Содержание понятия регулирования и контроля

1. Содержание понятия регулирования и контроля

Регулирование - функция менеджмента по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и эффективность  функционирования системы менеджмента  фирмы, и принятию мер по доведению  параметров системы менеджмента  до требований внешней среды. Регулирование  позволяет выявить проблемы, требующие  новых управленческих решений, новых  организационных структур.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в  динамической системе управления производством  заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние  упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Регулирование связывает  систему управления с внешней  средой.

Функция регулирования обуславливается  нормативностью: в ее поле зрения находится  всякое отклонение от нормы. Регулирование  состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются  все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого  состояния – нормы.

1. Понятие контроля, его цели и области

Контроль является функцией обратной связи в процессе управления.

Контроль – это наблюдение и регулирование процессов и  деятельности людей в организации  для достижения запланированных  целей. Это процесс обеспечения  достижения организацией своих целей.

Цель контроля – обеспечить менеджеров информацией для оценки выполнения запланированных показателей  деятельности организации и соответствия разработанным планам в определенный период времени.

Контроль помогает организации  приспособиться к меняющимся условиям, сокращает накапливающиеся ошибки.

Контроль в организации  может быть сфокусирован на нескольких областях ее функционирования.

Существуют два критерия определения этих областей: ресурс и уровень.

Управление, а значит и  контроль включают в себя распределение  и комбинирование следующих основных ресурсов организации: материальных, человеческих, финансовых и информационных.

Контроль материальных ресурсов включает контроль запасов сырья, материалов, незавершенного производства и готовой  продукции на складе организации  и в торговле. Эти запасы не должны быть чрезмерными, чтобы минимизировать потери от роста издержек на хранение, страхование, порчи и воровства, а также от омертвления части  капитала фирмы, которая могла быть помещена в прибыльные ценные бумаги.

Однако запасы должны быть достаточными, чтобы обеспечить непрерывность  производства и реализации продукции.

Кроме того, контроль материальных ресурсов включает контроль качества продукции и технических характеристик  оборудования.

Контроль человеческих ресурсов включает оценку и контроль качества отбора, распределения работников в  организации, их подготовку и развитие, оценку деятельности и ее результатов, уровни вознаграждения персонала и  его справедливость.

Контроль информационных ресурсов включает маркетинговые прогнозы и прогнозы продаж, производственные планы, анализ внешней среды, экономические  прогнозы и паблик рилейшнз.

Финансовые ресурсы находятся  в центре рисунка, так как все  перечисленные ресурсы имеют  стоимостную оценку, в связи с  чем финансовые ресурсы взаимосвязаны  с контролем за ними. Финансовые ресурсы – это денежные средства организации, которые формируются  при ее образовании и пополняются  в результате производственно-хозяйственной  деятельности за счет реализации товаров  и услуг, выбывшего имущества, а  также путем привлечения внешних  источников финансирования. Они обеспечивают движение и использование всех других ресурсов в организации.

Финансовых ресурсов должно быть достаточно, чтобы обеспечить текущее функционирование и устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе.

Уровневый подход к классификации  контроля выделяет три вида контроля: производственный, организационный  и стратегический.

Производственный (операционный) контроль фокусируется на одной или  нескольких производственных системах в организации. Контроль качества –  один из видов производственного  контроля.

Организационный контроль связан с функционированием организации  в целом. Он регулирует ее деятельность в соответствии с целями, планами  и нормативными показателями.

Стратегический контроль отслеживает процесс адаптации  организации к внешней среде, поддерживает баланс в системе «организация—среда»  и способствует достижению миссии и  стратегических целей организации.

2. Виды контроля

На практике существует три  основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Рассмотрим их подробнее.

4.1.Предварительный  контроль

Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию это организационный  контроль,основная задача которого заключается  в проверке готовности к началу работы производственного аппарата, управленческой системы, персонала.

Первое направление предварительного контроля - проверка соответствия управленческой системы фирмы существующей структуре  организации, качества уже принятых решений и документов, правильности их оформления, степени ознакомления с ними исполнителей и усвоения поставленных задач - ведь четкость установок и  доходчивость инструкций во многом предопределяют успех работы.

Другое направление предварительного контроля призвано прежде всего ответить на вопрос, может ли персонал решить предусмотренные планом задачи. Поэтому  кадровые службы тщательно изучают  сотрудников, принятых на работу, их профессиональную пригодность: отбирают лиц,обладающих наиболее подходящими для выполнения предстоящей работы навыками,знаниями и опытом. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных  требований, предъявляемых к каждой категории специалистов, с помощью  тестов, экзаменов, собеседований.

В сферу предварительного контроля за персоналом входят такие  вопросы, как понимание людьми целей  своей деятельности,специфики и  опасностей работы, знание прав, обязанностей, нормы выработки,условий поощрения. Контроль за персоналом призван также  следить за состоянием подготовки и  переподготовки кадров, их инструктированием, состоянием условий труда, возможностями  развития творчества и рационализаторства.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов фирмы, которые  проверяются на их наличие, соответствие реальных потребностям по структуре  и количеству, гарантированность  поставок сырья, материалов, комплектующих  изделий, наличие на складах запасов  и остатков готовой продукции.

Средством предварительного контроля финансовых результатов фирмы  служит ее бюджет или смета, позволяющие  проверить правильность и обоснованность предстоящих расходов и надежность источников доходов. При этом сметы  являются основным средством контроля административных и сбытовых расходов. Обычно они составляются исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий  затрат простая статистика прошлых  лет не дает достаточной информации для определения необходимого уровня затрат с учетом новых условий (особенно,когда  речь идет о рекламе), поэтому при  контроле используются сравнения с  достижениями других фирм и среднеотраслевые показатели.

4.2. Текущий контроль

Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегического и  оперативного. Объект стратегического  контроля -эффективность использования  ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей.Процесс стратегического  контроля включает сбор, обработку  и оценку информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании  достижений НТР,новых методов работы, технологий и т.п. как в фирме  в целом, так и ее отдельных  подразделениях.

Оперативный контроль направлен  на текущую производственную и хозяйственную  деятельность фирмы. К его разновидностям относятся движение изделий в  технологическом процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них), загрузка оборудования: соблюдение графика работы: уровень  себестоимости; степень организованности работы подразделения в целом (комплекс мер по ее повышению называется диспетчированием); запасы сырья, готовых изделий, незавершенного производства; качество; текущее поступление и расходование финансовых средств.

4.3. Итоговый контроль

Третий вид контроля (наряду с предварительным и текущим) -итоговый. Обычно он связан с оценкой  выполнения фирмой своих планов и  требует всестороннего анализа  не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных  и слабых сторон, с тем чтобы  получить дополнительную информацию для  составления новых планов. Иногда он может носить общий характер, то есть просто признавать работу в  истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой  бы то ни было детализации.

4.4.Внутренний  и внешний контроль

С точки зрения подхода  к реализации контроль делится на внутренний и внешний. Последний  осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. В условиях внутреннего контроля исполнители  сами следят за своей работой или  ее результатами и вносят по мере необходимости  коррективы в собственную деятельность. Рассмотрим эти подходы более  подробно.

Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что  люди, по крайней мере формально, лучше  выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи  считают, что на это имеется несколько  причин. Наиболее очевидная состоит  в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и  связанные с ней поощрение, наказание, продвижение по службе и т.п.Пристальный  контроль может означать также, что  данной сфере деятельности руководство придает большое значение и поэтому за нее стоит держаться. Наконец,поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, дополнительное усердие проявляется из побуждений честолюбия.

Успех внешнего контроля зависит  от ряда обстоятельств. Прежде всего  должна быть предусмотрена так называемая “защита от хитреца”, то есть от того, кто пытается создать видимость  активной и добросовестной работы, показать руководству то, что оно  желало бы видеть. Ради показухи забрасываются  другие, действительно важные и нужные дела, блокируется негативная информация, ставящая под сомнение “достижения”. Чем выше степень бюрократизации фирмы, тем чаще поведение сотрудников  ориентируется на контроль и тем  больше времени тратится на обман  начальства. Это особенно легко делать,если нет четко определенных нормативов работы, и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем. Поэтому  цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими  исполнителям возможности засыпать на ходу и не оставляющими лазеек для  лентяев,а по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо - наказание. Все  это требует огромных материальных и трудовых затрат, которые в условиях усложняющегося производства становятся непосильными даже для крупных фирм. Выход из сложившегося положения  состоит во внедрении практики внутреннего  контроля, или самоконтроля. Главная  цель последнего заключается в том, чтобы своевременно обнаружить проблемы и найти пути их решения, а не поймать  кого-то за руку и наказать. Так как  в условиях данной системы внешние  оценки не оказывают влияния на заработную плату и положение работника, исполнители трудятся свободно, принимают  активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.Поскольку  условиями внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат,демократические формы руководства, что на практике встречается далеко не везде,внутренний и внешний контроль чаще всего применяются одновременно, в определенной пропорции. “Дозировка” при этом определяется рядом обстоятельств:

стилем управления фирмой (при авторитарном должен преобладать  внешний контроль, а при демократическом - самоконтроль);

возможностью получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально  за порученное дело (если подобная возможность  имеется, предпочтительнее внешний  контроль,если нет - внутренний);

характером подчиненных (для педантичных людей больше подходит внешний контроль, а для  творческих личностей - внутренний);

микроклиматом в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль, а при неблагоприятном - внешний,позволяющий волевым путем  сглаживать или предотвращать возможные  конфликты);

наконец, принятой системой вознаграждения за результаты труда (в  условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний  контроль, при коллективных - внутренний).

Прежде чем формировать  подходы к построению системы  контроля, необходимо получить точные ответы на перечисленные вопросы, иначе  результаты могут быть самыми плачевными.

Этапы контроля

Первый этап процесса контроля – определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления должны быть созданы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его основных областей.

Второй этап – измерение фактически достигнутых результатов деятельности организации и персонала.

Третий этап – сравнение показателей функционирования с установленными стандартами, определение масштаба допустимых отклонений от установленных норм.

1.2. Социально - психологические  аспекты контроля и оценки  исполнения решений

Контроль  занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения  необходимо учитывать как в отношении  проверяемого, так и исполнителя. В ходе проведения контроля нередко  обнаруживаются трудности:

· сложность добраться до истины, избежать предвзятости, субъективных толкований;

· влияние обычных человеческих «слабостей», простительных в других случаях: излишняя доверчивость, поверхностные  наблюдения, боязнь «обидеть» слишком  глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника;

· недостаток компетентности;

· ограниченность времени для глубокого  анализа;

· отсутствие гражданского мужества сказать  правду.

Отдав распоряжение о выполнении принятого  решения, руководитель далее ориентируется  на обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения. Но это  не решает всей проблемы.

Во - первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с  элементами субъективизма. Мы оцениваем  себя чаще не по фактическим результатам  труда, а по напряжению усилий, которые  потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел;