Современные подходы в организации профессионального отбора и найма персонала

СОДЕРЖАНИЕ 

                                                                              

Введение……………………………………...………………………………….….3

1.Теоретические аспекты профессионального отбора и найма персонала…….5

  1.1.Понятийный анализ отбора и найма персонала…………….……...……….5

  1.2.Принцыпы отбора и найма персонала………..…………………….……….8

  1.3.Современные подходы и проблемы отбора и найма персонала……..…...19

2. Подбора персонала в компании «Марин - Экспресс»…………………..…...26 

2.1.Стратегия  отбора и найма персонала в компании «Марин – Экспресс»...26

  2.2.Рекомендации по процессу отбора и найма персонала в компании  в компании «Марин - Экспресс»……...……………………………………....……32

Заключение…………………………………………………………………..……37

Библиография……………………………………………………………….……..38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение. 

     Переход страны к рыночной экономике, выход  на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов найма и отбора персонала.

     Актуальность работы,  является тот факт, что до сих пор, при наличии большого количества теоретических обоснований, на практике используется только малая часть уже изученных проблем отбора и найма персонала.

     Кризис  сферы труда привел к изменению  поведения персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут, относится безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

     За  последние годы работник превратился  из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиции.

     В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим считалось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. Вместе с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе отбор и найма персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем отбора и найма кадров.

     Предметом исследования выступает система  и реализация процессов найма и отбора персонала.

     Целью работы является изучение современных подходов в организации профессионального отбора и найма персонала.

     Для этого были поставлены следующие  задачи:

1. Проанализировать понятия «отбор»  и «наем»;
2. Определить основные принципы отбора и найма персонала;
3. Определить современные подходы и проблемы отбора и найма персонала;
4. Проанализировать стратегии отбора и найма персонала в компании «Марин - Экспресс»;
5. Дать рекомендации по совершенствованию отбора и найма персонала.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические аспекты профессионального  отбора и найма персонала.

 

     

1.1. Понятийный анализ отбора и найма персонала. 

     

     Исходный  этап в процессе управления персоналом – отбор и найм кадров. От того, как проведен набор и как отобраны люди для работы в организации, зависит последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

     Наем  на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение  кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения на работу начинается процесс управления персоналом.

     Различают понятия «отбор» и «наем кадров».

     Отбор кадров – массовое привлечение на работу, персонала в какую – либо организацию.¹ Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Этот процесс включает:

1. общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
2. формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности) , подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;
3. определение основных источников поступлений кандидатов;
4. выбор методик оценки  и отбора кадров.

     Найм  на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией². Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.³

     Когда организации необходимо принять новых работников, возникает два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Эти вопросы будут рассмотрены ниже.

     В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму, объявления по радио и телевиденью, профсоюзы и др.

     Для удовлетворения потребностей организации  во временном найме существуют специальные  агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности  навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации.

     При найме в процессе проведения собеседования  работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

     Первая  из них связана с необходимостью защиты организации от влияния процессов  криминализации, распространения в  последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 2008-2010 гг.

     Известно, что именно в этот период – при  резкой ломке экономических отношений  в России, изменении ее политического  статуса и государственных идеологических установок – многие вполне профессиональные специалисты вынуждены были сменить профиль своей деятельности, чтобы получить необходимые средства к существованию. Возвращение в прежнею сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровой служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма.

     Наибольшей  сложностью представляет собой отбор  при найме работников высшего  эшелона – руководителей организации, их заместители, руководителей отдельных  направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).⁴

     Другой  причиной существенных недостатков  в отборе и подборе кадров высшего  эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

     Таким образом, целью отбора и найма персонала является рациональной расстановки кадров, распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. 

     1.2. Принципы отбора и найма. 

     Найм  – это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.⁵

     Концепция отбора и найма должна быть ориентирована  на то, что залогом достижения целей  и дальнейшего эволюционизирования  предприятия является своевременное  его обеспечение квалифицированным персоналом. Для реализации такой ориентации предусматриваются следующие направления:

     1. Определение в соответствии со  стратегией развития предприятия  количественной потребности в  персонале. С точки зрения времени  учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также различают валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность – может быть соответственно, положительной или отрицательной.

     Положительная чистая потребность в персонале  может проявляться как потребность  в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность  в заполнении впервые созданных  рабочих мест.

     В соответствии с этим, с учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для :

• замены выбывающих работников
• занятия новых должностей
• для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии молодежи.

     2. Разработка профиля требований  к будущему работнику на основе  анализа вакантного места работы  и его описания с принятием  во внимание следующих критериев  отбора ( с течением времени они  могут изменяться по одной  или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):

     -профессиональные  критерии (образование и опыт)

     -физические  критерии (физическая природа кандидата)

     -психические  критерии (способность концентрироваться,  надежность)

     -социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье)

     Профили требований к кандидатам на работу и осуществление совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми.

     3.Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. «Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.

     4. Формирование «смешанных» философий  отбора и найма для каждой  из вакансий, принимая во внимание  следующее:

     Найм  для соответствия или поиск «новой крови». Каждый работодатель до найма  определяет, что ему важнее в новом  работнике: чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая старых, традиционных направлений.

     «Текущая  работа или долгосрочная карьера» - философия фокусируется на сиюминутных  требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости.

     Дилемма «подготовленные или подготавливаемые»  может быть предметом разностороннего  анализа. С экономической точки  зрения – в целях снижения на обучение и подготовку – оправданно нанимать уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают это требование и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется подозрительностью нанимателей к подготовке персонала «где-то вне предприятия», что, на взгляд многих из них, не формирует у работников «навыков к изменениям», необходимых организации.

5. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, «взвешивание» достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях; временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).
6. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности (вербовка).
7. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов.

     Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом, наряду с профессиональным, его личностно – индивидуальных качеств и способностей;

     Отбор осуществляется в соответствии с  принципами.

     Методы  селекции должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии:

     Широкий отбор подразумевает первичное  «грубое» «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее  финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы – интервью.

     Узкий отбор направлен на выявление  кандидатов, максимально соответствующих  профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наиболее валидных, надежных и объективных методов.

     Для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные  работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к  узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые «со стороны», из оценочных и аналогичных им центров консультанты;

     8. Обсуждение результатов отбора  осуществляет комиссия, в состав  которой в зависимости от статуса  вакантной должности включают: руководитель (или представитель) отдела с  вакансией, председатель Совета трудового коллектива, руководитель службы управления персоналом, другие предусмотренные Программой найма предприятия представители. Основными задачами комиссии являются определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который в конечном итоге можно принять уровень «нынешнего лучшего работника»; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения устранить слабые стороны; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк как «резервный потенциал».

9. Заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, подписание двухсторонних контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого – оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллектив, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника.
10. Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем социальной подготовки, опытом и профессионализмом в поведении всех участников этой компании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестов, интервьюеров, вербовщиков и других причастных работников.

     Цель  преследуемая организацией при привлечении  персонала – получить как можно  больше потенциально пригодных кандидатов, - для дальнейшего анализа требует  некоторого уточнения: цель состоит  не в получении Х-числа любых  заявлений , а «просеянной выборки» из их возможного количества. Подача заявления есть факт предложения со стороны рабочей силы о проведении переговоров, которое направляется в организацию либо для приема претендента в члены трудового коллектива (внешнее заявление), либо для изменения его позиции в пределах уже имеющейся организации (внутреннее заявление). Каждый из видов заявлений есть реакция кандидатов на реализуемые предприятием стратегии обеспечения персоналом, от особенностей которых зависит содержание и ход кампании по его отбору и найму.

     Существуют  два возможных источника найма: внутренний и внешний.

     Внутренние  источники для замещения вакантных должностей подразумевают использование внутренних кадровых ресурсов организации для замещения вакантных должностей. Наиболее эффективным будет сначала использование возможностей внутреннего конкурса, а в случае отрицательного результата использование внешних источников найма требуемых специалистов.

     1. Внутренний конкурс. В некоторых  организациях к внутреннему конкурсу  обращаются: при сокращении штатов; при перераспределении персонала; при перемещении персонала. При объявлении внутреннего конкурса кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников.

     2. Совмещение профессий. Этот метод  целесообразно использовать, если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение должностей собственными специалистами организации. Так примером совмещения профессий будет являться выполнение работы на должности декана факультета ВУЗа и занятие должности доцента и профессора на какой-либо кафедре данного учебного заведения этого же вуза, или ведение учебных занятий параллельно на двух кафедрах.

     3. Ротация кадров. Ротация представляет  собой перемещение специалистов  или руководящих работников с  одной должности на другую  в пределах одной организации.  Ротация кадров может иметь  целью повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смену задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

     4. Способом замещения вакантных  мест может являться также  сверхурочная работа. Преимущество  сверхурочной работы состоит  в том, что не возникают затраты  на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями Трудового кодекса Российской Федерации.

     Внешними  источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать. К внешним можно отнести следующие источники:

     1. Государственные и частные службы  занятости. К первым, как правило,  относятся государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Частные службы (кадровые, рекрутинговые агентства). Многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов, в которых указываются: требуемая должность, оклад, выполняемые функции, критерии поиска и отбора кандидатов. Таким образом менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей, связанных с поиском нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет гарантии на подобранных специалистов: в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предоставляет новых работников бесплатно. Агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.

     2. Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный  способ, используемый организациями  малого и среднего бизнеса, испытывающими потребность в квалифицированных кадрах, но не обладающих финансовыми средствами для найма через кадровые агентства. Такой поиск ведется через средства массовой информации (в том числе радио и телевидение), средства наружной рекламы (щиты, общественный транспорт), специализированные печатные издания, например «Из рук в руки», «Работа для Вас», путем размещения объявлений в отраслевых печатных изданиях, на специализированных сайтах в сети Internet. Анализ показал, что данные объявления, как правило, носят условный характер, но в то же время они должны быть составлены таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность для потенциальных кандидатов. В них указывается, что имеются вакансии на определенные должности, представляются требования к кандидатам: образование, опыт работы, наличие дополнительных навыков, прочие. Размер заработной платы при этом указывать нежелательно, так как это может «сыграть на руку» конкурентам.

     Проведенное исследование в нашей стране показало, что помимо названных выше в качестве источников найма на работу могут рассматриваться: редко случай (люди, случайно зашедшие в организацию, в том числе в поисках работы), средние школы, техникумы, ПТУ, ВУЗы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты и поставщики организации, внешний кадровый резерв организаций. Информация о вакансиях может распространяться при помощи прямой почтовой рассылки и электронных средств связи (электронной почты, факсимильной связи), организация может участвовать в ярмарке вакансий, проводить «Дни открытых дверей компании», размещать информацию о вакансиях «на дверях» организации, как это делается в точках розничной торговли, на промышленных предприятиях, на информационных щитах и прочих поверхностях, на осветительных столбах, в подъездах жилых домов, в транспорте, использоваться кадровый лизинг персонала, живая наглядная агитация при помощи людей - носителей информации о вакансиях (люди-сэндвичи).

     Одним из наиболее дешевых способов подбора  персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации. Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации выполняют на добровольных и безвозмездных началах подобную работу, гарантируя работодателю наличие высокой квалификации у приведенного знакомого. Также в жизни существуют такие явления, как устройство по протекции, родственные связи. Альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда при увеличении объема работ временно производится добор персонала. Этот вид найма также является способом проверки деловых качеств работников - с лучшими из них можно продлить контракт на постоянной основе.

     Все большее распространение получает в России хедхантинг как способ привлечения  квалифицированного перспективного специалиста в компанию. Хедхантинг - «охота за головами» (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить) представляет собой одно из направлений деятельности службы управления персоналом или рекрутинговой компании, предполагающее целенаправленный поиск и подбор управленческого персонала и квалифицированных специалистов высокого уровня. По сути это технология подбора профессиональных кадров, основанная на целенаправленном поиске, который не исключает в случае необходимости и переманивание «голов» из одной фирмы в другую. За тех, кто ему действительно важен для развития бизнеса, работодатель готов заплатить большие деньги, а зарплата рядового хедхантера в среднем агентстве - от 1 тысячи до 5-7 тысяч долларов в месяц. Поэтому в нашей стране компании в равной степени интенсивно обращаются в специализированные агентства для поиска талантливого специалиста и содержат в штате собственного «охотника за головами». При этом нельзя путать хедхантинг с рекрутингом. Хедхантинговые агентства специализируются на прямом поиске высокопрофессиональных специалистов, руководителей высших звеньев, которые в данный момент не помышляют о смене места работы. Рекрутинг же предполагает подбор специалистов, в большей степени соответствующих параметрам запросов потенциальных работодателей.

     Ряд исследований, проведенных отечественными учеными-экономистами, показал, что  часто сотрудники, с таким трудом переманенные от конкурентов, на новом  месте из «звезд» превращаются в  «кометы» и начинают «светить» не так ярко, производительность самого нового работника снижается, эффективность всей группы, в которой работает новоприобретенный сотрудник, рыночная стоимость компании тоже начинает снижаться.

     Поэтому данная деятельность, не смотря на очевидные  преимущества, имеет ряд вышеуказанных  недостатков, из анализа которых следует, что параллельно с практикой переманивания выдающихся специалистов из других компаний руководству следует сосредоточиться на воспитании собственных «звезд».

     И внешние, и внутренние источники  привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки.

     Преимущества  и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала. 

 

     Данные, представленные в таблице⁶, показывают, что использование внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

     Таким образом очевидно, что набор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией. Установлено, что приход внешних специалистов на руководящие должности вызывает ненужную нервозность и ощущение несправедливости в сложившемся коллективе, поэтому даже те фирмы, что проходили через эксперименты с приглашенными управленцами, в итоге от этой затеи отказывались. Атмосфера партнерства и семейности важнее всего для качественного роста частной фирмы. И именно эта атмосфера и присутствует в большинстве российских фирм и предприятий. Проблема в том, что человек со стороны не всегда способен понять внутренние убеждения и цели владельца. Отсюда конфликты и тот факт, что наемные менеджеры в частных компаниях, пусть и выросших до крупных размеров, не приживаются. 

     1.3. Современные подходы  и проблемы отбора  и найма персонала 

     Внутрифирменное покрытие потребности в персонале  может быть осуществлено (рис.1) без  движения сотрудников и посредством  их перемещения. В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому здесь речь об отборе не идет. Должностные перемещения есть уже форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места работы, либо заполнение его извне.⁷

     Внешнее обеспечение персоналом может, в  свою очередь, проходить при «скорее  пассивном» и при «скорее активном»  поведении предприятия. При пассивной  форме почти не используются мероприятия по вербовке. Предприятие или возвращается к имеющимся сведениям об ищущих работу, присланным по личной инициативе претендентов заявлениям, или прибегает к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда. При таких формах обеспечения, как лизинг персонала и трудовые соглашения (предприятие – «соглашатель» обязуется взять на себя частичное выполнение задания – уборку помещения или строительные работы – постоянно или в течении определенного промежутка времени путем привлечения собственных сотрудников) ответственность за процесс отбора и найма переносится «на других».

     С активными  мероприятиями предприятие  выходит на рынок труда при напряженной ситуации на нем, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выборе носителя рекламы зависят при этом от целей и вида привлечения.

     Реализация  стратегий обеспечения предприятия персоналом предполагает более глубокое познание особенностей основных источников, аккумулирующих кандидатов для заполнения вакансий. Важность этого фактора заключается в том, что «поля интересов предприятия» характеризуются набором признаков, которые впоследствии могут значительно повлиять на результативность работы предприятия и поэтому требуют к себе взвешенного подхода. 

 
 
 

 
 

Без движения        с движением    более пассивное     более активное

персонала через:       персонала вследствие    привлечение      привлечение через:

                        перемещения:     посредством:

- увеличение объема        -по внутрифирменным    -личной инициативе       -объявления о найме;

работ;           заявлениям;       претендентов;

-удлинение рабочего        -предложению руково-    -картотеки кандидатов;     -рекламу через сотруд-

  времени;            дителя;             ников предприятия;

-сдвиг отпуска;         -целенаправленное      -оценки ищущих работу;    -вербовка в школах;

                           развитие персонала     -помощь администрации;   -рекламу по почте или

-повышение квали-       (профессиональное обу-    -временной работы;       на столбах объявлений

фикации работающих.         чение, переобучение,    -трудового соглашения       -консультантов по

                         должностные изменения).        (лизинг).            персоналу;

                                                                   -газетную рекламу. 

Рис. 1 Стратегии  обеспечения предприятия персоналом. 
 

     Проблема 2010 года.

     «Проблему 2010 года» каждый менеджер по персоналу может датировать по-своему, в зависимости от того сегмента рынка с которым ему чаще всего приходится взаимодействовать. Устанавливая в качестве исходной точки 2003 год, поскольку именно в этом году описываемое явление стало настолько распространенным, что появился смысл говорить о нем, как о проблеме. Именно в 2003 году большое количество московских компаний начало испытывать трудности с подбором персонала среднего звена. Эти затруднения проявляются и в уменьшении отклика на объявления о вакансиях, и в сокращении срока, в течение которого интересные кандидаты продолжают ожидать решения работодателей. Что же происходит?

     Кризис  2008 года сформировал в России новую точку отсчета – «после кризиса». В августе 2008 началось стремительное «съеживание» рынка, резко сократилось количество работодателей, а следовательно, высвободилось большое количество специалистов, оказавшихся вдруг невостребованными. И процесс формирования кадрового рынка начался практически заново.

     Что характеризовало этот «начальный период»? В первую очередь, большое количество людей, ищущих «работу». То есть, основной интерес для соискателей представлял именно факт трудоустройства, в хорошую ли, плохую ли компанию, не так уж важно, лишь бы не быть безработным. Огромное количество людей тогда резко сменило сферу своей деятельности, статус и т.д. Соискатели в массе своей были готовы переучиваться, осваивать новые виды деятельности, поскольку разговор, в сущности, шел о выживании.

     Еще одна особенность того времени –  избыток рабочих рук и недостаток рабочих мест. Работодатель, оставшийся на плаву к 2009 году, имел возможность выбирать из множества кандидатов (кроме случаев, когда речь шла об уникальных специалистах). В сочетании с вышеназванным пунктом это позволяло компаниям в очень большой степени диктовать соискателям свои условия.

     Можно сказать, что в 2009 году рынок соискателей был представлен двумя неравными группами:  
а) высококвалифицированные специалисты (меньшая часть) 
б) прочие (большая часть)

     Основная  разница между этими категориями состояла в той ценности, которую они представляли для работодателя. То есть, для второй категории в полной мере действовал принцип «незаменимых у нас нет», в то время как с первой возможны были всяческие переговоры, уступки и пр.

     Но  экономическое развитие не стояло на месте, страна постепенно выходила из кризиса и в конце 2010 года стали поговаривать о приближении докризисного уровня зарплат и пр. Уже многими специалистами по работе с персоналом заявлялось, что зарплатный уровень вернулся к докризисному. Однако, денежным вопросом суть проблемы не исчерпывалась. Можно ли сказать, что достигнув «рубежа 2009» кадровый рынок снова оказался там же, где и был пять лет назад? Конечно же нет. И если кризис резко затормозил количественные показатели роста, то в качественном отношении рынок продолжал мощно развиваться. Жесткие условия кризиса выступили хорошей проверкой систем менеджмента компаний и закалкой для профессиональных управленцев.

     Общий экономический подъем привел рынок  труда к изменению соотношения спроса и предложения рабочих мест. По сравнению с посткризисными временами ситуация сегодня выглядит прямо противоположной – сегодня спрос на работников начинает перекрывать предложение с их стороны. Рынок труда становится более дифференцированным – помимо описанных категорий «высококвалифицированных специалистов» и «прочих» мощно развивается категория «квалифицированных специалистов», чьи опыт и навыки не столь уникальны как у «высококвалифицированных», но в то же время достаточно высоки.

     Избыточный  спрос на квалифицированных специалистов порождает ситуацию, когда каждый подобный кандидат рассматривает 2-3 равнозначных по интересности предложения и имеет  еще один-два «запасных варианта»  с условиями похуже. А это значит, что работодатель вполне может и не получить того кандидата, в пользу которого он сделал свой выбор.

     Реальные  проблемы с подбором персонала начинаются в тех компаниях, основы кадровой политики которых были заложены в 90-х  годах «раз и навсегда». Именно в  этих компаниях начинают происходить странные, на взгляд их руководителей вещи: деньги на подбор выделяются все большие, количество кадровых агентств, привлекаемых к работе, увеличивается, а «закрываемость» падает. Впору заподозрить собственный отдел персонала в саботаже или утрате квалификации! Но как раз к квалификации рекрутера такая ситуация отношения не имеет. А обусловлена она тем, что для кадровой политики 90-х самым последним вопросом был вопрос обратной связи с рынком и «личным составом», поскольку рабочих мест мало, а желающих много. Но вот рынок резко изменился, а компании, не отладившие свою обратную связь, этого не заметили. А не заметив, теряются в догадках – что же происходит, где буксуем?

     Вот список тех «граблей», которые сегодня  бьют с каждым днем все больнее:

• недооцененность вакансии
• несбалансированность мотивационных схем
• сокращения социальных гарантий

     Рассмотрим  каждые из них.

     Есть  среднерыночная стоимость специалиста  и есть те деньги, которые компания готова специалисту предложить. Если условия предлагаются хуже тех, что предлагают другие, то и уровень достающихся специалистов будет ниже, ведь предложение будет рассматриваться «по остаточному принципу» и придут лишь те, кого в другие места просто не взяли. Тут же встает и проблема межотраслевой конкуренции. Есть специалисты узкие, привязанные к своему рынку, например прораб от стройки никуда не денется. То есть, и платить прорабу нужно примерно столько, сколько платят в среднем по строительному рынку. Но есть специалисты к рынку жестко не привязанные – финансисты, «продажники», маркетологи и пр. И если компания готова рассматривать людей без опыта работы именно на данном рынке, то она должна предложить условия конкурентные не только для своего сектора, но и для рынка данных специалистов в целом.

     Впрочем, недооцененность вакансий сегодня не является главной проблемой, поскольку информация о стоимости специалиста собирается достаточно легко, и, начав работу по недооцененной вакансии рекрутер рано или поздно, придет к выводам о ее малой перспективности для кандидатов.

     Совокупный  доход специалиста не всегда определяется одним лишь окладом. Часто к нему добавляются какие-либо дополнительные выплаты, привязанные, например, к доходу компании. У менеджеров по продажам часто именно выплаты по процентам  от сделок составляют основу их дохода. И самой главной проблемой на этом участке становится попытка компании внедрить вместо схемы материальной мотивации схему экономии денежных средств на фонде оплаты труда. То есть, например, «продажники» переводятся на «голый» оклад, либо не менее голый процент. А в бухгалтерии, наоборот, вводится бонусная система, и зарплата бухгалтера зависит от успехов фирмы в текущем квартале. И если разумный баланс нарушается, то можно сколько угодно рассказывать кандидату, что менеджер по продажам должен зарабатывать собственной активностью, или что у вас успех компании – это успех каждого ее сотрудника. Кандидат своими глазами видит, что здесь он получит меньше, чем реально предлагают в другом месте. И пойдет туда.

     Как ни странно это звучит, вовсе не низкие зарплаты составляют сегодня основную проблему рынка труда. Работодатели, столкнувшиеся с «проблемой 2003» и пытающиеся решить ее путем увеличения оклада специалиста, обнаруживают странную вещь – предложение больших денег помогает далеко не всегда! Поскольку рынок уже насытился конкурентными зарплатными предложениями, сегодняшний соискатель в гораздо большей степени чувствителен к тому, что называют соцпакетом.

     В это понятие включают как всякие «буржуйские штучки», к которым  постепенно приучают Россию западные компании (добровольная мед. страховка, оплата питания, языковых курсов, спортивных секций и т.д.), так и довольно скромные гарантии Трудового Кодекса, вроде бы обязательные для исполнения: отпуск, больничный, нормированный рабочий день. И если первое хоть и перестало уже быть прерогативой инофирм, но все же воспринимается еще как некоторое избыточное благо (штуки очень приятные, но их отсутствие вполне можно терпеть), то исполнение ТК становится сегодня одним из условий успешного взаимодействия как с кандидатами, так и с уже работающими сотрудниками. В самом деле, формулировка типа «к нам приходят работать, а не болеть или ходить по отпускам» сегодня способна вызвать у кандидата лишь изумление.

     Еще одна составляющая социально-мотивационной  схемы – размеры легальной части дохода. При бурном развитии кредитных и страховых услуг величина «официальной» зарплаты может стать (и становится!) одним из существеннейших факторов при принятии решения в пользу той или иной компании.⁸ 
 
 
 
 

     2. Подбора персонала в компании «Марин Экспресс». 

     2.1. Стратегия и технология  подбора персонала  в компании

       «Марин - Экспресс». 

     Любая HR стратегия, существующая в компании, инициируется потребностями бизнеса. Исходя из потребностей компании, может  быть реализована одна из нескольких политик найма персонала. «Марин - Экспресс» – эксклюзивный дистрибьютор ведущих алкогольных брендов в России с 1998 года (например, марок Чензано, Баккарди, Бейлиз, Амаретто и др.). Компания выделяет большой бюджет на поиск и подбор персонала, при этом имеет существенную минимизацию затрат на его обучение и развитие; ориентируется на состоявшихся специалистов и сотрудничает с ними до тех пор, пока их квалификации достаточно для решения стоящих перед компанией задач. Бесспорно, рекрутмент высококлассных специалистов – процесс дорогостоящий, однако период, за который будут «возвращены» эти вложения за счет более эффективной работы, как правило, непродолжителен. Компания использует также временный персонал, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими, как бы, напрокат (например, взаимодействует с промоутерскими и рекламными агентствами с целью найма персонала для работы на выставках и презентациях). В случае использования временного персонала процедура увольнения превращается в формальную и не связана ни с какими затратами. Это очень «удобно», когда необходимо единовременно уволить значительное количество людей, или же, наоборот, в кратчайшие сроки его набрать. Любые колебания активности бизнеса, будь то сезонные у компаний, деятельность которых связана с прохладительными напитками, или циклические, как у нефтяных компаний, зависящих от конъюнктуры глобального рынка, являются лишь дополнительным аргументом в пользу использования данного инструмента.

     Причин, не позволяющих компании избежать найма новых сотрудников, несколько. Например, одна из них - текучесть персонала. Она неизбежна, более того, многие специалисты в области HR полагают, что необходима для процветания компании. Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников «Марин - Экспресс», – развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании, и, следовательно, требований к сотрудникам. Служба HR любой компании может самостоятельно представить необходимую для планирования рекрутмента информацию для ограниченного числа позиций, преимущественно начального уровня, поэтому этот отдел организации самостоятельно осуществляет планирование приема новых сотрудников только на данные должности. Потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство компании. Поэтому прежде, чем планировать найм руководителей среднего и высшего звена, организуется беседа с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, на предмет ресурсов, для этого необходимых. Это работает особенно эффективно в условиях жесткого бюджета. После того, как HR-служба получает планы развития всех подразделений на ближайший год, сотрудники отдела рассчитывают целесообразность этих планов, исходя из финансовых и временных затрат, необходимых для этого.

     С учетом действующего рекрутмент-плана и текучести персонала прошедших периодов, определяется качественный и количественный состав людей, необходимых для выполнения запланированного. Бурное развитие новых направлений в компании обусловило высокий уровень затрат на поиск новых сотрудников, при этом, согласно статистике, около 60% затрат на рекрутмент приходится на 5% ключевых позиций.

     HR-менеджеры «марин - Экспресс». для каждой конкретной позиции выстраивают индивидуальный список требований, являющийся основой графика взаимозависимости требований к кандидату по критериям профессиональных качеств, личностных свойств и мотивации. В случае, если требования к профессиональным навыкам значительно выше, чем потребность в определенных человеческих качествах, кривая графика смещается в сторону увеличения профессиональных характеристик, и, соответственно, уменьшения личностных свойств. В зависимости от сложившейся ситуации ему прощают недостаток человеческих качеств, и наоборот, если человек молод и легко обучаем, могут временно закрыть глаза на недостаток профессионализма .

       Технологический процесс найма  персонала в компании «Марин - Экспресс» делится на четыре этапа:

     - описание требований к кандидату; 

     - поиск; 

     - отбор; 

     - выход человека на работу.

     Рассмотрим  каждый из этапов более  подробно:

     Описание.

     Допустим, необходимо найти человека в возрасте от 20 до 30 лет со знанием английского  языка и профессиональными навыками, полученными в процессе предыдущего 2-х летнего опыта работы. Этому  описанию удовлетворяет огромное количество людей в Москве. Совершенно ясно, что попытка просмотреть всех из них и выбрать «лучшего» лишена смысла, так как на это будет потрачено неоправданно много времени. Для его минимизации решающую роль играет качество и точность описания кандидата и позиции на которую он подбирается. Согласно статистике, на получение описания в среднем тратится час, этого очень мало. Экономия на составлении описания создает все основания для значительных временных потерь в дальнейшем. Нередко менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только видению и желаниям менеджера. Зачастую несоответствие профессионального подхода HR-менеджера, предполагающего поиск не лучшего, а соответствующего кандидата, и некорректно составленных требований линейного менеджера провоцирует непонимание и сложности в работе.

       Качество найденного сотрудника  во многом определяется точностью  и полнотой составленного описания. Технология получения описания  кандидата – один из важнейших  этапов найма персонала в «Марин - -Экспресс». Описание начинается с выявления зоны ответственности и основных функций сотрудника. Четко определяется приоритетность требований, при этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста. При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. Также распространена ошибка, когда неверно определены требуемые навыки и неверно расставлена их приоритетность.

     Пример: менеджер отдела оптовых продаж, описывая нужного человека, в первую очередь делает акцент на наличии навыков продаж. Как выясняется в дальнейшем, это качество в работе используется редко, и в действительности необходимы не навыки продаж, а умение договариваться с руководителями магазинов о возврате кредитов. Здесь требуется жесткость, принципиальность, умение настоять на своем, поскольку, разумеется, деньги они возвращать не любят.

     Составляя бриф, менеджер указывает положительные  аспекты работы в компании, в отделе и предполагаемые мотивирующие факторы для перехода в компанию «Марин - Экспресс» из другой. Каждый линейный менеджер имеет свой взгляд на этот вопрос, видит проблемы, существующие в отделе, которые должны быть учтены при поиске кандидата, в противном случае требования по критериям мотивации не будут удовлетворены, что может привести к потере сотрудника, или, как отмечалось выше, к недостаточной эффективности в работе. В процессе поиска и отбора нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами.

     Поиск.

     Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Здесь  могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика выбираться в данной организации на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время

       Приведу некоторые правила взаимодействия  «Марин - -Экспресс» с кадровыми агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и рекрутинговой компанией теряется всякая связь. В ответ на звонки заказчика в компанию звучит один и тот же ответ, что ведется активная работа, и обещания связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее формирование. Как показывает практика, наилучший способ контролировать работу консультантов – это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, стоит вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании. Менеджеры по персоналу «Марин -Экспресс» не поддерживают распространенной практики одновременного сотрудничества с несколькими агентствами – так как это не всегда минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы значительно снизится.

     Отбор.

     При отборе в «Марин - Экспресс», реализуется принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки. Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. В «Ароматный мир» не используют такой метод оценки кандидата, как испытательный срок. Менеджеры «Марин - Экспресс» уверены, что разговор между профессионалами может выявить истинный уровень профессионализма кандидата.

       Один из наиболее эффективных  методов оценки кандидата, обязательно  используемый в компании «Марин - Экспресс», - проверка рекомендаций. Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить Вас от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

     Выход человека на работу.

     Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда  данный человек принимает условия и соглашается работать в компании.

     Вывод: Качество работы менеджеров «Марин - Экспресс», которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в организации в долгосрочной перспективе.  
 
 
 

     2.2.Рекомендации  по процессу отбора  и найма персонала  в компании  в  компании «Марин - Экспресс». 

     На  этапах внедрения усовершенствованной  системы отбора и оценки персонала строится перечень необходимых мер с указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и формы завершения работ; разрабатывается конкретная рабочая документация, необходимая для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования усовершенствованной системы отбора и оценки персонала.

     Необходимое условие для успешной реализации усовершенствованной системы отбора и найма персонала - поддержка со стороны руководства - в конечном счете, поддержка даже более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.

     Кроме этого, для внедрения усовершенствованной  системы отбора и оценки персонала необходимо развитие организационного механизма:

• тесное увязывание с существующей в «Марин - Экспресс», поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой;
• она должна вносить свой вклад в эффективную работу и других программ: обучения и повышения квалификации, расстановки кадров, мотивации персонала и др.;
• результаты дадут ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения;
• также может быть определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации;
• активное вовлечение руководителей «Марин - Экспресс» в систему оценки персонала – они могут выступать в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов отбора, оценки и выработке критерий разных категорий работников. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы;
• необходима организация обучения работников, участвующих в подготовке и проведении, т.к. недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, производящих отбор и оценку персонала, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются. На наш взгляд, обучение должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы отбора и оценки персонала, т.к. оно обеспечивает освоение новых методов отбора и оценки персонала и навыков проведения оценочных интервью.

     Сравнительная характеристика существующих и предлагаемых методов отбора и оценки персонала. 

 

     В основе предлагаемой системы отбора и найма персонала лежат следующие принципы, которые в действующей системе отбора персонала в «Марин - Экспресс» либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны.

     Это:

• обязательный внутрикорпоративный конкурс;
• система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой его будущей деятельности, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов;
• испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;
• оценка производиться не только работниками, но и специально приглашенными квалифицированными специалистами-психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов;
• в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;
• каждый участник оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;
• оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.

     Предлагаемая  система отбора и найма персонала несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для кандидатов.

     Преимущества  для предприятия предложенной усовершенствованной системы отбора и оценки персонала видится в следующем:

• валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;
• объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.
• возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;
• возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;
• формирование команды с высоким потенциалом;
• подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом.

     Преимуществами  для кандидатов являются:

• равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению;
• лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств;
• возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;
• возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;
• возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

     Таким образом, в целом предлагаемая система  позволит:

• определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;
• определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для банка в целом;
• обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с управлением персонала;
• выявить «болевые точки» в системе отбора и найма кандидатов, что позволит более тщательно подбирать высококвалифицированный персонал.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение.

     Проблема  по подбору персонала, возникает  в компаниях, не успевающих перестроить  свою кадровую политику в соответствии с меняющимися рыночными условиями. Как правило происходит это в тех компаниях, в которых роль менеджера по персоналу ограничена строго подбором в соответствии со «спущенными сверху» требованиями, а сотрудники фирмы не имеют ни малейшей возможности донести до руководства свои пожелания по изменению условий труда.

     Из-за активного развития коммерческой сферы, спрос на квалифицированные кадры  превысил предложение и кампании вынуждены открывать второй фронт  конкурентной борьбы – вести бои  за персонал.

     Требования  кандидатов к работодателям за последние  два года сильно изменились – сегодня  соискателями очень большое внимание уделяется сбалансированности мотивационных  схем и соцпакету. Предложения компаний, не оформляющих официально своих  сотрудников, не оплачивающих отпуск и больничный, или проводящих по бухгалтерии зарплаты в 500-1000 рублей рассматриваются во вторую и третью очередь.

     В соответствии с этим правомерен вывод  о том, что исход неуспешного  отбора – это ускользнувшая выгода, потерянная прибыль, причинение вреда производственным целям, ожидание соответствующих конкурентных последствий, а также непозволительная роскошь ошибок, которые являются растратой средств для предприятия.  
 
 
 
 

Библиография 

1. Волковский  И.В., Гаспарян В.Р., Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов, Экспресс справочник для студентов вузов. Изд. 2-е. / И.В. Волковский, В.Р. Гаспарян, Ю.Ф. Гордиенко – М.: ИКЦ МарТ , 2006. – 256 с.
2. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова – М.: Экзамен, 2007. – 416 с.
3. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Роднина Т.А. Управление персоналом: Регламентация труда – 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т. А. Родинина – М. : Экзамен, 2002. – 304 с.
4. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. / И.К. Макарова – М.: Юриспруденция, 2006. - 304 с.
5. Маренков Н.Л., Алимарина Е.А.  Управление трудовыми ресурсами. / Н.Л. Маренков, Е. А. Алимарина – М. : Московский экономико-финансовый институт, 2008. – 448 с.
6. Мишурова И.В., Кутелев П.В.  Управление мотивацией персонала : Учебно - практическое пособие Изд. 2-е / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев – М. : ИКЦ МарТ, 2007. – 204 с.
7. Одегов Ю.Г.,  Никонова  Т.В. Управление персоналом. Практикум: конкретные ситуации./ Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова – М. : Экзамен, 2008. -192 с.
8. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 316 с.
9. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И.Магура, М.Б.Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. -376 с.
10. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е.Моргунов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 339 с.
11. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.И.Плешин. – СПб: Питер, 2003. – 218 с.
12. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия / Н.В.Пошерстник, М.С.Мейксин. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2002. – 296 с.
13. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. – М: Аспект Пресс, 2001. – 359 с.
14. Саакян А.М. Управление персоналом в организации / А.М Саакян, А.П.Зайцев, О.Н.Лашманова.- СПб.: Питер, 2001. – 505 с.
15. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под ред. И.В.Мишуровой. – М.: ИКЦ «Март», 2004.- 274 с
16. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2003. - 240 с.
17. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие / В.В.Травин, В.А.Дятлов. – М.: Дело, 2002. - 272 с.
18. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для ВУЗов / И.Б.Дуракова, А.Я.Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2005. – 275 с.
19. Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика / Ф.И.Шахмалов. -М.: Наука, 2002. – 272 с.
20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное / С.В.Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 318 с.