Современные методы управления персоналом. Структура системы контроля качества услуг ГУСО «Георгиевский городской центр социального

ДОКЛАД

«Современные  методы управления персоналом. Структура системы  контроля качества услуг 

ГУСО  «Георгиевский городской  центр социального  обслуживания населения»

директора  ГУСО «Георгиевский  городской центр  социального 

обслуживания  населения»   Н.И.Пьяновой

30 марта  2011 года                                                                                 г.Гергиевск 

        Что такое система  качества? Что означает политика в  области качества? Руководство по качеству? Порядок организации контроля качества услуг в учреждении и т.д. Все эти понятия уже 3 года занимают умы руководителей Центров социального обслуживания.

        Реализация задач  всех названных документов, стала  непосредственной и главной заботой  директоров Центров. В Национальных и Государственных  стандартах четко определено: «Ответственность за политику в области качества несет лично директор Центра Он обеспечивает разъяснение и доведение этой политики до всего персонала Центра, четко определяя полномочия, ответственность и порядок взаимодействия всего персонала.

        Под системой качества мы понимаем совокупность организационной  структуры  Центра с распределением ответственности сотрудников, от работы которых и их контроля, зависит  качество услуг. Это наличие правил и инструкций, руководств,  положений  и методик и т.д., в которых устанавливаются требования к системе качества услуг Центра в целом, а также к ее составным частям.

        Система качества создана  для поддержания уровня качества услуг соответствующего предъявляемых  к нему требований. Система качества является неотъемлемой частью общей системы управления деятельности Центра по предоставлению социальных услуг.

        Исходя из этого, в нашем Центре создана система  контроля качества социальных услуг. Эта  система представлена в виде трехуровневой  пирамиды.

        Представленная модель системы контроля качества сложилась на протяжении трех лет, путем проб и ошибок, отбора наиболее эффективных форм и отказа от других, актуальность которых оказалась сомнительной. Пирамида системы качества Центра устроена по следующему принципу.

        Вершина пирамиды  - директор Центра — наиболее мощный контролирующий орган. Совместно со II уровнем — это административно-управленческий персонал, наделенный определенными полномочиями и осуществляет непосредственное управление контролем за  качеством исполнения социальных услуг в целом по Центру и его структурных подразделениях. А у основания пирамиды (3 уровень) находятся структурные подразделениям, участвующие в предоставлении услуг. Это уже поле контроля заведующих структурными подразделениями.

Приложение №1 

       Эффект  системы контроля качества зависит  от ряда условий. Но самый главный  фактор — это личность руководителя учреждения. Это он в первую очередь  должен энергично, убежденно выступать  за повышение качества социальных услуг, он обязательно должен быть лидером, не только формально по должности, но и не формальным авторитетом.

       Сегодня мы живем в новых экономических  условиях, Изменились трудовые взаимоотношения  между людьми в коллективах, появились  новые технологии, методы  и приемы в работе - все это требует от руководителей учреждений умения управлять персоналом современными методами управления.

        Стиль и образ  руководителя должен трансформироваться с поправкой на сегодняшний день.

        Я уже долго нахожусь в ситуации руководителя, более 45 лет и могу авторитетно доложить, что роль руководителя претерпела много изменений, она (роль) усложнилась и очень много в этой роли напряженности.

       Раньше  роль руководителя была ясной и четкой. Главной задачей было: распределить работу, установить и поддерживать порядок, следить за дисциплиной и выполнением планов. Власть руководителя не подвергалась сомнению, его слово было решающим. Плюсом было еще то, что многие работники были преданы идее честной ежедневной работы.

       Но  пришли перемены. Изменился характер общества, стиль жизни, ценности, технологии, произошли перемены в отношении к работе. 

       В настоящее время люди более образованы, обеспечены, более свободно мыслят и менее склоны к чинопочитанию, стремлению усердно работать и подчиняться  правилам ослабло. Если раньше главным было осуществлять контроль над деятельностью, то сейчас меняется стиль более современной ориентации и строится этот стиль на передаче людям некоторых полномочий, т.е. высматривать лидерство, уметь вдохновлять, повести за собой, поощрять других.

       Для этого нужен новый набор управленческих навыков, осуществлять общее руководство, умение распределять работу, создать условия для работы, контроль над работой.

       Определяющая  роль руководителя вытекает из того, что руководитель обязан окружать себя такими помощниками, чтобы они могли самостоятельно решать вопросы и наделить их полномочиями принимать решения.

         Важно отметить, что опасность состоит в том, что руководитель может  подбирать помощников себе подобных, в этом состоит большая угроза. Если авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, то это позитивно скажется на результатах, а слабый еще более слабым подчиненным. И как следствие, первый руководитель ведет деятельность социальной службы к успеху, а слабый со своей помощью загоняет её в тупик. Современный руководитель четко формулирует задачи работы и развития учреждения, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренний стимул к самостоятельным действиям, предвидеть трудности, предупреждать неудачи, находить выходы из сложных ситуаций.

       Учитывая  все вышеперечисленное можно  разделить руководителей на два  типа:

1. один – который «держит все в руках»,
2. другой -  который «разводит руками».

       Таким образом, деятельность директора –  это целенаправленный процесс руководства персоналом на основе функции управления, обеспечивающих достижение единства целей социальной службы, команды и личности каждого работника при решении запланированных задач.

       Четыре года назад я побывала в Санкт-Петербурге на курсах, и там был представлен очень интересный опыт работы Цветковой Галины Евгеньевны, по теме: «Функции управления социального учреждения». По приезду мне захотелось чуть-чуть видоизменить управленческую деятельность своего   учреждения. Полностью не удалось использовать эту технологию, но даже то, что мы изменили в стиле управления, значительно улучшило выполнение задач, которые ежегодно ставятся коллективом, и как результат, мы стали добиваться поставленной цели.

       Вашему  вниманию я предлагаю ознакомится  с набором функций управления в нашем Центре, задачами каждого участника и по ходу буду комментировать, что нам удалось применить, а что еще в планах.  

       Приложение  №2,3 

       Наиболее  общими функциями руководства являются: планирование, организация, распорядительство, координация, мотивация труда, учет и контроль. Эти функции четкие и достаточно полно охватывают весь круг обязанностей руководителя.

       Каждый  из нас согласится, что контроль — один из главных функций управления деятельностью учреждения.

       Контроль  существует не сам по себе, а в тесной взаимосвязи с функциями планирования, анализа социального обслуживания, регулирования и своевременной коррекции процесса предоставления услуг.

       Контроль  заключается в том, чтобы проверять, все ли выполняется в соответствии с  утвержденными планами, разработанными инструкциями  и другими локальными документами. А главная цель контроля  - выявлять слабые места и ошибки, своевременно исправлять и не допускать их повторения.

       Наконец, контроль позволяет выявить наиболее ценный опыт социального обслуживания и управленческой деятельности.

       Как на практике существует эта системы  контроля качества социальных услуг?

       Все начинается с меня.

       Перед началом квартала и года, я анализирую еще раз справки контроля, отчеты заведующих структурными подразделениями, отдельных ответственных лиц, различные мониторинги, цифровые отчеты и анализ итогов работы в целом по Центру. Смотрю, какие задачи ставились на этот  отрезок времени, что выполнено, что не удалось, ошибки и достижения. После этого я начинаю работать над планом - графиком контроля для I, II уровней на следующий квартал, то есть  я определяю стратегию изменения, развития или стабильности практической деятельности коллектива.

       План  работы Центра, графика контроля своевременно за 10-15 дней я довожу до всех заведующих структурными подразделениями и других сотрудников Центра, от кого зависит успех работы в целом. В десятидневный срок, на основании этих документов, мне сдают на утверждение  свои   уже обратные документы: планы работы, графики-контроля - и механизм запущен. Коллектив Центра перешел в режим плановой работы. Дальше идет отслеживание, корректировка, анализы, справки, информации, акты.

       Всему этому материалу идет обсуждение, выносим решения или распоряжения.

       Чтобы эффективно работала система контроля обязательно в конце каждого квартала заслушивается заместитель директора по основной деятельности  по вопросу «Эффективность контроля качества услуг» на административных совещаниях при директоре.

       Это проходит гласно, открыто, ничего не скрывая  и утаивая.

       Хочу  особенно подчеркнуть, что заглаживание недостатков, утаивание просчетов, нарушений исключается, а также  и остановка на достигнутых результатах. Далее вновь ставятся задачи, готовятся  планы, графики контроля, и опять  вперед по циклу.

       Кроме этого, у нас в Центре разработаны методические рекомендации в помощь проверяющим, чтобы им было легче при планировании контроля, рекомендации, как составлять отчет в структурных подразделениях, как готовить итоговую справку по контролю и т.д. Все это в полном наборе имеется у каждого заведующего, специалистов и других работников, от кого зависит качество предоставляемых услуг.

       Чтобы обеспечить ритмичную, бесперебойную  и эффективную работу коллектива Центра по социальному обслуживанию  пожилых людей и инвалидов, необходимо каждому члену коллектива иметь четкое представление об основных направлениях деятельности, по которым оценивается учреждение в области качества предоставляемых услуг населению. Эти направления изложены подробно в Национальных и Государственных стандартах и более конкретно и рельефно были разработаны  министерством труда и социальной защиты населения СК (в приложении к приказу МТСЗН СК).

       Появление стандартов это серьезный фактор обеспечения качества социальных услуг. И создание системы качества и  контроля качества  стала основой, главной практикой в учреждениях социального обслуживания.

       Система качества любого социального учреждения должна отражать следующие вопросы:

• обеспечение постоянного удовлетворения клиентов предоставляемыми услугами;
• повышение качества услуг и эффективности их предоставления;
• принятие мер по предупреждению или урегулированию претензий и жалоб клиентов;
• прочие вопросы, отражающие специфику Центра.

       Хороший руководитель Центра социального обслуживания — это не только привлекательное помещение, современное оборудование, хорошая материальная база учреждения, но и мощный кадровый ресурс. Вкладывая средства в материальную базу, необходимо забывать о персонале, об их материальном стимулировании. Нам пока еще не все удается. Приходится большую часть заработанных средств расходовать на создание условий труда и их охрану.

       При формировании бюджета учреждений отдел  Министерства труда и социальной защиты населения СК настоятельно предлагает увеличивать средства на стимулирование работников. И это правильно. Поэтому в будущем наше учреждение планирует значительную часть средств, вплоть до 50%, направить на увеличение заработной платы работников и их стимулирование.

       Наши  главные задачи на перспективу —  это сфокусировать внимание на клиентах, процесс контроля качества должен быть четким, управляемым. Добиваться не только стабильности качества предоставляемых услуг, а стремиться стратегиям развития,  изменениям к лучшему.

       В конце своего выступления, мне хотелось бы, чтобы   наш опыт восприняли ни как рекомендации для подражания, а как один из методов в решении проблемы повышения качества социальных услуг, как приглашение к дискуссии, совместному обсуждению критериев выбора эффективных форм, методов процесса повышения качества социальных услуг.