сьогоденні. "Дерева цілей" доцільно будувати і використовувати при вирішенні складних багатоаспектний проблем, що вимагають декомпозіціонних прийомів аналізу і рішення. Послідовне ділення (декомпозиція) дозволяє знаходити ефективні шляхи вирішення цілого комплексу взаємопов'язаних та взаємообумовлених проблем і завдань. При побудові багаторівневого "дерева рішень" досягнення мети кожного з рівнів моделі забезпечується комплексом заходів попереднього рівня. Кожен рівень "дерева рішень" повинен займати певне місце в ієрархічній послідовності, складеної на основі дотримання причинно-наслідкових зв'язків. Побудова "дерева рішень"  виконується "зверху вниз" - від задач більш складних, більш важливих - до завдань менш складним, менш важливим, що вимагає менше часу (коштів, сил, ресурсів) для їх здійснення. На схемі "дерева рішень" саме верхнє положення займає кінцева мета розв'язання проблеми (кінцевий результат).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Побудова «дерева рішень»

Метод дерева рішень – метод ситуаційного аналізу, сутність якого полягає у процедурі прийняття управлінських рішень з погляду оцінки рівня ризику з певного питання, яке виникає в результаті реалізації будь-яких проектів. Метод дерева рішень найбільш популярний в менеджменті для визначення та вибору оптимального напряму дій із наявних варіантів.

 Метод  дерева рішень – це схематичне подання проблеми прийняття рішень. Дерево рішень подають графічно у вигляді деревовидної структури. Порівнявши рівень витрат і рівень доходу, аналітик (фінансовий менеджер) визначає рівень чистого виграшу і відображає на вузлах дерева через його гілки. Кожна гілка визначає раціональність цього рішення, враховуючи ймовірність настання негативної події.

Таким чином, метод дерева рішень дає змогу  керівнику врахувати різні напрями  дій, узгодити з ними фінансові результати, скорегувати їх зі згідно приписаної їм імовірності, зробити порівняння альтернатив. Невід'ємна частина цього методу – концепція очікуваного значення.

1.1 Основні етапи обґрунтування та прийняття рішення щодо здійснення проекту за допомогою побудови дерева рішень:

Етап 1. Формулювання кінцевої мети проекту.

Етап 2. Визначення сукупності можливих дій для розгляду та аналізу  проекту.

Етап 3. Оцінка можливих варіантів  дій та їх ймовірностей.

Етап 4. Оцінка математичного  очікування можливого доходу.

Етап 5. Прийняття рішення

1.2  Метод побудови дерева рішень доцільно застосовувати на початковій стадії розробки проекту, коли прогнозований стан структурують, виділяючи ключові моменти, в яких слід приймати рішення з певною ймовірністю:

1.Менеджер  думає про можливі дії, що  будуть випливати за прийняттям  будь-якого варіанта рішення.

2. У результаті  цих дій можуть наступити чи не наступити ті чи інші події. Менеджер для себе задає імовірність настання кожної з цих подій. Сума цих ймовірностей повинна дорівнювати 1 чи 100%.

3. Менеджер  оцінює очікуваний ефект кожної  можливої дії, припускаючи, що  кожна подія настала.

4. Підрахувавши очікуваний доход, менеджер оцінює місячний прибуток, отриманий від постачання продукту на кожний з ринків окремо. Розрахунок включає очікуваний ефект, помножений на відповідну імовірність настання. Зрештою, доход від усіх можливих дій підраховується, і на базі цього приймається рішення.

Менеджери, що стоять перед такою проблемою, повинні  не тільки вирішити, на який ринок представити  свій товар у першу чергу, вони повинні також вирішити, чи варто взагалі виходити на другий ринок. Кожна «галузь» дерева показує можливу послідовність рішень і відповідних їм дій. Реальні ж ситуації, що вимагають рішення, звичайно, більш суб?єктивні. Можливо, одна з представлених альтернатив не досягне своєї мети. Можливо, ми будемо мати дві альтернативи, що дають однаковий ефект. Крім того, менеджери повинні усвідомлювати, що можуть виникнути негативні наслідки того чи іншого рішення, хоча на папері воно виглядає відмінно. Зрештою, особі, що приймає рішення, необхідно пам?ятати, що «очікуваний доход» - це математичний компроміс, він рідко відповідає тому результату, що виходить насправді.

Чим складніше  можна вирішити завдання, тим більше має бути число рівнів розгляду проблеми і тим більше число завдань, що вирішуються на кожному рівні.

Поява на кожному  рівні "дерева рішень" цілого ряду умов, безлічі завдань, вирішення  яких має забезпечити досягнення мети вищого рівня, що призводить до необхідності їх ранжирування. При цьому відбувається порівняння завдань, оцінка їх значущості, їх важливості, їх "ваги" у вирішенні вищої за рівнем завдання. Це призводить до необхідності встановлювати пріоритети у вирішенні цих завдань. Досягається це введенням коефіцієнтів значущості відносної важливості (КОВ), які визначаються експертами.

Для кожного "дерева рішень" будується матриця. Часто вводяться коефіцієнти взаємної корисності рішень, одержувані опитуванням експертів. Вони показують вплив ступеня важливості одних рішень на інші.

Для прийняття  рішення збирається необхідна інформація про очікувані виграші при  різних варіантах дій і про  ймовірність відповідних подій.Повертаючись від другого ухвалення рішення до початку, знаходиться переважне рішення.

З'явилися  методи, що дають можливість знайти оптимальне рішення деяких ігрових завдань. Однак набагато частіше ці методи дозволяють тільки глибше розібратися в ситуації, оцінити кожне рішення з різних точок зору, зважити його переваги і недоліки. При цьому вибір рішення в умовах невизначеності пов'язаний з неминучістю елементу ризику.

1.3 Теорія ігор у бізнесі використовується для прогнозування реакції конкурентів на зміну цін, пропозиції додаткового обслуговування, модифікацію старої і освоєння нової продукції і т. п.

При вирішенні  низки практичних задач доводиться приймати рішення в конфліктних ситуаціях. Конфліктна ситуація характеризується наявністю двох або більше протиборчих сторін. Інтереси цих сторін не збігаються, причому кожна з сторін не в змозі повністю визначити результат подій.

Приклади  конфліктних ситуацій вельми різноманітні. Необхідність вибору оптимального способу дій в подібних умовах і викликала до життя спеціальний математичний апарат - теорію ігор. Завданням теорії ігор є вироблення рекомендацій щодо раціонального способу дій учасників конфлікту.

Співвідносна важливість цілей виражається в неоднакових  значеннях, різної їх оцінці. Це дозволяє ранжувати мети, встановлювати пріоритет, виділяти мети найбільш важливі, відносно менш важливі.

Принцип беззбитковості

Цей метод є іншим прикладом  моделі, що допомагає менеджерам визначити, який обсяг випуску продукції  принесе прибуток, а який - збитки. Принцип беззбитковості полягає  у визначенні такого обсягу випуску, за якого загальні витрати дорівнюють загальним доходам.

Щоб використовувати цей  метод, потрібні дані трьох видів, постійні витрати операцій, змінні витрати  виробництва і ціна одиниці продукції.

Постійні витрати - це такі витрати, що не змінюються в короткому  періоді, не залежать від рівня виробництва і продажів. Змінні витрати - такі витрати, що змінюються із збільшенням чи зменшенням обсягу виробленої продукції. Наприклад, якщо ми збільшуємо обсяг виробництва черевиків, то нам буде потрібно більше шкіри, і наші витрати на шкіру збільшаться.

Загальні витрати - це сума постійних і перемінних витрат. Ціна - це сума, отримана від продажу однієї одиниці продукції. Перемноживши ціну на кількість проданих одиниць продукції, одержуємо суму, отриману компанією, що відому як доход компанії.

Прибуток - це те, що залишається  після вирахування загальних витрат із загального доходу. Точка беззбитковості - це той рівень випуску і продажів, за якого прибуток дорівнює нулю, - іншими словами, коли загальний дохід дорівнює загальним витратам.

Щоб визначити, чи принесе  конкретний об?єм виробництва прибуток чи збитки, менеджер може застосовувати метод, скориставшись рисунком.

 

Вибір оптимального варіанту

2.1. Послідовність прийняття рішення:

1.Вибираються критерії, що впливають на вибір: оклад, самостійність, професійний інтерес, культура взаємин з товаришами по службі, можливість одержання житлоплощі, можливість нового місця роботи для дружини, психофізіологічні навантаження, додаткові вигоди (премії, відпустки і т. п.).

2.Вимальовується коло і в ньому вісім радіальних шкал (за обраними критеріями), на які наносяться числові і словесні позначення. Кращі значення розташовуються ближче до центру. При цьому не має значення, як проградуіровани шкали - у відносних одиницях, умовні позначення або словесно. Треба відобразити тенденцію до погіршення при русі від центру до периферії. Для критерію "оклад" більш високі цифри розташовані ближче до центру. "Самостійність" (оцінюється за системою оцінок, зворотних шкільним) - більш високі бали - на периферії. При словесних позначення інших критеріїв все залежить від формулювання критерію - чи мають такі оцінки, як "дуже великий", "дуже високий", розташовуватися ближче до центру або далі від нього. Велике навантаження - недолік і значення критерію - повинно розташовуватися далі від центру. Великі додаткові вигоди - гідність і місце цього значення - ближче до центру. На внутрішньому колу повинні вказуватися найкращі, але не утопічні цифри. Наприклад, зарплата в 1000 доларів поки що нереальна. При оцінці можливостей для отримання житла чи роботи для дружини, навпаки, оцінка "негайно" не виключається. На зовнішній окружності повинні розташовуватися низькі оцінки, але не менше відомого мінімуму.

3. Здійснюється  вибір відповідних оцінок і  відмітка їх на відповідних шкалах. Це може представляти складне завдання, якщо не володіти необхідною інформацією.

4. Замкнутою лінією з'єднуються точки, проставлені на осях. Виходить неправильний багатокутник. Окреслена найменша площа відповідає кращого варіанту.

2.2. Типи умов при прийнятті рішень

Прийняття рішень не відбувається у вакуумі. Справді, рішення приймаються під впливом різного роду перешкод і обмежень.

Існує три основних умови, в яких приймаються рішення: стан впевненості - одна крайність, стан повної непевності - це інша крайність; умова ризику, що займає положення між ними.

Стан впевненості існує, коли менеджер знає точно, який буде результат, якщо буде прийняте і реалізоване те чи інше рішення. Впевненість значно впливає на процес оцінки альтернатив. Коли результат кожної альтернативи може бути вірогідно і надійно передбачений, менеджер, як правило, вибере альтернативу з результатом. Однак, більшість організаційних рішень не приймається в стані впевненості.

Стан непевності превалює, коли менеджери не мають інформації, що могла б допомогти їм пророчити результат реалізації рішення. У подібних умовах рішення може з таким же успіхом прийматися за допомогою підкидання монетки! Іноді деякі організаційні рішення приймаються саме в такий спосіб.

Стан ризику існує, коли менеджери мають досить інформації для оцінки можливих наслідків реалізації рішень. Елемент же ризику існує в будь-якій ситуації. Менеджер, що наймає додатково трьох контролерів, намагаючись знайти якомога раніше непомічені дефекти в товарах, що сходять зі складального конвеєра, не може бути впевнений, що нові контролери зможуть усунути всі браковані товари. І існує визначений ризик, що витрати на утримання контролерів не будуть компенсовані економією, що створює їхня робота.

Однак минулий досвід компаній з використання спеціальних контролерів  може свідчити про те, що існує розумна ймовірність, що використання їх у цій ситуації буде ефективним для фірми. Подібні ситуації характеризуються умовою ризику. Дуже важко визначити точно, наскільки великий ризик, зв?язаний з тим чи іншим рішенням. Менеджери досить рідко можуть визначити, що яке-небудь конкретне рішення має, можна сказати, один шанс із чотирьох бути дійсно ефективним; шанси тут не можуть бути підраховані, як в азартних іграх. Однак ризик, властивий кожному з альтернативних рішень проблеми, може бути, звичайно, порівняний відносно, навіть якщо його не можна охарактеризувати абсолютними цифрами.

3. Прийняття рішень в умовах ризику

Стан ризику існує, коли менеджери мають досить інформації для оцінки можливих наслідків  реалізації рішень. Елемент же ризику існує в будь-якій ситуації. Менеджер, що наймає додатково трьох контролерів, намагаючись знайти якомога раніше непомічені дефекти в товарах, що сходять зі складального конвеєра, не може бути впевнений, що нові контролери зможуть усунути всі браковані товари. І існує визначений ризик, що витрати на утримання контролерів не будуть компенсовані економією, що створює їхня робота.