Составление структуры управления и её характеристика

  Практическое  занятие №1 

  Тема: «Составление структуры управления и её характеристика» 

  Цель  занятия: приобретение практических навыков составления структуры управления предприятием или подразделением. 

  Задание №1 

  Дать характеристику заданной структуры управления. Отразить полное наименование и сущность заданной структуры, выявить преимущества и  недостатки, отразить их в сравнении  с имеющимися структурами управления.

  Нарисовать  схему указанной в задании структуры управления. 

  Организационная структура цеха №32 (электроснабжения) 

  АО  «Лукойл Нижегороднефтеоргсинтез» 

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Линейная  организационная  структура - относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

  

  Каждый  подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

  Линейная  структура формируется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.

  

  Простота  структуры влечет за собой как  достоинства, так и недостатки.

  Достоинства:

  оперативность принятия и реализации управленческих решений;

  относительная простота реализации функций управления;

  четко выраженная ответственность.

  Недостатки:

  разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

  множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

  при большом  числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

  увеличение  количества уровней управления при  росте организации;

  жесткость структуры.

  Область применения:

  предприятия с численностью до 300-500 человек с  высоким уровнем технологической  и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и  т. п.);

  предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

  стабильность  внешней среды. 

  Сравнение структур управления

        Анализ достоинств и недостатков  структур  управления  позволяет   найти

  критерии  их оптимального использования.

        Линейно-функциональная  система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы  могут  создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

        Эта структура управления характеризуется:

  - высокой   централизацией   стратегических   решений    и    децентрализацией

  оперативных;

  - организацией директивных связей по однолинейному принципу,

  - преобладающим   применением   инструментов   координации  с технической

  поддержкой.

        По идее штабы должны давать  консультации и  участвовать   в  подготовке

  решений,  но  не  давать  конкретных  директив.  Однако   вследствие   своей

  профессиональной  компетентности  их  сотрудники  часто  оказывают   сильное неформальное влияние  на  линейных  руководителей.  Если  же  они  выполняют только рекомендательную функцию, то возникает  риск,  что  их  работа  слабо влияет на ход производственных процессов.

        Дивизиональные структуры  управления ориентируются на  изделия,  рынки сбыта, регионы.

        При этом обеспечивается:

  - относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

  - организация директивных связей по линейному принципу,

  - относительно мощное  использование  инструмента  координации  с  технической поддержкой,

  - быстрая реакция на изменения рынка,

  - освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

  - снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

        К числу недостатков этой структуры  относят:

  - относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть  до

  - отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

  - при децентрализации теряются  преимущества  кооперации,  что  часто  требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

  

        Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

        Общими признаками этой организационной  формы являются:

  - лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,

  - организация директивных связей по многолинейному принципу,

  - большие затраты на координацию между инстанциями.

        Можно  различить   структуры,  ориентированные   на  производство  и  на проект. Структура, направленная на производство,  не  ограничена  временными рамками. Здесь имеется функциональная  область  менеджмента  (где  находятся многие  стабильные  организационные  решения)  и   менеджмент   по   изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

        Проблемы такой организации состоят:

  - в  регулировании  задач,  компетентности и ответственности менеджеров  по

  изделиям,

  - в больших затратах на координацию,

  - в возможных директивных конфликтах.

        Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и

  характерны  для сложных и рисковых проектов.

        Их проблемы состоят:

  - в  конфликтах  между  инстанциями  и  менеджерами  проектов  (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

  - неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

    Для предприятий  (фирм),  действующих   на  международном   рынке,  может применяться трехмерная (тензорная) структура  управления : изделие - регион - функция.

        Проблемы такой структуры управления:

  - конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

  - преобладающая работа  в  группах  и,  следовательно,  возможная  задержка  в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

        Поэтому   требуется   однозначное   регулирование   компетентности   и

  

  нормальные  рабочие отношения между партнерами.