Автор: Пользователь скрыл имя, 25 Октября 2011 в 21:35, статья
В статье рассмотрены теоретические и практические аспекты корпоративной культуры, организационной структуры, а также типы моделей управления торговой сетью. На примере многоформатной розничной торговой сети «О’Кей» представлено формирование организационной структуры, адаптированной к современным рыночным условиям
| cовременные подходы к формированию организационной структуры в розничных торговых сетях |
| В статье рассмотрены теоретические и практические аспекты корпоративной культуры, организационной структуры, а также типы моделей управления торговой сетью. На примере многоформатной розничной торговой сети «О’Кей» представлено формирование организационной структуры, адаптированной к современным рыночным условиям |
| Ключевые слова: корпоративная культура, организационная структура, модель управления, сеть гипермаркетов "О`Кей" |
| Тенденцией современного развития общества является переход к новой инновационной модели экономики, содержание которой можно выразить одним словом «новаторство». Условиями выживания предприятия в конкурентной борьбе становятся ориентация на внедрение и распространение новшеств, выбор оптимальной модели управления предприятием, введение новшеств в области обслуживания покупателей, разработка организационной структуры предприятия. Для лучшего восприятия сигналов рынка, усиления обратных связей, более гибкого взаимодействия между бизнес-единицами сети необходима мобильность компании, предполагающая иногда внутреннюю перестройку: появление новых функций и видов деятельности, изменение организационной структуры, системы управления. Современная политика компании должна предполагать укрепление приоритетов долгосрочного развития, совершенствования процедуры стратегического управления, которая зачастую осуществляется с привлечением сторонних консультантов, которыми привносятся новые технологии управления. Об этом свидетельствуют если не прямые исследования, то ряд косвенных факторов, таких как преобладающие направления инвестиций, провозглашаемые целевые ориентиры компаний. Сегодня прогрессивные руководители рассматривают именно культуру организации как мощный стратегический инструмент управления, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на эффективное выполнение общих целей. Однако у большинства современных отечественных менеджеров отсутствуют концептуальные знания по анализу культуры организации. В каждой компании существует корпоративная культура — это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. Развитие торговых сетей в последнее время способствовало возникновению сетевой корпоративной культуры. Сетевой корпоративной культурой можно считать нормы, обычаи, ценности, правила в данном формате торговой сети, которыми должны руководствоваться все входящие в них субъекты. Исследование корпоративной культуры многоаспектно. На практике каждая организация представляет собой комбинацию нескольких видов организационных культур: — культура с ориентацией на силу; — культура с ориентацией на роль; — культура с ориентацией на достижение; — культура с ориентацией на поддержку. Каждая культура предполагает различные стили поведения и стандарты человеческих ценностей. Каждая культура включает в себя различные методы принятия решений, мотивации персонала к труду и стиль управления. Культура с ориентацией на силу основана на неравенстве доступа к ресурсам. Люди в организациях с ориентацией на силу мотивируются вознаграждениями и наказаниями, а также непосредственными желаниями сильного лидера. В лучших случаях в подобных компаниях лидерство связывается с силой и справедливостью. Руководитель прямолинеен, справедлив и великодушен по отношению к лояльным сотрудникам. В худших случаях в организациях, где доминирует культура силы, процветает страх, злоупотребление полномочиями для достижения личных преимуществ лидеров, их друзей и протеже. Культура силы довольно часто встречается в начале развития компании. По мере роста компании и сложности бизнеса потребность в лидерстве в подобных компаниях экспоненциально возрастает. Большие компании данного типа становятся неэффективными и заполняются страхом при потере силовой ориентации. Им жизненно необходимы прописанные организационные структуры, политики, процедуры и технологические инструкции для выполнения работы. При увеличении дистанции между руководителями и подчиненными затрудняется контроль. В процессе расширения компаний возникает недостаток руководящих кадров, так как подчиненные привыкли только подчиняться и быть зависимыми. Культура с ориентацией на роль предполагает использование прописанных организационных структур и процедур как корпоративное правило, вместо голой власти. Эти структуры и процедуры дают защиту подчиненным и стабильность в организации. Точно описаны обязанности, роли и вознаграждения членов коллектива, причем в письменной форме. Люди выполняют различные функции (роли) для получения четко определенных вознаграждений. Предполагается, что обе стороны неукоснительно следуют правилам сделки. Основными ценностями данной культуры являются порядок, надежность, рациональность, логичность и постоянство. Хорошо организованная система ролей, в которой труд определен структурой и процедурами позволяет надежно направлять работу на расстоянии, что хорошо вписывается в систему управления крупными и сложными организациями. Полномочия и ответственность делегированы вниз. Каждый уровень организации имеет четко прописанный уровень полномочий, и работа может выполняться без прямого контроля сверху. В лучших формах ее проявления, данная культура позволяет достичь стабильности, справедливости и эффективности труда. При наличии правил работы люди получают защиту в спорных вопросах определения полномочий, что часто необходимо в силовой культуре. Работники меньше со страхом оглядываются по сторонам и могут посвятить больше энергии своей прямой работе. Многие компании имеют в настоящее время элементы данной культуры. Примером может служить сеть универсамов «Пятерочка». Жесткая дисциплина, строгая иерархия, однозначное понимание целей и задач — принятые правила работы в сети универсамов «Пятерочка». Свой успех компания считает следствием четко разработанной корпоративной культуры. Для ее формирования один из собственников придумал паспорт партнера и гимн компании. Формирование идеологии сети проходит через процесс обучения персонала. После прохождения специального отбора кандидаты на работу в компании обучаются в специальном учебном центре «Пятерочки», где помимо профессиональных навыков и умений прививают правила жизни. Персонал низкого уровня (кассиры, грузчики, работники зала) должен знать пять основных принципов компании. От подчиненных более высокого статуса и требуют больше — знание основных заповедей компании (их тринадцать), тексты корпоративного гимна (поют в особо торжественных случаях) и утреннего настроя (с него коллективы начинают каждый трудовой день). Существует целый ряд поощрений (впрочем, как и наказаний), направленных на постоянное соревнование внутри компании. Регулярно проходят награждения самых лучших, самых вежливых, самых активных сотрудников компании. Особо почетно получить специальный паспорт Партнера компании. На это имеют право сотрудники, отработавшие в «Пятерочке» не менее года. Паспорт дает право преимущества в карьерном росте и при разрешении спорных вопросов. Слабость данной культуры в обезличенности работников. Компании оперируют на допущении, что людям нельзя доверять и поэтому на нижних уровнях не допускается автономия и проявление инициативы. Система контролирует процесс и предостерегает их от выполнения эгоистичных и глупых шагов. В определенной степени блокируется инновация и выполнение правильных действий, если это непредусмотрено правилами. В интересах рациональности и порядка очень трудно изменить или поломать правила и изменения занимают много времени. Судя по данным социологических исследований политических предпочтений, такие ценности могут быть востребованы только определенными людьми и могут способствовать эффективности работы. В той нише, в которой работает «Пятерочка», агрессивная, наступательная позиция может сегодня приносить высокие результаты. Но все это только в краткосрочной перспективе. Когда рынок будет практически полностью заполнен, когда будет острая конкуренция, тогда от сотрудников компании потребуется инициатива, творчество, новые идеи. В тот момент будет понятно, что сердце и разум компании не в начальниках, а в ее работниках. Умение слышать работников, выслушивать их идеи — это основное умение, которое должно быть у руководителя. С той культурой, которая создается в «Пятерочке» и присутствует на данный момент, этого произойти не может. Существует несколько типологий корпоративных культур. В одной из самых распространенных выделяют четыре типа: иерархический, клановый, рыночный и адхократический. Организации с иерархическим типом культуры обладают жесткой структурой, для них главное — системность и стабильность. Отсюда — централизованная система управления с четким распределением полномочий, стандартизованные правила и процедуры, развитые механизмы учета и контроля. Такой тип культуры характерен для государственных учреждений, банков, военных заводов. В клановой культуре компания — аналог семьи. Поэтому здесь очень важно качество человеческих отношений внутри организации — они обычно очень тесные и неформальные. Этот тип культуры свойственен многим начинающим компаниям и семейным предприятиям, когда небольшой коллектив единомышленников делает общее дело. С ростом количества работников фирмы обычно уходят от этого типа культуры, хотя бывают и исключения. Рыночный тип культуры в первую очередь ориентирован на результат, прибыльность, выполнение задачи любой ценой. Он предполагает достаточно агрессивное поведение компании на рынке, высокую динамичность. В оптовых торговых компаниях, работающих на остроконкурентных рынках, преобладает именно такой тип корпоративной культуры. Наконец, адхократическая культура ориентирована на инновации и творчество. Главное здесь — постоянная генерация новых идей. Следует заметить, что в каждой организации так или иначе присутствуют все типы корпоративных культур, просто один из них превалирует. Смешение компонентов как раз и создает неповторимую корпоративную культуру компании. В каждом подразделении могут быть свои специфические особенности, своя субкультура. Например, бухгалтерии обычно присущ иерархический тип культуры, а отделу продаж — рыночный. Очевидным является тот факт, что составной, неотъемлемой частью корпоративной культуры является организационная структура. Практика показывает, что в сетевом бизнесе просчеты возникают именно в организации управления, так как управление сетью магазинов существенно более сложный процесс, а цена ошибок многократно возрастает и тиражируется с ростом торговой сети. Очевидным является тот факт, что эффективное управление сетевой розничной торговлей является важнейшим конкурентным преимуществом компании. Необходимость усилить эти преимущества не только по сравнению с автономными магазинами, но и с аналогичными сетевыми ритейлерами — первостепенная задача, стоящая перед каждой торговой сетью. Правильным решением такой задачи построения эффективной системы управления является выбор адекватной модели управления. От правильно выбранной модели организационной структуры управления во многом зависит эффективность работы предприятия и его конкурентоспособность. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания. На практике можно выделить следующие типы моделей управления торговой сетью: 1. «Инвестиционная» модель управления. Синтетически консолидирующий и инвестирующий финансовый центр, с практически самостоятельными объектами хозяйствования. Ее использует значительная часть торговых компаний, которые фактически не являются в полном смысле слова сетевыми ритейлерами (объединены общими инвесторами, либо торговой маркой). Недостатки такой модели: невозможность использования преимуществ сетевого оператора, существенная зависимость от качества менеджмента конкретного исполнителя, отсутствие консолидации закупок и, как следствие, крайне низкая конкурентоспособность. 2. «Холдинговая» модель управления. Центр, стратегически определяет закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены) и самостоятельными в оперативном управлении объектами торговли. Такая модель реализует консолидацию закупочной политики — одна из важных задач сетевого ритейла. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, не имеющие распределительных центров и, как следствие, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов. Преимущества модели: гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах. Такая модель может быть успешно использована при построении розничных торговых систем национального масштаба. Однако чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки отражаются в цене товаров. Это будет все более отрицательно сказываться в условиях ужесточения конкурентной среды. Проблема ее — в сложности поддержания непротиворечивости данных в центре. Важно, что с ростом числа магазинов эта проблема становится все более острой. 3. «Централизованная» модель управления. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях по товародвижению (заказ, инвентаризация, переоценка). К «централизованной» модели управления стремится большинство российских торговых компаний, особенно те, которые имеют дистрибуторские центры, или которые пришли в розницу из опта. Снижение издержек и эффективность использования аппарата управления при его концентрации в едином центре очевидна и существенна. Фактически в этом случае мы имеем дело с дистанционным управлением торговыми объектами. Эта модель дает колоссальный эффект тогда, когда все бизнес-процессы компании жестко регламентированы и унифицированы, при этом управление осуществляется непрерывным образом. 4. «Лоточная» модель управления. Модель с тотальной концентрацией управления в центре и с полным отсутствием функций управления в магазине, кроме отпуска товаров покупателям. Она применяется в последнее время для некоторых форматов магазинов, в основном для «жесткого» дискаунтера. Для нее характерным является отсутствие какой-либо информационной системы в магазинах (только POS-терминалы). Эта модель является модернизацией централизованной модели доведенной до полного выхолащивания управленческих функций у персонала магазина. 5. Может встречаться и гибридный метод управления, когда в одной сети имеются объекты, управляемые централизованно, а часть магазинов может работать по холдинговому принципу. Этот случай интересен еще и тем, что, по-видимому, он будет чаще встречаться у розничных операторов, строящих национальные сети. Причем региональные «кусты» для центра могут выступать как подразделения с «холдинговым» методом управления, внутри которых в свою очередь будет применяться либо «централизованный», либо гибридный, т.е. «холдинг-централизованный» метод управления. Более подробно организационная структура будет рассмотрена на примере сети гипермаркетов «О’Кей». Структура управления общества разрабатывается ее учредителями. Высшим органом управления является Собрание, которое проводится один раз в год, либо может быть внеочередным. Собрание созывается Советом. К компетенции Собрания относятся вопросы о внесении дополнений и изменений в Устав, реорганизация и ликвидация, определение состава Совета, определение предельного размера акций, уменьшение Уставного капитала, избрание членов Ревизионной комиссии, порядок проведения Собрания, дробление и консолидация акций, заключение сделок, утверждение аудитора, утверждение годовых отчетов, распределение прибылей и убытков. Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет. Члены Совета избираются годовым Собранием сроком на один год. К компетенции Совета относятся вопросы: определение направлений деятельности, созыв Собраний, утверждение повестки дня Собрания, увеличение Уставного капитала, размещение облигаций и ценных бумаг, определение рыночной стоимости имущества, образование исполнительных органов, принятие решений об участии в других организациях. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется его исполнительными органами: единоличным — Генеральным директором и коллегиальным — Правлением. К компетенции правления относится: выработка планов и реализации целей деятельности; осуществление текущей хозяйственной политики; контроль деятельности подразделений; представление Совету отчетов о финансовом состоянии предприятия. Генеральный директор назначается Советом. Затем Советом назначаются члены Правления по представлению Генерального директора. Генеральный директор осуществляет функции Председателя Правления; решает вопросы деятельности организации; представляет интересы Общества; совершает сделки; осуществляет найм и управление персонала; поощряет работников; налагает взыскания; отдает приказы; предъявляет претензии и иски. Генеральный директор несет ответственность за организацию, состояние и достоверность финансовой отчетности. Ревизионная комиссия осуществляет контроль финансово-хозяйственной деятельности. Она назначается приказом Генеральным директором в составе трех человек. В задачи контрольно-ревизионного отдела входит разработка годовых и месячных планов проведения комплексных ревизий финансово-хозяйственной деятельности подведомственных организаций и обеспечение их выполнения; контроль установленного порядка приема и перемещения товарно-материальных ценностей между структурными подразделениями, анализ проведенных инвентаризаций и переучетов и разработка предложений по повышению качества проведения плановых и внеплановых инвентаризаций и переучетов. Ответственность за организацию, состояние и достоверность финансовой отчетности несет Генеральный директор. Генеральный директор осуществляет управление предприятием, руководит службами, входящими в состав организации. В организационной структуре можно выделить три ключевых уровня управления: генеральный директор, коммерческий директор и финансовый директор. В полномочия генерального директора входят обязанности выбирать схему финансово-хозяйственной деятельности, формировать политику в области кредитования. В ведении финансового директора находится организация бюджетного и учетного процессов организации, определение порядка взаиморасчетов и очередности текущих платежей, организация текущей работы финансового отдела. В задачи финансового директора входит консолидированное финансовое планирование и контроль расчетов. Основной формат, применяемый финансовым отделом — отчет о движении денежных средств. С его помощью и формируется массив финансовой информации, необходимый руководителям для принятия решений. Он также отслеживает экономическую эффективность деятельности розничной сети. Поэтому его основной формат — отчет о доходах и расходах. В рамках этого формата консолидируются данные о себестоимости и прибыли, необходимые для оперативной и перспективной оценки финансовой ситуации. Функциональная структура ООО «О’Кей» представлена следующими отделами: администрация; отдел продаж; отдел по закупкам оборудования; отдел логистики; отдел развития; финансовый отдел; отдел закупок; производство; отдел маркетинга и рекламы; отдел персонала; служба контроля; отдел IT; бухгалтерия; отдел кадрового учета и технический отдел. Менеджеры отдела продаж формируют и заключают договора с клиентами; определяют ассортиментную матрицу товара в рамках одного поставщика; отслеживают уровень цен и следят за своевременными поставками товара в гипермаркеты; бухгалтерия анализирует и учитывает документы о движении товара, рассчитывает и формирует платежные поручения; составляет отчетные документы; рассчитывает заработную плату сотрудников. В компании «О’Кей» был выбран «холдинг-централизованный» метод управления. Управление деятельностью предприятия осуществляется из единого центра, который стратегически определяет закупочную политику компании и делегирует структурным подразделениям функции по учету оставшейся в магазине партии товара, заказа необходимого объема поставки. Управление отдельным объектом сети ведется директором гипермаркета на местах, который подчиняется административному директору гипермаркетов. Каждый директор гипермаркета отвечает только за свой объект сети. Главный аппарат управления находится в центре, что обеспечивает непосредственный контакт директоров между собой и с руководством. Это позволяет оперативно принимать как тактические, так и стратегические решения. В каждом гипермаркете сети предусмотрен контрольно-экономический отдел, который состоит из руководителя отдела, двух старших экономистов и экономистов. Все работники КЭО находятся в непосредственном подчинении руководителя отдела, одной из основных функций которого является контроль качества выполнения работ сотрудников. В обязанности руководителя отдела входит также проведение перемещений товара между гипермаркетами сети и списание товара. Старший экономист занимается учетом возврата товара поставщикам и переоценкой товара. Экономисты работают с текущими документами и занимаются оприходованием поступивших товаров в AXAPTA. Специфика работы контрольно-экономического отдела тесно связана с работой товароведов, занимающихся учетом движения товаров, как на складе, так и в торговом зале. Работу товароведов координируют руководители отделов и их заместители. Итак, российские особенности таковы, что для эффективной работы сети «О’Кей» создан гибридный метод управления. Сеть можно представить в виде отдельных региональных «кустов» управления, в рамках которых поддерживается принцип централизованной структуры. Отдельно существует общий центр сети, который владеет всей информацией, получаемой дискретно из региональных «кустов». Данный выбор интересен еще и тем, что, он представляется эффективным для розничных операторов, строящих национальные сети. На примере сети гипермаркетов «О’Кей» мы можем увидеть, что понимание и акцентирование внимания на концептуальной основе, заложенной в системе управления, приводит к успешному развитию компании: работа в разных покупательских сегментах в различных форматах. В качестве вывода, выделим следующие основные преимущества построения данной системы управления для розничной торговой сети: — управление товарными запасами и оборотными активами централизовано; — управление ассортиментом и ценообразованием осуществляется из единого центра, что позволяет проводить гибкую ассортиментную и ценовую политику, устанавливая разные ассортимент и цены для точек розничной торговли, например, в зависимости от их территориального расположения; — реализация единой маркетинговой стратегии заключается в проведении общих рекламных акций в рамках сети и оперативном получении объективных результатов маркетинговых действий; — осуществление тотального контроля деятельности каждого гипермаркета сети; — низкие затраты на управление достигаются путем его централизации, в том числе путем создания единого центрального сервера и организацией эффективной информационной службы. Реализация сетевой модели приводит к необходимости уточнения и даже пересмотра ряда управленческих доктрин. Управление розничной торговой сетью является особым видом деятельности по целенаправленной координации действий участников процесса совместной трудовой деятельности. Успех деятельности розничной торговой сети во многом определяется оптимально разработанной организационной структурой предприятия и принятой системы управления. |
| |
| Литература 1. Лукичева Л. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2004. — 360 с. 2. Третьяк О. Маркетинг: новые ориентиры модели управления. — М.: Инфра-М, 2005. — 403 с. 3. Фатхутдинов Р.А. Кокурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с. 4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Дело, 2001. — 448 с. 5. Хартли Р. Ошибки и успехи в маркетинге, 8-е изд. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 480 с. |