Акин  Байер, Генеральный директор МЕТРО Кэш энд Керри, Россия, заявил:

      «Мы вполне удовлетворены достигнутыми в России результатами. В текущем  году мы будем продолжать развиваться сравнимыми темпами, будем осваивать новые регионы и закреплять достигнутые позиции там, где мы уже работаем. Мы с оптимизмом смотрим в будущее. Для Metro Group российский проект в течение ближайших нескольких лет будет оставаться одним из главных приоритетов».

 

3. Система планирование в METRO Cash & Carry.

     Значение планирования трудно переоценить, поскольку именно план представляет собой ориентир, к которому стремится компания, и одновременно критерий оценки успешности её деятельности.

     Планирование - является видом управленческой деятельности в METRO Cash & Carry, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, отделов, служб и работников. Органическая часть процесса управления задает направление и параметры будущего развития компании. Планирование как процесс включает:

     - установление целей и задач;

     - разработку стратегий, программ  и планов достижения целей;

     - определение необходимости ресурсов  и их распределение по целям  и задачам;

     - доведение планов до всех, кто  их должен выполнять и кто  несет ответственность за его реализацию.

     Компания  METRO Cash & Carry обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансовое планирование.

     Стратегическое  планирование осуществляется, как правило, советом директоров либо группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

     Цель  стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности торговых подразделений, выявить уровень  рентабельности компании в целом, выявить нерентабельные подразделения и обратить ситуацию и определить дальнейшее развитее компании (в том числе экспансию компании). В ходе подобного планирования составляются планы развития компании.

     Текущее, или годовое планирование ( для торговых подразделений ТЦ «budget» бюджет) основывается в METRO Cash & Carry на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому компания определяет планируемый на текущий год объем продаж, производства СТМ, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции СТМ и т.д.

     В годовом плане детализируются планы  производства и сбыт поквартально, помесячно и на каждый день, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж продукции на основе продаж в предыдущем аналогичном периоде. Затем рассчитываются издержки и намечаемая прибыль.

     В компании METRO Cash & Carry обычно составляются планы по каждому из его подразделений «сверху-вниз», то есть головной офис METRO AG составляет план для структурных подразделений METRO Cash & Carry, Real, Saturn и т.д. Они же в свою очередь на основе запланированного для них плана, создают план для подразделений ниже по вертикале.

       Помимо этого, в компании METRO Cash & Carry для торговых подразделений (торговые центры, магазины) разработаны планирующие системы. Они основаны на данных продаж и издержек торгового подразделения в прошлом и наборе различных показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период и на основании полученного результата планируется прибыль, издержки структурного подразделения.

     В  METRO Cash & Carry взаимодействие планирующих систем построено таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость компания повышают двумя путями.

     - сокращение планируемого периода  (от пяти до двух лет стратегического  планирования);

     - прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, день вместо установки жестких показателей на год.

     4. Рекомендации по совершенствованию системы планирования.

     Компания  METRO Cash & Carry является одним из лидеров в своём секторе торговли. Основанная в 1964 году и действующая по сей день, она смогла накопить огромный опыт управления и планирования. Её методы выверенные временем кажутся безупречными. Что и доказали финансовые показатели во время жёстких последствий международного финансового кризиса. Умение справляться с любой даже очень тяжёлой ситуацией и выстоять в «шторм» на фоне других  – вот результат идеально спланированных действий и как стратегического планирования в целом.

     Но  не всё так гладко как кажется  на первый взгляд. В компании METRO Cash & Carry по моему мнению есть 2 существенных недостатка в её системе планировании:

     1 – в систему планирования издержек не включены изменения заработной платы сотрудников при негативных воздействиях внешней среды (инфляция, колебания уровня цен и т.д.). При подобных негативных факторах система планирования даёт сбой, не имея возможности быстро отреагировать (изыскать средства на увеличение ЗП и компенсаций) компания сталкивается с текучестью кадров. Что в результате приводит к ещё большим издержкам (снижение продуктивности структурных подразделений, обучение ново персонала и т.д.) нежели бы было потрачено при увеличении ЗП сотрудников;

     2 – сильная централизация управления. Самые мелкие подразделения компании (Торговые Центры) сильно зависят  от подразделений более крупного ранга (Центральный Офис) во всём. Особенно критично это сказывается на формировании заказов товара для Торговых Центров. Распределение ответственности за заказ товара между ТЦ и ЦО зависит от многих факторов, но факт остаётся фактом – люди ответственные за заказ в ЦО не всегда располагают достаточной информацией о необходимости данного товара, нежели люди ответственные за заказ в ТЦ (на местах). В результате товара приходит либо мало (негативная реакция клиентов, потери продаж), либо много (издержки на перевоз невостребованного товара, неправильное использование складского места, «неработающие деньги»).

     Я выявил 2 на мой взгляд крупных недостатка в системе планирования компании  METRO Cash & Carry и в соответствии с ними предлагаю следующее:

     1 – Изменить систему планирования издержек, включить изменения заработной платы сотрудников при негативных воздействиях внешней среды;

     2 – произвести делегирование полномочий  или частичную децентрализацию  в отношении заказа продукции  для изменения планирования.

     Данные  действия положительно повлияют не только на атмосферу внутри компании (психологическую  атмосферу), но и дадут положительный  экономический эффект.

 
 
 

 

      Заключение.

     Таким образом, процессы глобализации общественной жизни, отражающие постоянно растущую взаимозависимость стран и регионов, становятся главным фактором, определяющим развитие теории и практики управления в современном мире.

     Влияние глобализации вызвало необходимость  поиска новых подходов к управлению компаниями различного направления деятельности.

     Так, с позиций стратегического менеджмента  для компаний сегодня очень важно  научиться работать одновременно в  двух измерениях - в системе глобальной мировой экономики и политической разобщенности. Исследователи утверждают, что границы современного менеджмента больше не совпадают с государственными границами. Устранение торговых барьеров между государствами, создание новых рынков, растущая конкуренция привели к тому, что сегодня современные компании работают не на региональные или национальные рынки, а на глобальный, при этом принимаемые управленческие решения, как в коммерческой, так и в некоммерческой сферах, все в большей степени определяются интересами самих компаний, а не политическими интересами государства. В этой связи основным залогом роста и бесконфликтного сосуществования становится партнерство разных типов, а не прямое владение, принуждение и контроль.

     Распад  СССР и открытие его рынков и рынков стран Восточной Европы, введение единой валюты в рамках Европейского сообщества, вступление в силу Североамериканского соглашения о свободной торговле открыли перед компаниями новые перспективы развития и стимулировали повышение качества товаров и услуг. В большей степени этому способствовало принятие новых международных стандартов качества. В настоящее время любая организация (и не только коммерческая) должна ориентироваться на стандарты, достигнутые в той или иной отрасли мировыми лидерами.

     По  мнению большинства исследователей, в сфере производственного менеджмента  постоянно растущая конкуренция со стороны иностранных производителей способствовала снижению уровня издержек и более гибкому взаимодействию со стремительно меняющейся внешней средой. В маркетинговых стратегиях приоритетным направлением стали разработка новых товаров и постоянные инновации, связанные с повышением уровня обслуживания потребителей. Сроки создания и вывода на рынок новинок при этом резко сократились.

     Одной из наиболее сильных тенденций развития современного менеджмента является усиление процесса наделения властью сотрудников, их вовлечение в процедуру принятия решений. Традиционная модель, когда менеджер контролирует работников, в условиях высокотурбулентной внешней среды перестала быть эффективной. Под наделением властью имеется в виду не столько передача властных полномочий, сколько оценка потенциала работников и его раскрытие. У сотрудников растет потребность в доверии, общении, в связи с чем возрастает значение личных контактов персонала, позволяющее понять, чего ждать друг от друга. Особую важность в условиях информационной революции и введения системы трудовых отношений, при которой сотрудники трудятся совместно, но не вместе, приобретает адекватное информирование каждого работника, в особенности о переменах. Самым ценным активом любой компании XXI века становятся работники умственного труда и их производительность. Самой большой и быстрорастущей группой персонала в категории работников умственного труда становятся «новые служащие», которые занимаются не только интеллектуальным трудом, но и физическим, гармонично сочетая их.

     Следует отметить, что Россия отстает от развитых стран по качеству подготовки менеджеров, поскольку программы  подготовки несколько устарели и  качество подготовки недостаточное. Обучение менеджменту в РФ также отстает от мирового уровня. В России только около 55 программ МВА и около ста факультетов менеджмента. Ежегодно получают дипломы примерно 5000 магистров МВА и примерно 15000 дипломированных менеджеров. А потребность экономики РФ составляет около 100000 менеджеров. Следовательно, пока покрывается только 20 % потребности. Однако учёные утверждают, что указанные проблемы при высоких темпах развития экономики вполне разрешимы.

 

     Список литературы

     1.Большаков  А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент, теория и практика – СПб:  Питер, 2000

     2.Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,  стратегия, организация, процессы: Учебник. - М.: Гардарика, 1998.

     3.Веснин  В.Р. Теория управления: Курс лекций для студентов вузов. - М.:Знание, 1996.

     4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ: Банки и биржи, 1994.

     5.Гончаров  В.В. Важнейшие понятия и концепции  в современном управлении. - М.: МНИИПУ, 1998.

     6.Зайцева  О.А., Радугин А.А.. Теория управления. – М: Центр. 1998.

     7.Кохно  П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е.  Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

     8.Кузнецов  Ю.В., Подлесных В.И. Теория управления: Учеб. пособие. - СПб.: ОЛБИС, 1997.

     9.Лебедев  О.Т., Каньковская А.Р. Теория управления. - СПб.: МиМ, 1997.

      10.Маркова  В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический  менеджмент: курс лекций. – М:  ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001