Совершенствование процесса обучения персонала

Содержание

Введение                                                                                                                                                                            3

1. Теоретические основы обучения персонала                                                                          5

1.1 Организация работы по обучению и повышению квалификации

персонала на предприятии                                                                                                                              5

1.2 Формы и методы обучения персонала                                                                                        13

1.3 Затраты на обучение персонала и их оптимизация                                                          25

2. Современное состояние обучения персонала                                                                        30

2.1 Общая характеристика ООО «Калугарегионгаз»                                                                        30

2.2 Анализ системы обучения и затрат на обучение персонала в

ООО «Калугарегионгаз»                                                                                                                           38

3. Совершенствование обучения персонала                                                                                      46

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала

и повышению эффективности его использования                                                                46

Заключение                                                                                                                                                            55

Список литературы                                                                                                                                               60

Введение

Обучение и повышение квалификации кадров на предприятии направлено на создание предпосылок для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками.

Сейчас все больше говорят об инвестициях, инновациях и обновлении основных фондов. Но разве это является главной проблемой России? Конечно, инвестиции, инновации и обновление основных фондов очень важны, но управлять-то этими инвестициями, делать инновации, обновлять основные фонды и работать на них будут люди - персонал предприятий. И если ничего не менять, не научить людей, то все инвестиции и инновации могут пойти прахом. Ведь основная цель инвестирования - рост производства. А повышение эффективности предприятий, о котором сейчас много говорят и от которого зависит рост производства, качества жизни и ВВП (главные задачи современности), невозможно без развития персонала. Персонал - вот главный актив предприятия. Сегодня на первое место можно смело поставить не сами по себе инвестиции, а инвестиции в персонал. Без персонала орудия труда мертвы. Как бы ни были совершенны технология и оборудование, какой бы ни была совершенной автоматизированная система управления, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи.

Любая организация нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее (качественнее и быстрее) он будет выполнять свою работу. Соответственно, тем большую ценность он будет представлять для предприятия. Поэтому вполне логично предположить, что подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников являются не тяжким бременем, которое ложится непомерным финансовым грузом на плечи работодателя, а условием успешной реализации планов, которые стоят перед организацией. Все вышеперечисленное определяет актуальность выбранной темы.

Исследование данной проблемы будет проводиться за временной период с 2009 года по 2011 год.

Цель исследования – анализ системы обучения и повышения квалификации персонала, разработать предложения по проведению мероприятий, направленных на совершенствование системы обучения кадров и повышение эффективности их использования.

     Предмет исследования – система обучения  и повышения квалификации персонала ООО «Калугарегионгаз», а также ее влияние на показатели работы исследуемой организации.

Объектом исследования работы является ООО «Калужская региональная компания по реализации газа» (ООО «Калугарегионгаз»), основным видом деятельности которого является обеспечение бесперебойной поставки газа покупателям Калужской области.

При подготовке работы использовалась учебная и специальная литература по обучению персонала и повышению его квалификации, а также материалы периодической печати, нормативно-правовые документы, материалы отчетности ООО «Калугарегионгаз».

В работе использованы методы экономического и статистического анализа, расчетно – конструктивный метод, методы расчета ожидаемой экономической эффективности от предложенных мероприятий, методы наблюдения и прогнозирования.

1. Теоретические основы обучения персонал

1.1 Организация работы по обучению и повышению квалификации персонала на предприятии

Одним из основных элементов подсистемы развития персонала является его обучение.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей. [13, с. 324]

Различают три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров – планомерное и организованной обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров – обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Повышение квалификации  занимает особое место в обучении персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда причин:

1.                  повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.

2.                  меньшая продолжительность обучения в сравнении с подготовкой персонала.

3.                  целевая направленность обучения на узком круге модулей для специалистов и руководителей.

Таким образом, структура программы повышения квалификации может быть представлена несколькими стадиями.

1.                  Подготовительная стадия:

- выбор организации, которая будет проводить обучение;

- разработка (корректировка) программы обучения;

- комплектация слушателей;

- входной контроль знаний.

2.                  Стадия обучения:

- изложение теоретического материала;

- методы активного обучения;

- самостоятельная работа слушателей;

- текущий контроль знаний.

3.                  Заключительная стадия:

- выходной контроль знаний;

- отражение информации о прохождении повышения квалификации в картотеке службы персонала и, как следствие, внесение корректировок в план карьеры.

Если говорить об управлении персоналом в целом, то оно должно не только увязываться с целями организации, но и выстраиваться как единая система, что предполагает взаимосвязь различных направлений работы в этой сфере. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление этой деятельности (отбор, оценка, обучение, стимулирование персонала) должно быть подчинено единой общей цели – обеспечению эффективной работы организации и ее развития. Обучение создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками.

Система обучения и повышения квалификации эффективна лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом – системой стимулирования труда ( комплекс мер воздействия на мотивацию: оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

Трудовой кодекс РФ в ст. 196 закрепляет право работодателя самостоятельно определять необходимость профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников для собственных нужд и ст. 21 – право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Названные права работодателя и работника реализуются путем заключения договора между ними. При этом право на заключение договора предусмотрено ст. 197 и 198 ТК РФ.

Хотелось бы отметить, что в зависимости от масштабов предприятия, его финансовых возможностей и потребности в обучении, обучение сотрудников может осуществляться как самостоятельно, так и в специализированных учебных заведениях, либо с привлечением отдельных преподавателей. Однако и в том, и в другом случае процесс профессионального обучения будет включать все вышеперечисленные этапы. Теперь рассмотрим подробнее каждый из них.

Система обучения должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение, так и интересы рабочего – получить полноценную профессиональную подготовку. [2, Раздел IX].

Процесс организации обучения начинается с определения потребности в обучении. В процессе определения потребности работников организации в обучении, на практике используются следующие методы:

1) оценка информации о работнике, имеющаяся в кадровой службе предприятия;

2) результаты аттестации работников;

3) анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и отдельных подразделений;

4) наблюдение за работой персонала;

5) анализ проблем, влияющих на эффективность работы;

6) сбор и анализ заявок на обучение

7) организация работы с кадровым резервом и планирование карьеры.

8) предложения работников.

9) выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала.

     Однако необходимо учитывать, что определение потребности в обучении на основе системного подхода должно осуществляться с учетом мнения самих сотрудников, что позволяет обеспечить точность оценки.

Необходимо помнить, что именно правильно определенная потребность в обучении во многом обеспечивает его эффективность.

Кадровая политика предприятия, в частности политика в области обучения, оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделенных на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделенные на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он является сотрудником организации, и время обучающегося).

Бюджет обучения предприятия формируется на основе планов обучения и потребности в обучении персонала. Основой составления бюджета на обучение персонала будет сводная ведомость потребности в обучении персонала организации на год, в которой затраты на обучение указываются на основе планируемой стоимости программы обучения.

Однако размер финансовых средств, выделяемых на обучение, во многом зависит от уровня доходности предприятия и позиции руководства в отношении обучения. К сожалению, для российских предприятий расходы на обучение не являются приоритетными, что существенно влияет на размер бюджета обучения. В качестве позитивного примера хотелось бы привести данные о расходах на обучение зарубежных предприятий.

Ежегодно крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие сотрудников. Для США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год, а в Канаде расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год. [7, с.193-194]

     Составляя бюджет организации на образовательные программы, необходимо учитывать не только прямые затраты, связанные с процессом обучения, но и косвенные: вознаграждение работников во время обучения, упущенную выгоду от их отсутствия на рабочем месте и т.д.

Затраты на образование персонала являются капиталовложениями организации в обучение своих работников, от которых ожидается отдача в виде повышения производительности труда. Исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе, показывают, что 10%-ное увеличение расходов на обучение персонала дает прирост производительности труда на 8,5%, а такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности труда только на 3,8%.[7, с.193-194]

Таким образом, рассчитывая затраты на обучение персонала, организация оптимизирует не только затраты на его развитие, но и в целом затраты на управление.

Определяя содержание программы обучения, необходимо учитывать следующие факторы:

- соответствие программы обучения стратегическим целям и ее кадровой политике;

- потребность в обучении;

- содержание обучения;

- использование ключевых принципов обучения;

- индивидуальные характеристики обучающихся;

- стоимость обучения;

- условия проведения обучения;

- квалификация преподавателей.

Хотелось бы также отметить, что содержание программы обучения тесно связано с тем, на каком уровне осуществляется обучение: обучение руководителей, специалистов или рабочих и служащих. Это определяет не только тематику обучения, но и соотношение активных и традиционных методов в процессе обучения.

Не менее важной проблемой является выбор учебного заведения, ведь от результата этого выбора зависит качество получаемых знаний, умений и навыков. Для этого целесообразно при выборе руководствоваться следующими параметрами деятельности учебных заведений:

1)                 наличие лицензии Министерства высшего образования РФ или областного департамента образования;

2)                 наличие учебных программ по преподаваемым дисциплинам;

3)                 наличие и состояние учебной базы (аудитории, необходимое для занятий оборудование);

4)                 преподавательский состав: количество штатных и нештатных преподавателей, число преподавателей с научной степенью;

5)                 наличие раздаточного материала, выдаваемого слушателям, и его качество;

6)                 документ, получаемый после прохождения обучения;

7)                 стоимость обучения: соотношение «цена – качество».

Процесс оценки эффективности рабочих программ начинается уже на этапе планирования и обычно состоит из четырех этапов.

1.  Сбор данных до обучения: они показывают уровень производственных показателей, знаний, навыков и особенностей рабочего поведения и установок, связанных с профессиональной деятельностью, которые работники имели до обучения.

2.  Сбор данных во время обучения. Это информация о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке преподавателей. Эта информация позволяет корректировать учебные процессы, повышая их эффективность.

3.  Оценка степени усвоения слушателями учебного материала, осуществляемая с помощью тестов, проведения зачетов и экзаменов, или оценивая определенные производственные навыки, на развитие которых было направлено обучение.

4.  Сбор данных после обучения, который проводится для сопоставления данных о профессиональной деятельности работников до и после обучения. Так же обучаемым сразу после завершения обучения могут быть предложены анкеты, с помощью которых можно оценить учебную программу, преподавателей, степень своего участия в обучении, приспособленность аудитории, качество учебных раздаточных материалов и др.

Оценить эффективность обучения также можно через какой-то срок после окончания обучения. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после прохождения обучения.

Так же на эффективность обучения влияют следующие факторы:

- мотивация обучения;

- понимание целей обучения;

- практическая ориентация;

- создание среды для обучения;

- системность и непрерывность обучения;

- отношение руководства к обучению.

Таким образом, именно учет вышеперечисленных факторов и выполнение принципов обучения обеспечивает высокую эффективность обучения персонала организации.

Однако чтобы после завершения обучения работник не ушел к другому работодателю и был удовлетворен предлагаемой ему работой, работодатель должен создать определенные условия. Для этого можно использовать метод поощрения и метод убеждения. Метод поощрения заключается в установлении достойной заработной платы либо в повышении зарплаты после завершения обучения, в оказании содействия в решении жилищной проблемы, в создании условий для карьерного роста, в установлении гарантий дополнительно предусмотренных законодательством и т.д. Метод убеждения может состоять в проведении работы, направленной на соблюдение работниками условий договоров об обучении. [8, с.43]

На процесс обучения большое влияние оказывают факторы как внешней, так и внутренней среды (таблица 1).

Таблица 1

Факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на процесс обучения

Так при формировании процесса обучения на предприятии необходимо учитывать не только потребность в обучении, цели, задачи, но факторы внешней и внутренней среды. 

1.2 Формы и методы обучения персонала

     Сегодня мы сталкиваемся с огромным многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на три большие группы:

- традиционные методы обучения;

- активные методы обучения;

- методы обучения на рабочем месте.

К традиционным методам обучения можно отнести:

- лекции,

- семинары,

- учебные кино- и видеофильмы.

Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении самых различных знаний. Многие поколения студентов учились и учатся, в основном получая знания во время лекций и семинаров, и то, что именно эти методы обучения на сегодняшний день остаются преобладающими, доказывает их достаточно высокую эффективность.

Таблица 2

Традиционные методы обучения и их оценка

Активные методы обучения. Все возрастающий поток информации в наше время требует новых форм обучения, которые позволили бы за достаточно короткое время передать обучающимся значительный объем знаний и закреплять его на практике. Активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время наиболее распространенными являются следующие активные методы обучения:

- тренинги,

- инсценировка ситуаций,

- лабораторное обучение,

- ситуационный анализ и др.

Таблица 3

Активные методы обучения и их оценка

Обучение на рабочем месте. Для многих организаций, независимо от сферы деятельности обучение на рабочем месте является доминирующей формой обучения новых работников. Этот метод используется для обучения новых работников необходимым навыкам и моделям рабочего поведения и ознакомления их с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании и профессиональной роли.

Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или в учебных цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой осуществляется обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях. Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит некоторые рабочие условия, например, шум, отвлечения со стороны других работников и напряженный график работы.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: направленное приобретение опыта, инструктаж, ротация, ученичество и наставничество, подготовка в проектных группах.

Направленное приобретение опыта – основу составляет индивидуальный план профессионального обучения.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.

Ротация – метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник перемещается на другую должность с целью приобретения новых знаний и навыков.

Ученичество и наставничество являются наиболее традиционными методами профессионального обучения, когда молодые рабочие изучают профессию, работая рядом с высококвалифицированными рабочими, и заимствуют их мастерство.

Подготовка в проектных группах – сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для решения задач и разработки крупных, ограниченных сроками, проектах.

Как уже отмечалось выше, обучение на рабочем месте достаточно распространенный, дешевый и доступный вид обучения.

Однако более качественным является обучение вне рабочего места, в учебном заведении. Этот вид обучения предусматривает наряду с такими традиционными методами обучения, как лекции и семинары, все более широкое применение активных методов обучения: деловых игр, инсценированных ситуаций, моделирования и др.

1.3 Затраты на обучение персонала и их оптимизация

Затраты на обучение персонала – это издержки организации на процесс целенаправленного формирования знаний, умений и навыков работников, позволяющих реализовать стратегию развития организации.

Расходы на подготовку и переподготовку кадров, устанавливаются пунктом 3 статьи 264 НК РФ.

Для того чтобы правильно отразить расходы на обучение, важно четко определить, к какому виду относится обучение. И здесь необходимо обратиться к Закону РФ от  7 августа 2000 г. № 122-ФЗ "Об образовании". Как следует из его норм, основными критериями разграничения являются: цель обучения, статус образовательной организации, наличие у нее лицензии, аккредитации, выдает ли она по окончании учебы документ об образовании.
    Бюджетирование затрат на обучение персонала будет зависеть от ряда факторов, влияющих на него, таких как:

- мониторинг рынка образовательных услуг;

- способ определения потребности в обучении (заявочный, выявление потребности на основе разработки и внедрения моделей ключевых компетенций);

- категория обучаемых;

- число обучаемых;

- выбор формы обучения персонала;

- выбор метода обучения персонала;

- степень сложности программ обучения;

- продолжительность программ обучения;

- срочность обучения;

- ошибки, допущенные при обучении;

- политика оплаты обучения.

      В каждой организации возникает потребность в мониторинге рынка образовательных услуг по следующим направлениям:

- выявление соотношения цены и качества различных программ обучения;

- выявление состояния спроса, т.е. востребованности другими организациями выбранной программы обучения;

- определение состояния предложений по данной обучающей программе, т.е. частоты ее встречаемости на рынке образовательных услуг, что позволит организации манипулировать оплатой стоимости этой программы.

     Такой мониторинг позволит организации:

- определять общий уровень затрат на образовательные программы;

- корректировать бюджеты в зависимости от тенденции развития рынка образовательных услуг.

     Затраты организации на обучение персонала зависят от способа определения потребности в обучении. В настоящее время большинство организаций пользуются «заявочной» формой определения потребностей, собирая перед формированием бюджета на обучения заявки руководителей подразделений с пожеланиями относительно программ обучения для сотрудников. Затраты на данный вид определения потребности в обучении невелики, но при таком подходе возможно дублирование некоторых программ обучения и соответственно возрастают затраты, связанные с другими факторами (выбор метода обучения, число обучаемых работников), влияющими на процесс бюджетирования затрат на обучение. 

Затраты на обучение зависят и от категории обучаемых. При этом выделяют:

- профессиональную или должностную категорию;

- возрастную категорию.    

Для классификации персонала по профессиональной или должностной категории используются разные основания. Выделяют производственный, непроизводственный и административный персонал.

Затраты на обучение одного рабочего в организации в среднем в два раза меньше, чем на обучение специалиста. Что касается издержек на обучение управленческого персонала, то они, как правило, на порядок выше затрат на обучение рабочих и специалистов.

Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной иерархии вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне. Оптимизация издержек в данном случае будет связано с определением приоритетов в обучении работников различных категорий в зависимости от тактических и стратегических планов организации.

Если рассмотреть выгодность инвестиций в обучение персонала по возрастной категории, то выясняется что наиболее выгодны вложения в развитие персонала в возрасте от 20 до 30 лет, так как число работников данной возрастной группы наиболее тесно взаимосвязаны с прибылью организации. При этом на их долю приходится максимальный объем обучения.

При выборе формы обучения персонала организация должна определить структуру издержек на внешнее и внутреннее обучение. Ответ на вопрос о том, в каких долях соотношение внешнего и внутреннего обучения будет оптимальным, зависит от ряда факторов, таких как альтернативная стоимость использования внешних и внутренних преподавателей, аренда площадей или содержание собственных помещений, покупка или создание учебных программ, наличие оборудования, тренажеры.

Степень сложности программ обучения должна учитываться при бюджетировании затрат на него. Сложность программ обучения зависит от категории обучения. К таким категориям относят:

- первичное обучение;

- повышение квалификации;

- обучение кадрового резерва.

По продолжительности программ обучение бывает:

- краткосрочным (тренинги и семинары продолжительностью не более одного месяца (или 30 часов));

- среднесрочным (программа обучения продолжительностью от 30 до 72 часов);

- долгосрочным (курс длительностью более 72 часов). К такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на год, например, высшее образование и послевузовское обучение.

Естественно, длительное обучение приводит к повышению затрат на него, хотя иногда краткосрочное обучение, проводимое известными учеными, консультантами или тренерами, может быть очень дорогим.

Срочность обучения напрямую влияет на размер затрат на поиск обучающей организации или проведение обучения персонала в организации. Обучение персонала может быть как внеплановой, так и заранее прописанной статьей в общем годовом бюджете затрат на него. Если в организации осуществляется плановое обучение, то затраты не превышают запланированного размера. Для большинства российских организаций характерна практика несистематизированных заявок на профессиональное обучение персонала, связанное с отсутствием плана его развития.

2.Важную роль играет влияние затрат на обучение персонала и их оптимизации. Рассмотрены факторы, влияющие на бюджетирование затрат на предприятии, главными из которых являются:  мониторинг рынка образовательных услуг, способ определения потребности в обучении, категория и число обучаемых, выбор формы и метода обучения персонала и т.д.

2. Современное состояние обучения персонала

2.1 Общая характеристика ООО «Калугарегионгаз»

ООО «Калужская региональная компания по реализации газа» начала свою деятельность на рынке природного газа 1 апреля 2000 года.

В соответствии с Уставом, основным видом деятельности Общества является обеспечение бесперебойной поставки газа покупателям Калужской области в соответствии с заключенными договорами, оперативное управление режимами газоснабжения, а также извлечение прибыли.

Основным поставщиком газа для Общества является ООО «Межрегионгаз», поставляющий газ для последующей реализации по ценам, установленным Федеральной службой по тарифам РФ.

Для работы Общество использует АИС «Регионгаз» 8.0.

Для выполнения возложенных на ООО «Калугарегионгаз» обязанностей необходимо иметь функциональную организационную структуру, которая представлена на рисунке 3.

Организационная структура ООО «Калугарегионгаз»

Рис. 3. Организационная структура ООО «Калугарегионгаз»

В состав администрации  ООО «Калугарегионгаз» входят: ген. директор, 4 заместителя. Кроме того, ген. директор имеет трех советников: советник по работе с администрациями, советник по экономической безопасности и советник по связям с общественностью.

В ООО «Калугарегионгаз» существует отдел по реализации газа.  Сотрудники отдела занимаются заключением договоров на поставку газа, а также планированием и распределением поступающих объемов газа. Сюда приходят представители крупных предприятий города, малого и среднего бизнеса и простые калужане. Кроме того, именно в этом отделе ведется ежесуточный учет потребления газа. Для этого создана специальная диспетчерская служба.

В отделе метрологии оформляется топливный режим предприятия, согласовываются проекты газификации, выполняется абонентское обслуживание узлов учета газа. Работа ответственная, ведь от качественно спроектированного и выполненного узла учета газа зависит точность определения объема его потребления. Гордость отдела метрологии – техническая лаборатория, оснащенная современным оборудованием.

Самой многочисленной из структурных подразделений организации является Служба по учету газа и работе с населением. С 1 января 2004 года компании «Калугарегионгаз» были переданы функции реализации газа населению области. Природный газ поставляется по договорам купли-продажи. Для работы с населением и была создана Служба по учету газа и работе с населением. В ее задачи входит:

- обеспечение сбора денежных средств за отпущенный газ;

- погашение дебиторской задолженности;

- работа с муниципальными образованиями и органами социальной защиты.

Для этого в области имеется 37 газовых узлов учета природного газа, проверяют целостность установленных пломб, сверяют показания промышленных газовых приборов. Контроль ведется за соблюдением сроков устранения нарушений газопотребления. Проводится ежемесячный учет расхода газа крупными потребителями в соответствии с выделенным ежесуточным лимитом.

Рассмотрим количественную и качественную структуру персонала ООО «Калугарегионгаз» за период с 2009 года по 2011 год.

Таблица 4

Количественная и качественная структура персонала ООО «Калугарегионгаз» за 2009 – 2011 гг.

Анализ таблицы показывает, что значительную часть всего персонала  ООО «Калугарегионгаз» составляют рабочие (более 50%), далее по численности идут специалисты (чуть более 30%) и руководители (около 14%);

Проанализировав состав руководителей по образованию можно увидеть, что все руководители за исключением двух – трех человек имеют высшее образование, а также в 2011 году один человек получил ученую степень – кандидат наук. Из состава специалистов также можно выделить большую долю работников с высшим образованием, однако четвертая часть, в отличие от руководителей, имеет среднее профессиональное образование, остальные практики. 

Рассмотрев структуру руководителей и специалистов по стажу в отрасли можно увидеть, что стаж основной части этих категорий не  превышает 10 лет, т.к. организация начала свою деятельность с 2000 года. Стаж же основной части рабочих, который исчисляется с 2004 года, т.е. с момента создания Службы по учету газа и работе с населением, не превышает пяти лет, однако некоторые рабочие имеют стаж более 5 лет вследствие перевода из другой организации в этой же отрасли. 

Большая часть руководителей и специалистов находятся в возрасте от 30-40 лет (более 40 %), а также от 50 и старше, однако численность руководителей и специалистов в возрасте от 30 до 40 лет увеличивается с каждым годом, а их численность в возрасте свыше 50 лет сокращается, (скорее всего, в связи с выходом на пенсию).

Большее число рабочих в 2007 году составляют рабочие в возрасте до 30 лет (38 человек),  в последующие года эта картина кардинально меняется, т.е. молодых рабочих, в возрасте до 30 лет, становится меньше, а численность рабочих в возрасте от 40 лет и старше увеличивается. Следовательно, молодые рабочие увольняются, а на их место принимаются рабочие более старшего возраста. Причиной этого может являться плохая организация работы в Службе по учету газа и работе с населением.

Чтобы проанализировать распределение численности персонала ООО «Калугарегионгаз» по структурным подразделениям, рассмотрим таблицу 5.

Таблица 5

Распределение численности персонала ООО «Калугарегионгаз» по структурным подразделениям за 2009-2011гг.

ООО «Калугарегионгаз» имеет 12 структурных подразделений, самым большим из которых является Служба по учету газа и работе с населением (более 60% от общей численности персонала), т.к. прибыль всей организации напрямую зависит от собранных Службой средств с населения и предприятий за потребляемый ими газ.  А также практически из-за увеличения численности именно этого структурного подразделения увеличивается численность и всей организации. Так численность всей организации в период с 2009 года по 2011 год увеличилась на 17 человек (214 человек – 197 человек), а численность Службы увеличилась на 12 человек (136 человек – 124 человек).

      Рассмотрим в таблице 8 технико-экономические показатели работы ООО

«Калугарегионгаз» за период с 2009 года по 2011 год.

Таблица 8

Технико-экономические показатели работы ООО «Калугарегионгаз» за 2009 – 2011 гг.

Рассмотрев технико-экономические показатели работы ООО «Калугарегионгаз» за период с 2009 года по 2011 год видно, что поставка газа потребителям увеличивается, следовательно, и сбор газа тоже увеличивается и составляет более 100%. Фонд оплаты труда увеличивается в среднем на 15% и составляет в 2007 году 20 102 900 тыс. рублей, в 2008 году 23 020 200 рублей, а в 2009 году 26 586 000 рублей. Средняя заработная плата тоже увеличивается в этот временной период с 8680 рублей до 10500 рублей.

2.2 Анализ системы обучения персонала в ООО «Калугарегионгаз»

В ООО «Калугарегионгаз» проводится обучение отдельно руководителей и специалистов согласно Графику повышения квалификации и на краткосрочных курсах повышения квалификации, а также обучение рабочих.

В 2011 году прошли повышение квалификации согласно Графику              6 руководителей и специалистов, а также 10 руководителей прошли обучение на краткосрочных семинарах по вопросам налогообложения, финансового и управленческого учета, работы с населением, нового трудового законодательства.

В основу программы обучения руководителей и специалистов в ООО «Калугарегионгаз» положено обучение согласно Графику повышения квалификации руководителей и специалистов по структурным подразделениям. Это обучение  осуществляется в собственном корпоративном учебном центре. Преимуществом данного вида и места обучения является целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования организации.

Процесс этого обучения представлен на рисунке 4.

Рис. 7 Процесс обучения персонала в ООО «Калугарегионгаз».

Рассмотрим подробнее каждый из этапов:

1. Определение потребности в обучении.

Данные предложения рассылаются по руководителям и начальникам структурных подразделений, которые, исходя из существующей потребности в обучении по предложенным темам, составляют список претендентов на обучение по своему структурному подразделению. Потребность определяется исходя из пожеланий специалистов подразделения или на усмотрение начальника этого подразделения.

На основании списка потребности в обучении и данных отдела кадров ООО «Калугарегионгаз» составляется заявка по Предложениям в «График повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководителей, специалистов и других категорий, работающих в ООО «Газпром» на 2010 год

2. Формирование бюджета обучения.

Бюджет обучения ООО «Калугарегионгаз» формируется на основе графика обучения и потребности в обучении персонала. Основой составления бюджета на обучение персонала будет сводная ведомость потребности в обучении персонала организации на год, в котором затраты на обучение указываются на основе планируемой стоимости программы обучения.

Потребность в обучении складывается из 9 структурных подразделений и 57 специалистов и оценивается в 295800 руб. плюс командировочные расходы. Тематика семинарских занятий, выбранных специалистами, соответствует их специфики работы. Сводная ведомость потребности в обучении включает в себя структурные подразделения, которым необходимо постоянное обучение, например, юридический отдел, финансово-экономический и бухгалтерия, специалистам этих отделов необходимо ежегодное обучение в связи с изменениями в законодательстве, в бухгалтерском учете и т.д.; отдел метрологии зависит от научно-технического прогресса, ведь точность учета газа напрямую зависит от современного и качественного оборудования; служба по учету газа и работе с населением имеет большой по численности коллектив, от правильного управления которым зависят и результаты его работы.

3. Формирование графика обучения.

График обучения персонала формируется в ООО «Межрегионгаз» на основании заявок на обучение с учетом выбранной тематики и желаемого периода обучения работника. Затем график утверждается и рассылается по дочерним предприятиям.

4. Выбор форм и методов обучения – эффективность профессионального обучения в значительной степени зависит от того, кто его осуществляет. В ООО «Калугарегионгаз» используются возможности собственного учебного центра НОУ «Учебно-исследовательский центр повышения квалификации и переподготовки руководящих работников и специалистов нефтегазовых отраслей промышленности и педагогических работников РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина». В ООО «Калугарегионгаз» повышение квалификации руководителей и специалистов ведется в основном вне рабочего места, с помощью такого метода обучения как семинар.

4. Реализация обучения.

Обучение реализуется на основании Графика повышения квалификации руководителей и специалистов на 2011 год. За две недели до начала обучения из ООО «Межрегионгаз» присылается вызов на обучение. В этот промежуток времени происходит подготовка работника к обучению, т.е. в учебный центр посылается заявка на участие в семинаре, а также заявка на бронирование номера в гостинице. Как правило, при учебном центре есть своя гостиница. Составляется ученический договор.

5. Оценка эффективности обучения.

По окончании обучения, успешно выполнившим учебный план повышения квалификации, слушателю выдается документ установленного государственного образца (удостоверение о повышении квалификации). По прибытии на рабочее место эффективность обучения оценивается путем устного опроса работников.

Профессиональное обучение рабочих. В отчетном году обучение рабочих проводилось собственными силами ООО «Калугарегионгаз». Оно охватило, в первую очередь, контролеров Службы по учету газа и работе с населением (всего 37 человек), которые были обучены изменениям в рабочей программе «ГазРасчет». Обучение длительностью 2 дня проводилось в помещении ООО «Калугарегионгаз» с привлечением специалистов от компании производителя данной программы. Процесс обучения был разделен на три этапа:

- краткая характеристика программы «ГазРасчет», затем непосредственная информация о внесенных изменениях в нее, а также их преимущественные характеристики;

- на этом этапе проводился семинар в режиме «вопрос-ответ», т.е. работники могли задать свои вопросы, касающиеся программы, и получить на них квалифицированные ответы, а также высказать свои пожелания.

   - контроль полученных знаний. В конце обучения работникам были розданы задания, касающиеся прослушанного курса, и отведено определенное время на их выполнение. 

Рассчитаем затраты ООО «Калугарегионгаз» на обучение своих работников, которое проводилось в 2011 году:

1. Согласно Графику повышения квалификации руководителей и специалистов по структурным подразделениям на 2011 г. можно рассчитать затраты на их обучение (если средняя дневная ставка заработной платы одного работника 500 руб.).

Таблица 10

Затраты на обучение руководителей и специалистов согласно Графику повышения квалификации ООО «Калугарегионгаз» на 2011 году.

   Из таблицы видно, что в 2011 году общие затраты на обучение шести специалистов составили 182400 рублей, которые включают в себя:

- стоимость семинара (90000 рублей);

- командировочные расходы (62400 рублей);

- стоимость дней, которые сотрудник отсутствовал в период обучения (30000 рублей).

Следовательно, чтобы обучить одного специалиста или руководителя по Графику повышения квалификации организация тратит в среднем 30400 рублей (182400 руб. / 6 чел.).

     2. Затраты на краткосрочные семинары руководителей и специалистов длительностью один день будут равны:

средняя стоимость семинара х кол-во человек = 5000 рублей  х 10 человек = 50000 рублей.

    3.  В 2011 году также обучение проводилось и рабочих Службы по учету газа и работе с населением. Затраты на их обучение имеют следующий вид:

     а) Затраты на проезд до места обучения (рабочие Службы в основном находятся в районных городах)

Затраты на проезд = Число человек х Средняя стоимость проезда х 2 =

=  37 человек   х 277 руб х 2 = 20498 рублей.

     б) Затраты на проживание (обучение длилось 2 дня)

Затраты на проживание = Число человек х Стоимость номера * Количество дней = 37 человек х 250 руб. х 2 дня = 18500 рублей

     в) Стоимость семинара

Стоимость семинара = Оплата одного дня специалиста х количество дней = 7000 руб. х 2 дня = 14000 рублей

Итак, затраты на обучение рабочих составили 52 998 рублей

Таблица 11

Сводная таблица затрат на обучение персонала за 2011 г.

Всего организация в 2011 году затратила на обучение сотрудников 285389 рублей, часть из который, а именно 232400 рублей, пошла на обучение руководителей и специалистов, а оставшаяся часть (53 000 рублей) на обучение рабочих. Затраченные средства можно разделить на прямые затраты, т.е. стоимость семинара, командировочные расходы, и на косвенные  - затраты на замещение работника в период его обучения. Прямые затраты на обучение составили 255398 рублей, косвенные – 30000 рублей.

Анализ процесса обучения, проводимого в ООО «Калугарегионгаз» видно, что обучение проводится отдельно руководителей и специалистов согласно Графику повышения квалификации и на краткосрочных курсах повышения квалификации, а также обучение рабочих изменениям в программе «ГазРасчет».

Процесс обучения руководителей и специалистов состоит из 5 этапов: определение потребности в обучении, формирование бюджета обучения, формирование графика обучения, реализация обучения, оценка эффективности обучения.  В содержании обучения рабочих можно выделить три этапа: теоретический, диалоговый между обучающим и слушателем и контроль полученных знаний.

Проанализировав затраты организации на обучение в 2009 году можно увидеть, что затраты на обучение шести специалистов согласно Графику повышения квалификации руководителей и специалистов составили 182400 рублей; затраты на краткосрочные семинары руководителей и специалистов - 50000 рублей; затраты на обучение рабочих составили 52 998 рублей. Всего в 2011 году ООО «Калугарегионгаз» было потрачено 285389 рублей.

3. Совершенствование обучения персонала

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала и повышению эффективности его использования.

Рассмотрев во второй главе выпускной квалификационной работы анализ трудовых показателей ООО «Калугарегионгаз», технологию обучения персонала и затраты  на это обучение, и использовав материалы теоретической части, можно отметить следующие недостатки в системе обучения ООО «Калугарегионгаз»:

1.                  Повышение квалификации в ООО проводится только лишь для руководителей и специалистов центрального офиса, т.е. юридического отдела, отдела по расчетам за поставку газа, финансово-экономического отдела, бухгалтерии, отдела метрологии. Но не уделяется внимание повышению квалификации специалистов наиболее крупного и значимого структурного подразделения – Службы по учету газа и работе с населением, от результатов работы которой (количества собранного газа с потребителей) зависит прибыль предприятия. Также, проанализировав данные по движению персонала видно, что в Службе имеет место избыточная текучесть кадров, основной причиной увольнения, которая указывается в заявлении об увольнении, является несоответствие заработной платы объему работ.

2.                  При рассмотрении технологии обучения персонала в ООО «Калугарегионгаз», которое состоит из следующих этапов: определение потребности в обучении, формирование бюджета на обучение, формирование графика обучения, реализация обучения, оценка эффективности обучения, можно увидеть, что отсутствует наиболее важный и значимый этап – постановка целей обучения. Ведь обучение работников, не увязанное с целями организации, рискует превратиться в простую трату времени и денег. Например, если поставить такую цель обучения как приобретение слушателями знаний и навыков, способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации,  то при определении результата обучения у работника можно с помощью тестирования или собеседования выявить это приобретение. Также постановка конкретных целей будет служить мотивирующим фактором обучения для сотрудника в лучшем освоении новых знаний, умений и навыков.

3.                  В организации не проводится определение эффективности способом определения соотношения между суммарными затратами на организацию и проведение обучения и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде изменений трудовых показателей этих структурных подразделений.

4.                  По окончании обучения у сотрудников, прибывших на место работы, отношение к обучению определяют с помощью устного опроса, что не дает возможность в полной мере оценить отношение работника к обучению, качество обучения.

Предложения по устранению недостатков в системе обучения персонала в ООО «Калугарегионгаз» и его оптимизации:

1.                  Усовершенствовать процедуру обучения путем добавления особо важного этапа, такого как - определение целей обучения для каждого сотрудника, включенного в График повышения квалификации. Именно цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей. Обучение работников, не увязанное с целями организации, рискует превратиться в простую трату времени и денег. Кроме того, и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого слабо применимы к их профессиональной деятельности;

2.                  Уделить особое внимание обучению руководителей и специалистов территориальных участков Службы по учету газа и работе с населением.

3.                  Для выявления результата обучения необходимо также осуществлять сбор показателей работы структурных подразделений, сотрудников которых планируется обучить, до обучения и сравнивать их с показателями работы после обучения.

4.                  Осуществлять оценку эффективности обучения используя специально разработанные бланки анкет по оценке отношения к обучению и оценке эффективности учебных занятий.

     Для оптимизации системы обучения, а также для устранения недостатков в ней необходимо внедрить определенные мероприятия:

Мероприятие 1. Совершенствование процесса обучения путем добавления этапа постановки конкретных целей обучения для каждого сотрудника, которого планируется отправить на обучение по Графику повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководителей и специалистов ОАО «Газпром».

Затраты на внедрение этого мероприятия будут складываться из затрат времени специалиста по кадрам на постановку целей для каждого работника, которого планируется обучить.

Если в среднем на определение целей обучения для одного сотрудника специалист по кадрам будет затрачивать 2 часа, то затраты на постановку целей 6 сотрудников будут равны: 2 часа х 6 человек х среднюю часовую ставку заработной платы = 2 часа х 6 человек х 62,5 руб. = 750 рублей. 

В результате постановки целей для сотрудников, которых планируется обучить, у специалиста по кадрам появится возможность более точно оценить эффективность обучения, которые могут выражаться в снижении текучести кадров, повышении производительности труда работников, улучшении трудовых показателей, повышении уровня знаний и умений.

Мероприятие 2.Провести обучение руководителей территориальных участков Службы по учету газа и работе с населением (7 человек) по тематике «Совершенствование организации работы территориальных абонентских отделов, служб, участков региональных газовых компаний», что является новой тематикой и входит в Предложения в «График повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководителей и специалистов ОАО «Газпром» на 2010 год.

Затраты на проведение обучения семи руководителей территориальных участков будут складываться из стоимости семинара, командировочных расходов и косвенных затрат.

Стоимость семинара = 105000 рублей.

Командировочные расходы = Средняя сумма командировочных расходов на одного человека (Таблица 10) х 7 человек = 10400 рублей х 7 человек = 72800 рублей. 

Косвенные затраты (отсутствие на рабочем месте) = длительность семинара (рабочих дней) х количество обучающихся х среднюю дневную ставку = 10 дней х 7 человек х 500 рублей = 35000 рублей.

Итого: затраты на проведение обучения семи руководителей территориальных участков равны 212800 рублей.

В результате внедрения этого мероприятия ожидается улучшение организации работы внутри Службы по учету газа и работе с населением, т.е. рациональное распределение обязанностей между всеми работниками, составление графиков обхода узлов учета в зависимости от пожеланий работников, планирование работы на каждый рабочий день. За счет этого ожидается сокращение выбытия работников с 38 человек (Таблица 6) до 17 человек, т.е. на 21 человека, которые в заявлении об увольнении написали причину увольнения - несоответствия заработной платы объему работ (остальные 17 уволились по другим причинам (Таблица 7)), следовательно снизится коэффициент текучести персонала с 33% до 15%.

Также за счет улучшения организации работы улучшаться и показатели работы структурного подразделения, т.е. повысится процент сбора газа и, соответственно, снизится задолженность. Для выявления этих результатов необходимо введение следующего мероприятия.

Мероприятие 3. Проводить анализ трудовых показателей структурных подразделений, работников которых планируется отправить на обучение, до обучения и сопоставлять эти данные с результатами работы после обучения.

Затраты на это мероприятие будут складываться из затрат времени на сбор и анализ показателей работы структурных подразделений до и после обучения сотрудников.

В среднем специалист по кадрам будет тратить на сбор данных и их анализ 1 день на одно структурное подразделение. Следовательно, затраты времени на сбор и анализ данных в 2009 году, в котором обучение прошли по Графику повышения квалификации 6 сотрудников в пяти структурных подразделениях, будут составлять: 5 структурных подразделений х 500 рублей (дневная ставка специалиста по кадрам) = 2500 рублей.

После внедрения этого мероприятия у специалиста по кадрам будет возможность количественно оценивать результаты обучения сотрудников за счет улучшения (ухудшения) показателей работы структурных подразделений, в которых они работают.

Мероприятие 4. Проводить вместо устного опроса письменный опрос сотрудников, прибывших на место работы после обучения, с помощью опросника по оценке эффективности учебных занятий и оценки обучения. Разработанные анкеты представлены в приложениях 3 и 4.

Достаточно дешевый метод оценки обучения. Затраты складываются из затрат времени на поиск или разработку анкет. Но так как они предложены, то затраты будут минимальные.

Внедрение письменного опроса обучившихся сотрудников  даст возможность унифицировать процедуру оценки обучения. За счет этого возможна экономия времени специалиста по кадрам и опрашиваемого сотрудника на проведение опроса по окончании обучения, а также на основании данных анкет можно будет учитывать пожелания сотрудников при организации обучения в будущем. Также полученные после оценки обучения результаты позволят совершенствовать учебные планы, делая их более соответствующими поставленным целям, определять дальнейшие потребности в обучении конкретных сотрудников.

Таблица 12

Мероприятия по оптимизации процесса обучения и устранения недостатков в нем.

Проанализировав систему обучения ООО «Калугарегионгаз» были выявлены недостатки, на основании которых предложены ряд мероприятий по совершенствованию системы обучения, а именно:

- для более точного определения эффективности обучения необходимо в существующий процесс обучения добавить еще один этап – этап постановки целей обучения;

- для сокращения избыточной текучести кадров Службы по учету газа и работе с населением необходимо провести обучение руководителей территориальных участков по программе «Совершенствование организации работы территориальных абонентских отделов, служб, участков региональных газовых компаний», что даст возможность грамотно распределить работу между всеми сотрудниками этой службы, поставить четкие цели и сроки их выполнения.

- для определения экономической эффективности обучения необходимо проводить сравнительный анализ трудовых показателей по структурным подразделениям, сотрудники которых обучались, до и после обучения.

- для определения отношения сотрудников к проведенному обучению, заменить устный опрос, который проводится на предприятии,  на письменный.  Это сократит время на его проведение, а также даст возможность унифицировать и стандартизировать процедуру оценки обучения. За счет этого сотрудники отдела кадров смогут четко определять преимущества и недостатки занятий и учитывать их при организации обучения в будущем.

Заключение

Подводя итоги выпускной квалификационной работы на тему: «Организация процесса обучения и повышения квалификации кадров и пути их совершенствования» можно отметить следующее: система обучения и повышения квалификации персонала эффективна лишь в том случае, если она взаимосвязана со всеми важнейшими направлениями работы по управлению персоналом. Обучение сотрудников предприятия представляет собой комплексный процесс, который можно разделить на несколько этапов: определение потребности в обучении; формирование бюджета обучения; определение целей обучения; определение критериев оценки; определение содержания обучения; выбор методов обучения; выбор учебного заведения и преподавателей; реализация обучения; профессиональные знания, навыки и умения; оценка эффективности обучения.

     При формировании процесса обучения необходимо учитывать факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на этот процесс.

     Все многообразие используемых методов обучения можно разбить на три большие группы: традиционные методы обучения; активные методы обучения; методы обучения на рабочем месте. Традиционные и активные методы обучения, а также их преимущества и недостатки представлены в таблицах 1 и 2.

Важную роль играет влияние затрат на обучение персонала и их оптимизации. Рассмотрены факторы, влияющие на бюджетирование затрат на предприятии, главными из которых являются:  мониторинг рынка образовательных услуг, способ определения потребности в обучении, категория и число обучаемых, выбор формы и метода обучения персонала и т.д.

Проведя во второй главе анализ количественной и качественной структуры персонала ООО «Калугарегионгаз» за 2009 – 2011 гг., были сделаны следующие выводы: большую часть всего персонала  ООО «Калугарегионгаз» составляют рабочие (более 50%), далее по численности идут специалисты (чуть более 30%) и руководители (около 14%); проанализировав состав руководителей по образованию можно увидеть, что все руководители за исключением двух – трех человек имеют высшее образование, а также в 2009 году один человек получил ученую степень – кандидат наук. Из состава специалистов также можно выделить большую долю работников с высшим образованием, однако, четвертая часть, в отличие от руководителей, имеет среднее профессиональное образование, остальные практики. Рассмотрев структуру руководителей и специалистов по стажу в отрасли можно увидеть, что стаж основной части этих категорий не  превышает 10 лет, т.к. организация начала свою деятельность с 2000 года. Стаж же рабочих, который исчисляется с 2004 года, т.е. с момента создания Службы по учету газа и работе с населением, не превышает пяти лет, однако некоторые рабочие имеют стаж более 5 лет вследствие перевода из другой организации в этой же отрасли; большая часть руководителей и специалистов находятся в возрасте от 30-40 лет (более 40 %), а также от 50 и старше, однако численность руководителей и специалистов в возрасте от 30 до 40 лет увеличивается с каждым годом, а их численность в возрасте свыше 50 лет сокращается, (скорее всего, в связи с выходом на пенсию); большее число рабочих в 2007 году составляют рабочие в возрасте до 30 лет (38 человек),  в последующие года эта картина кардинально меняется, т.е. молодых рабочих, в возрасте до 30 лет, становится меньше, а численность рабочих в возрасте от 40 лет и старше увеличивается. Следовательно, молодые рабочие увольняются, а на их место принимаются рабочие более старшего возраста.

Проанализировав численность персонала по структурным подразделениям ООО «Калугарегионгаз» за 2009-2011 гг. видно, что в состав организации входят 12 структурных подразделений, самым большим из которых является Служба по учету газа и работе с населением (более 60% от общей численности персонала).

Рассмотрев технико-экономические показатели работы ООО «Калугарегионгаз» за период с 2009 года по 2011 год видно, что поставка газа потребителям увеличивается, следовательно, и сбор газа тоже увеличивается и составляет более 100%. Фонд оплаты труда увеличивается в среднем на 15%, а также и средняя заработная плата тоже увеличивается в этот период с 8680 рублей до 10500 рублей.  

Проанализировав процесс обучения в ООО «Калугарегионгаз» видно, что обучение проводится отдельно руководителей и специалистов согласно Графику повышения квалификации и на краткосрочных курсах повышения квалификации, а также обучение рабочих изменениям в программе «ГазРасчет».

Процесс обучения руководителей и специалистов состоит из 5 этапов: определение потребности в обучении, формирование бюджета обучения, формирование графика обучения, реализация обучения, оценка эффективности обучения.  В содержании обучения рабочих можно выделить три этапа: теоретический, диалоговый между обучающим и слушателем и контроль полученных знаний.

Проанализировав затраты организации на обучение в 2011 году можно увидеть, что затраты на обучение шести специалистов согласно Графику повышения квалификации руководителей и специалистов составили 182400 рублей, в том числе стоимость семинара 90000 рублей, командировочные расходы 62400 рублей, стоимость дней, которые сотрудник отсутствовал в период обучения 30000 рублей; затраты на краткосрочные семинары руководителей и специалистов - 50000 рублей; затраты на обучение рабочих составили 52 998 рублей. Всего в 2011 году ООО «Калугарегионгаз» было потрачено 285389 рублей.

Рассмотрев анализ трудовых показателей ООО «Калугарегионгаз», технологию обучения персонала и затраты  на это обучение, и использовав материалы теоретической части, можно отметить следующие недостатки в системе обучения ООО «Калугарегионгаз»:

1.                  Повышение квалификации в ООО «Калугарегионгаз» проводится только лишь для руководителей и специалистов центрального офиса, т.е. юридического отдела, отдела по расчетам за поставку газа, финансово-экономического отдела, бухгалтерии, отдела метрологии. Но не уделяется внимание повышению квалификации специалистов  наиболее крупного и значимого структурного подразделения – Службы по учету газа и работе с населением, от результатов работы которой (количества собранного газа с потребителей) зависит прибыль предприятия. Также, проанализировав данные по движению персонала видно, что в Службе имеет место избыточная текучесть кадров.

2.                  В процессе обучения ООО «Калугарегионгаз» отсутствует наиболее важный и значимый этап – постановка целей обучения.

3.                  В организации не проводится определение эффективности обучения.

4.                  По окончании обучения у сотрудников, прибывших на место работы, отношение к обучению определяют с помощью устного опроса, что не дает возможность в полной мере оценить отношение работника к обучению, качество обучения, а также ведет к большим затратам времени специалиста по кадрам и опрашиваемого.

В соответствии с выявленными недостатками в процессе обучения были предложены мероприятия по его совершенствованию.

Итак, подводя итоги общих затрат ООО «Калугарегионгаз» на внедрение предложенных мероприятий, которые составили 216050 рублей, экономии средств от внедрения мероприятий – 8 526 400 рублей, получим, что в результате внедрения этих мероприятий может быть получен экономический эффект в сумме 8 310 350 рублей, за счет совершенствования организации работы в Службе по учету газа и работе с населением, что приведет к увеличению процента сбора газа на 3% и снижению текучести кадров с 33 % до 15%, а также сокращению затрат времени на выявление отношения к обучению за счет внедрения письменного опроса сотрудников прошедших обучение с помощью специально разработанных анкет.

Таким образом каждый рубль затрат принесет отдачу в размере около 38,5 руб. Однако эта цифра будет только приблизительной, т.к. улучшение показателей работы Службы по учету газа и работе с населением могут зависеть еще и от других факторов, не связанных с обучением, например, введение новой программы работы с должниками, упрощение процесса взыскания задолженности с потребителей газа и многое другое.

Список литературы

1.                  Налоговый кодекс РФ: Части первая и вторая – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2007. Пункт 3 статья 264. С. 318;

2.                  ТК РФ: Новая редакция – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2009. Раздел IX;

3.                  Документационное обеспечение деятельности кадровой службы: Учебное пособие для среднего профессионального образования/ Под ред. Вяловой Лариса Михайловна – М.: Издательский центр «Академия», 2008. С. 48-50;

4.                  Кадровые технологии/ Под ред. Чижова Н.А.- М.: «Экзамен», 2008;

5.                  Основы управления персоналом: Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я.. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА –М, 2008. С. 324;

6.                  Сборник задач по экономике, нормированию и организации труда в промышленности: Учебное пособие для вузов/ под ред. П.Ф. Петроченко. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2007;

7.                  Современные персонал-технологии/ Под ред. Магура М.И., Курбатова М.Б. – М.: ООО «Журнал»Управление персоналом», 2008. С.203;

8.                  Технология кадрового менеджмента: Учебно-методическое пособие/ Под ред. Мишуровой И.В. – М.: УКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. С. 273-296;

9.                  Управление персоналом: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений/ Под ред. Базарова Т.Ю. – М.: Издательский центр «Академия», 2006;

10.             Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под ред. Кафидова В.В. – 2-е издание – М.: Академический проект, 2007. С.85;

11.             Управление персоналом /Десслер Г. – Пер. с англ. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2007;

12.             Управление персоналом: Учебник /Кротова Н.В., Клеппер Е.В. – М.: Финансы и статистика, 2008;

13.             Управление персоналом: система бюджетирования: Учебное пособие/ О.Ю. Минчековой, Н.В. Федоровой. – М.: КНОРУС, 2006. С. 193-194;

14.             Управление карьерой: Учебное пособие/ Под ред. Сотниковорой С.И. – М.: ИНФРА-М, 2007;

15.             Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» [Шлендер П.Э. и др.]; под ред. проф. П.Э. Шлендера. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008;

16.             Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под ред. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

17.             Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2007;

18.             Экономика труда: (социально – трудовые отношения) / Под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. – М.: Изд-во «Экзамен», 2003, с. 370-391;

19.             Методические рекомендации по подготовке к Государственной итоговой аттестации. Для студентов специальности 060200 «Экономика труда». – М.: ВЗФЭИ, 2006; 

20.             Акмаева Раиса «Организационное обучение как фактор формирования ключевых компетенций» // Человек и труд № 9 2008 г. С. 57.

21.             Быков Вячеслав «Совершенствование социально-трудовых отношений на предприятиях нефтегазовой отрасли» // Человек и труд № 12 2008 г. С. 65;

22.             Витчак Елена «Нас ждут большие изменения»//Управление персоналом 2007 г. № 24(178) декабрь;

23.             Горностаев С. «Научить ученого: переподготовка и профессиональное развитие действующих специалистов методом интегрирующего тренинга»// Управление персоналом № 4 (182) февраль 2008;

24.             Жданин Н. «Обучение персонала как фактор успеха»// Управление персоналом № 18 (172) сентябрь 2007;

2