Совершенствование системы мотивации и управлением персонала

      Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций [24, с. 63]. Система управления персоналом предприятия общественного питания ООО Городок "Печки - Лавочки" не имеет развернутой структуры управления персоналом, функции близких подсистем выполняются одним подразделением. Ниже приведена схема организации системы управления персоналом сети ресторанов ООО Городок “Печки - Лавочки” на рисунке 2.3

      Итак, мы видим, что отдел кадров в большей степени определяет кадровую политику, направленную на обеспечение предприятия кадрами, организацию их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие.

      Оценка эффективности системы управления на предприятии общественного питания ООО Городок "Печки - Лавочки" была проведена при помощи методики "Потенциал службы персонала". Эта шкала выявляет соответствие современным требованиям уровня работы с персоналом в конкретной организации.

 

       Рисунок 2.3 - Организация системы управления персоналом на предприятиях общественного питания ООО Городок "Печки - Лавочки" 

      Ниже приведены показатели, предназначенные для оценки, и выбранные экспертом суждения, описывающие работу службы персонала [36, с. 267]:

      1) СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА на предприятии занимается оформлением приема, перемещения, увольнения, личным учетом и обучением, аттестацией и др. - 5 баллов.

      2) ПРИЕМ НА РАБОТУ осуществляется работником службы персонала, который подбирает большую часть работников - 10 баллов.

      3) КОМПЛЕКТОВАНИЕ КОМАНД (БРИГАД) производится руководителем, который на глаз старается подобрать работников с учетом того, кто с кем будет работать - 3 балла.

      4) КОНТРАКТНАЯ СИСТЕМА - действует практически для всех работников сверху донизу в четко выраженной форме - 10 баллов.

      5) ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ разработаны для немногих должностей, но с очень подробным перечнем, дополненным регламентом, контактами и режимом работы - 7 баллов.

      6) ТЕКУЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ состоит из эпизодических лекций, отдельных работников также посылают на курсы повышения квалификации - 4 балла.

      7) ДОЛЖНОСТНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ производится на конкурсной основе, но чисто формально - 5 баллов.

      8) АТТЕСТАЦИЯ проводится практически для всех, по нескольким методикам, но нерегулярно - 5 баллов.

      9) УВОЛЬНЕНИЕ осуществляется просто, без проволочек и является рутиной - 0 баллов.

      10) ПРИ СОКРАЩЕНИИ ШТАТОВ увольняющихся заранее предупреждают об этом - 1 балл.

      В результате анализа экспертных оценок был получен численный эквивалент потенциала кадровой службы в ресторанах ООО Городок "Печки-Лавочки", равный 48 баллам.

      Наименее разработанными функциями службы были признаны текущая работа с персоналом (формирование команды, обучение) и увольнение. Их осуществление нуждается в более четком планировании и организации.

      Итак, в результате исследования системы управления персоналом предприятия общественного питания ООО Городок "Печки - Лавочки" было установлено, что система управления включает в себя отдел кадров, отдел маркетинга и юридический отдел, которые выполняют основные функции управления персоналом. Управленческая структура имеет потенциал для дальнейшего развития - необходимо более четко разработать функцию текущей работы с персоналом и процедуру увольнения. 

      2.3 Анализ эффективности мотивации труда 

      Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет заинтересованность и замотивированность сотрудника на эффективный и производительный труд. Периодическая оценка удовлетворенности трудом персонала фирмы помогает выявить "слабые звенья" в структуре управления персоналом, разработать систему дополнительных стимулов, позволяющих устранить или компенсировать наименее удовлетворяющие персонал факторы труда.

      Для оценки степени удовлетворенности трудом коллектива предприятия общественного питания ООО Городок "Печки - Лавочки" был использован тест "Удовлетворенность работой", предложенный В. А Розановой [37, с. 114 - 115].

      Методика приведена в приложении В.

      Все утверждения теста были разбиты на несколько блоков, оценка которых производилась по сумме баллов соответствующих шкале утверждений.

      Показатели удовлетворенности трудом:

      1) Удовлетворенность условиями труда (рабочим местом, климатическими условиями и т.д.). Система критериев: комфортная температура в помещении, наличие зоны отдыха, соответствующие размеры гардеробной.

      2) Удовлетворенность заработной платой. Система критериев: уровень заработной платы для должности официанта - 10 000 - 12 000 тыс. руб.

      3) Удовлетворенность отношениями в коллективе (с коллегами и руководителями). Система критериев: доброжелательные отношения с коллегами и руководством, эмоциональная устойчивость среднего управляющего звена, объективная оценка работы.

      4) Удовлетворенность возможностью самореализации. Система критериев: возможность использования творческого потенциала, возможность принимать участие в управленческих решениях.

      5) Удовлетворенность карьерным и профессиональным ростом. Система критериев: наличие условий для карьерного роста и повышения профессиональной компетентности, возможность принимать участие в формировании управленческого резерва.

      Также был рассчитан общий коэффициент удовлетворенности трудом каждого опрошенного работника предприятия.

      В результате диагностики были получены следующие данные.

      Общий индекс удовлетворенности трудом персонала предприятия равен 35, что соответствует среднему уровню удовлетворенности сотрудников работой в структуре исследуемого предприятия.

      Утверждения, которые получили наибольшее количество неудовлетворительных оценок, относятся к 3 блоку. В частности наибольшую неудовлетворенность вызывает стиль управления и профессиональная компетентность руководителей. Персонал ресторана не удовлетворен конфликтностью и эмоциональной неустойчивостью руководителя, необоснованными замечаниями к внешнему виду (одежде, прическе) официантов и администраторов. Таким образом, службе управления персоналом необходимо обратить внимание на оптимизацию отношений в иерархии "руководитель - подчиненный". Рекомендовано провести тренинг с целью развития профессиональной и коммуникативной компетентности среднего управляющего звена.

      Также средние баллы получили высказывания блоков 2 и 5. Персоналом сформулирован удовлетворяющий уровень заработной платы в размере 15 000 - 17 000 тысяч рублей. Таким образом, внесено предложение о разработке дополнительных методов материального стимулирования персонала и формирование новой стратегии в отношении политики управления деловой карьерой сотрудников.

      Наиболее удовлетворяющим персонал факторами являются условия труда - деятельность рабочего дня, рабочее место, климатические условия и т.д. Тем не менее, на предприятии существует ресурс для улучшения рабочих условий.

      Итак, в результате определения степени удовлетворенности персонала различными областями трудовой деятельности сделан вывод о том, что недостаточной мотивирующей силой обладают факторы, связанные: с отношениями "руководитель - подчиненный", уровнем заработной платы, возможностью развития деловой карьеры.

      При этом необходимо отметить, что предприятие имеет значительный потенциал для удовлетворения данных требований. Более того, становление корпоративной культуры организации, так или иначе, подводит руководителей предприятия к решению данных вопросов. Реализация представленных ниже предложений по совершенствованию системы мотивации персонала может существенно повысить эффективность работы системы управления кадрами, снизить текучесть кадров на предприятии, повысить уровень обслуживания, что в конечном итоге позволит увеличить прибыль предприятия. В психологии управления рассматриваются пять основных этапов деловой жизни человека. М. Вудкок и Д. Фрэнсис к стадиям трудовой жизни относят следующие:

      1) Период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) - 20 - 24 года. Основными мотиваторами этого периода являются представления о значении выполняемых задач и наличие обратной связи.

      2) Этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации - около 30 лет. Мотивационным фактором является самостоятельность.

      3) Фаза достижения высокого профессионализма, упрочения занимаемого в организации места - примерно 35 - 45 лет.

      4) Фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности собственного выбора - между 50 и 60 годами. В этом периоде возможно появление эгоистичных мотиваторов: путешествия, представительские мероприятия и т.д. Важными мероприятиями для поддержания мотивации на этой стадии являются:

      систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное передвижение по службе с интервалом примерно в 5 лет. Горизонтальное продвижение на предприятии должно обладать определенным уровнем престижа;

      обогащение содержания работы и расширение ее рамок;

      активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация);

      систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода;

      реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

      5) Стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников. Проявляет заботу о более молодых сотрудниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления, после 60 лет до выхода на пенсию.

      Данная схема отражает некую усредненную схему профессионального становления работника и выполняет функцию полезного ориентира в планировании карьеры и возможных кризисных этапов. В качестве одного из наиболее серьезных кризисов рассматривается так называемый "кризис середины служебной карьеры". Он приходится на временной отрезок между 35 - 40 годами. Основная отличительная черта этого периода - осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и материальными достижениями - с другой.

      Именно в этот период нередко происходит переосмысление человеком своей жизненной концепции, он освобождается от иллюзий, осуществляя коррекцию жизненных планов в сторону более реалистической оценки желаемых результатов и возможностей их достижения. В 20 или в 30 лет человек может быть "подающим надежды" люди могут сказать о нем: "Вот многообещающий молодой артист, руководитель, психолог или администратор". После 40 лет наступает время исполнения обещаний. Человек должен принять тот факт, что существуют как субъективные, так и объективные ограничения служебного и профессионального продвижения, и некоторым планам начального этапа карьеры не суждено реализоваться.

      К вышесказанному добавляется и ряд важных проблем, связанных с наступившей зрелостью, например, проблема убывания физических сил, привлекательности и др. Современные исследования показывают, что все эти проблемы являются реальностью и оказывают психологическое, а часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным, если не попытаться правильным образом нейтрализовать это состояние. Финские авторы Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др. обращают внимание на сложности, возникающие у руководителей в середине служебной карьеры, где в какой-то момент наступает этап "брожения". По мнению авторов, "в середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома" [39, с. 201].