Совершенствование организационной структуры управления предприятием

|             |               |                   |надбавками        |

|АУП          |2282 чел.      |1280 т.р.          |1550 т.р.         |

Таблица 1. Численность АУП и фонд оплаты труда

      Из диаграммы в приложении 3 где показана структура персонала

предприятия, наглядно видно, что соотношение достаточно рационально, если

рассматривать его в общем виде, то получается на одного управленца в

подчинении 5 рабочих и служащих, но конечно же этот анализ относителен, так

как на практике может оказаться у одного руководителя 5 подчиненных, а у

другого 15.

      Высшим органом Общества является общее собрание его акционеров.   К

компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

1. внесение изменений и дополнений в устав Общества или утверждение новой

редакции устава;

2. принятие решения о реорганизации Общества;

3. принятие решения о ликвидации Общества, назначение ликвидационной

комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных

балансов;

4. определение количественного состава Совета директоров, избрание его

членов и досрочное прекращение их полномочий;

5. определение предельного размера объявленных акций;

6. принятие решения об увеличении уставного капитала путем увеличения

номинальной стоимости размещенных акций или путем    размещения Обществом

дополнительных акций в пределах количества объявленных акций и о внесении

соответствующих изменений в устав Общества;

7. принятие решения об уменьшении уставного капитала Общества;

8. избрание (назначение) директора и досрочное прекращение его полномочий;

9. избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) Общества и досрочное

прекращение их полномочий;

10. утверждение аудитора;

11. утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и

убытков Общества и распределение его прибылей и убытков;

12. принятие решения о неприменении преимущественного права акционера на

приобретение акций Общества или ценных бумаг, конвертируемых в акции,

предусмотренного статьей 40 Федерального закона «Об акционерных обществах»

[9];

13. утверждение и внесение изменений и дополнений в Положение об общем

собрании акционеров;

14. образование счетной комиссии;

15. определение формы сообщения акционерам о проведении общего собрания, в

том числе определение органов печати в случае сообщения в форме публикации,

16. принятие решения о дроблении и консолидации акций Общества;

17. принятие решения о заключении сделок, в совершении которых имеется

заинтересованность, в случаях, предусмотренных статьей 83 Федерального

закона "Об  акционерных обществах";

18. принятие решения о совершении сделки, связанной с приобретением и

    отчуждением имущества, в случаях предусмотренных статьей 79

    Федерального закона «Об акционерных обществах»;

19. принятие решения об участии в финансово-промышленных  группах.

    Следующим по важности в структуре стоит совет директоров. В совет

директоров входят держатели контрольного пакета акций.       В компетенцию

Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства

деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных уставом

Общества к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

К исключительной компетенции Совета директоров Общества относятся следующие

вопросы:

     1. определение приоритетных направлений деятельности Общества;

     2. созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров Общества;

     3. утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

    4. определение даты составления списка акционеров, имеющих право на

участие в общем собрании, и другие вопросы, связанные с подготовкой общего

собрания акционеров, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества в

соответствии с Федеральным законом "Об акционерных Обществах", Положением о

Совете директоров и Положением об общем собрании акционеров;

     5. принятие решения об утверждении итогов размещения дополнительных

акций и внесение соответствующих изменений в устав Общества;

     6. принятие решений о размещении Обществом облигаций и иных ценных

бумаг;

     7. определение рыночной стоимости имущества в соответствии с

Федеральным законом "Об акционерных обществах";

     8. принятие решения о приобретении размещенных Обществом акций а также

облигаций и иных ценных бумаг в случаях, уставом и Федеральным законом «Об

акционерных обществах»;

     9. определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по размеру

выплачиваемых членам ревизионной комиссии Общества вознаграждений и

компенсаций;

     10. рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

     11. принятие решения об образовании и использовании резервного и иных

фондов Общества;

     12. утверждение внутренних документов Общества, определяющих порядок

деятельности его органов управления;

     13. принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании

филиалов и открытии представительств Общества и утверждение положений о

них.

      Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным

исполнительным органом - директором.

      Права и обязанности   директора определяются Уставом и Положением о

директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг

директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им

с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета

директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

      К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей

деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к

исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров

Общества.

Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров

и Совета директоров Общества.

Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

- распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей

деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами

Общества;

-представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее

пределами;

-председательствует на общем собрании акционеров;

- утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,

применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

-представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;

-имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми

-правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу,

ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные

жалобы, отзывы на них и т.д.;

-совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей

компетенции или после утверждения их органами управления.

   Существовавшая организационно-управленческая структура ОАО "БМЗ" являлась

линейно – функциональной  по принципу своего построения и сильно

централизованной. При такой структуре управления производством каждое

подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке

производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение

четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы

разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная

структура является оптимальной для:

компаний малого и среднего размера;

для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и

предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. Брянский

машиностроительный завод благополучно работал по такой схеме при стабильном

рынке, в соответствии с утверждаемыми Москвой разнарядками. При указанных

условиях (и только при них!!!) система имеет следующие преимущества:

внутренние организационные связи ясно очерчены;

система позволяет повышать профессиональный уровень технических

специалистов;

система управления и контроля относительно проста;

может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества

работы функциональных подразделений;

относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки

производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления,  долгие годы

присущая ОАО БМЗ, в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся

внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в

которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач,

стоящих перед ним, а именно:

выход на новые рынки;

создание в структуре завода нескольких центров прибыли;

создание условий для развития активности и ответственности руководителей

отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей

работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись

определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и

требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих

(менеджеров); для ОАО "БМЗ" это привело к тому, что практически на всех

руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические

специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя

специальность - менеджер (профессиональный управленец);

ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет

исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности

руководителей большинства структурных подразделений является физический

объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-

технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от

ответственности за финансово-экономические результаты деятельности

подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета

просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

структура "сопротивляется" расширению профильности производства и

диверсификации деятельности;

руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную

текущую работу;

большинство структурных подразделений ОАО "БМЗ" по типу своей деятельности

(внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его

потребностей.

   Старая структура управления ОАО БМЗ, просуществовавшая долгие годы,

являлась наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных

предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые

стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и

вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало

соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до

появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру

управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в

дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение

наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на

потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе

компании.

      На сегодняшний день была проделана огромная работа по

совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют

место. Старая система управления оставила свой след, большая часть

управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась,

требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

               Глава 3.  Анализ реструктуризации и перспективы

                             развития ОАО «БМЗ».

                   3.1 Процесс реструктуризации ОАО «БМЗ».

      Комментируя пагубность сверхцентрализации, С.Н. Паркинсон справедливо

отмечал: "Чем больше и разветвленнее паутина, тем больше дел стекается в

головную контору, а решать их некогда. Вот и принимаются неверные решения,

да еще с опозданием, а неотложные проблемы валятся в одну кучу с

пустяковыми и запиваются чаем" [17]. Второй существенный недостаток,

вытекающий из первого, - узкая ориентация на действующую технологию,

выпускаемый товар и сложившийся рынок, даже если он (рынок) уже приказал

долго жить. Вспомним при этом, что сам перечень типовых для

социалистического хозяйствующего субъекта штабных функций с переходом из

одной системы хозяйствования в другую безнадежно устаревает, и можно

понять, почему многие предприятия в такой ситуации просто потеряли

управляемость и быстро пошли ко дну. Неудивительно, что в годы реформ резко

возрос интерес отечественных компаний к дивизиональным структурам и к

различным технологиям разукрупнения.

   Преимущества дивизиональной структуры управления:

обеспечивает наличие многих центров прибыли;

позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов

деятельности в общий финансовый результат;

способствует профессиональному росту менеджеров;

способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих

проблем на разработку стратегии;

обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и

маркетинговых;

отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;