Сотрудничество коллектива

                                    Сотрудничество коллектива

    В России сегодня практически невозможно найти предприятие, руководство которого было бы довольно достигнутыми результатами. Мало кто из российских руководителей оценивает эффективность использования внутреннего потенциала предприятия выше 50%. Но из вечных российских вопросов "Что делать?" и "Кто виноват?" руководители часто предпочитают второй. Успехи же любой организации находятся в прямой зависимости от качества управления. Питер Друкер, признанный "гуру" менеджмента, указывает, что у любой организации есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т.е. обученные работники, и деньги. Сильную фирму от слабой, по его мнению, отличает, прежде всего, квалификация ее персонала, его знания, мотивация, направленность.

     Единственными ресурсами, поддающимися управленческой деятельности, являются люди, обладающие знаниями, оборотный капитал и производственные расходы. В отличие от них капиталовложения более или менее неподвижны после принятия исходного решения о вложениях. Раз эти ресурсы в такой степени управляемы, то ими и надо управлять, иначе они могут использоваться не по назначению. Однако на пути руководителей в работе по развитию своей организации сегодня встает ряд барьеров:

1. Высокий уровень напряженности в коллективе. Трудно рассчитывать на энтузиазм и существенную поддержку со стороны коллектива, охваченного страхами, недовольством. Причины этой напряженности могут быть самыми разными:

- недостаточная связь оплаты труда и трудового вклада работников.

- не информированность людей и, как следствие, отсутствие уверенности в    стабильной работе организации в ближайшей перспективе.

- нерешенность в организации важнейших социальных проблем.

- низкий уровень взаимопонимания между руководством и персоналом и др.

2. Недостаточная заинтересованность значительной части работников в проводимых преобразованиях. Часто люди просто не видят, чем конкретно для них будет выгодна работа в новых условиях.

3. Низкий уровень доверия между администрацией и рядовыми работниками.

4. Руководители среднего уровня часто практически полностью выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и подчиненные. Это часто делает их потенциальными противниками проводимых изменений.

5. И самая главная проблема, которая почему-то игнорируется практически всеми руководителями, приступающими к масштабным переменам в организации, - это отсутствие перспективной кадровой политики. Речь идет о формировании таких планов в работе с персоналом, которые бы увязывали основные цели реорганизации с адекватными мерами в области управления персоналом.

     Видят ли руководители эти барьеры? Не всегда. Но и в тех случаях, когда видят, часто недооценивают их серьезность, действуя по принципу: "Некогда думать, дело делать надо". В одиночку же рассчитывать на успех руководителю не приходится. Ему нужна команда единомышленников. Сотрудничество покупается только уважением - на другую валюту его не купишь, сколько не переплачивай.

Список литературы

1.Авдеев В. В. Психотехнология решения проблемных ситуаций. М.: Феликс,

2008

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1999.

3. Анцупов  А.Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2009

4. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. Новосибирск:

ЭКО,2010

5. Вейл П. Искусство менеджмента: Пер. с англ. М.: Новости, 1999.