Совершенствование мотивации персонала (на примере ОАО "Жировой комбинат")

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО "Жировой  комбинат" должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр  информации о вакантных местах  и о квалификации, которая нужна,  чтобы их занять;

2) указывать систему, а  соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный  диалог между работниками и  их руководителями о целях  этой карьеры.

Программы развития картеры  для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

• регулярно предлагаться;
• быть открытыми для всех работников;
• модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий  по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает  привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными  являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные  семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера  в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

В текущей ситуации более  реальной для ОАО "Жировой Комбинат" представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников  по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности  управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс  консультирования может затрагивать  личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными  факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем — таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей  коммуникационной системы на предприятии. ОАО "Жировой комбинат" может  быть использовано публичное систематическое  информирование о вакансиях в  фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое  извещение на доске объявлений. При  организации информирования о вакансиях  должны удовлетворяться следующие  условия:

• сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;
• информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;
• правила избрания открыты и обязательны для всех;
• стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;
• каждый имеет возможность попробовать свои силы:
• работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия  способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной  системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом  необходимо сказать, что система  карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству  предприятия в части понимания  системы мотивации своих сотрудников  и осуществления корректировки  используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных  потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры  внутри предприятия и сочетать потребности  и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может  уменьшить устаревание людских  ресурсов, которые так дорого обходятся  предприятию.

3.2. Применение  новых форм оплаты труда

Совершенствование методов  экономического стимулирования персонала  ОАО "Жировой комбинат" должно основываться на установлении зависимости  между оплатой труда и уровнем  доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии  система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

В современном менеджменте  различают две базовые формы  заработной платы — сдельную и  повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной  работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные  варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или  иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки  различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с  нормированным заданием, аккордная  и т. п.

Основной задачей любой  современной системы оплаты труда  является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи  между эффективностью труда и  вознаграждением за него. "В корпорациях  развитых стран часто применяются  сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика  в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов".

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и недостаткам их применения представлено в табл. 8.

Таблица 8

Сравнительная характеристика систем заработной платы

Источник: Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. - С. 142-143.

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что  выбор системы нельзя рассматривать  и использовать изолированно от остальных  направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального  продвижения персонала фирмы  и др.

В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие  основные принципы, использующиеся для  усиления ее мотивирующей функции:

• сдельная оплата,
• индивидуальная оплата по результатам,
• оплата результатов группы,
• общефирменное стимулирование,
• оплата по заслугам,
• участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Чтобы выбранная система  оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому  менеджменту предлагают проводить  проектирование в следующей последовательности:

• определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);
• собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;
• проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;
• рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;
• проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Существующая на ОАО "Жировой  комбинат" сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько  из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных  групп персонала. Анализ возможных  форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия  работников в прибыли компании понимается "разделение между ними и компанией  дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения  производительности или качества". При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Наиболее распространены сегодня следующие системы участия  работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, Система Ипрошеар

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции - К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в  этой системе, предопределяет сферу  ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна.