23

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

Часть 1. Социальный аудит организации на примере ООО «Луч»…………4

Часть 2. Проектные идеи, решения в ООО «Луч»…………………………….19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………...………..21

ВВЕДЕНИЕ

Основой любой организации, ее главным богатством являются люди. В настоящее время говорят о социально ориентированной экономике, одним из направлений которой является развитие человека в процессе труда. Это означает превращение труда в сферу развития человека, постепенный переход к содержательному труду в комфортных условиях, изменение отношений в коллективе.

Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале, а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию. Какую роль организация играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любой организации.

ГЛАВА 1. Социальный аудит организации на примере ООО «Луч»

Общество с ограниченной ответственностью «Луч» является представителем розничной сети фирменных обувных магазинов. Обувные магазины «ТОФА» являются федеральной розничной сетью фирменных магазинов, представляющих продукцию Тульской обувной фабрики. Производителем обуви «Тофа» является производственное объединение, в которое входят две обувные фабрики, находящиеся в городе Тула и Донской (Тульская область). Фабрики оснащены новейшим оборудованием итальянского и немецкого производства всемирно известных фирм. На конвейерах предприятий трудится свыше 700 сотрудников, среди которых постоянно проводится аттестация и обучение. Осуществляется многоуровневый контроль качества выпускаемой продукции. Комплектующие и материалы изготовлены из высококачественных материалов производства Италии, Германии и Финляндии.

Более десяти лет Тульская обувная фабрика реализовывала свою продукцию через различные магазины страны. В 2010 году было принято решение создать свою сеть магазинов, представляющих продукцию отечественного производителя «Тофа».

В момент своего основания розничная сеть имела несколько отделов, площадью не более 20 квадратных метров, в торговых центрах, и незначительное количество реализуемого ассортимента в магазинах- дистрибьюторах продукции «Тофа» по всей России. Но уже тогда у «Тофа» появились узнаваемые особенности -  это: комфортная обувь, оригинальный модельный ряд, функциональный и эргономичный дизайн, удобство в носке. И главное преимущество - обувь адаптирована на Российский климат. Конкурентное преимущество – 100 дней гарантии.

На данный момент магазины, на всей территории России, насчитывают уже более тридцати. Освоение Саратовского рынка произошло только в этом году - открылись три магазина «Тофа».

С наступлением каждого нового сезона Компания предлагает богатый, разнообразный ассортимент удобной, качественной и модной обуви.

На свою продукцию Компания представляет все необходимые документы: гигиенический сертификат и сертификат соответствия. Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя.

Миссия компании – Развивать успешный и эффективный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров на каждый день и для активного отдыха при оптимальном уровне сервиса.

Сегодняшние потребители значительно более информированы и разборчивы. Они умеют выбирать лучшее и, приходя в магазины «Тофа», ищут не только лучшие товары, но рассчитывают на по-настоящему квалифицированный персонал, теплый прием и вознаграждение за свою лояльность.

Основная цель Компании - полное удовлетворение запросов наших покупателей, постоянное расширение торговой сети, круга дополнительных услуг. Наш покупатель - самое дорогое, что у нас есть.

Общество с ограниченной ответственностью «Луч» является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность на основании Конституции РФ, Гражданского кодекса РФ, Федерального закона от 08 февраля 1998 года № 14-ФЗ « Об Обществах с ограниченной ответственностью», иных нормативных актов, а так же в соответствии с Уставом. Сфера деятельности – розничная сеть фирменных обувных магазинов. Юридический адрес: город Москва, Оболенский переулок, дом 10, строение 1.

Основной целью ООО «Луч» является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах, и получение прибыли.

Организация имеет все необходимые документы для полноценного осуществления своей деятельности.

Структура организации – дивизиональная. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

I.                    Внутренние социальные изменения организации – кадровый состав организации.

Офисные работники представляют несколько отделов:

                    Отдел информационных технологий - отдел, отвечающий за своевременное и бесперебойное оснащение информацией с сервера компании во все филиалы;

                    Отдел бухгалтерии – отдел, отвечающий за все денежные расчеты в компании;

                    Отдел кадровой службы – деятельность органа управления организации, направленная на реализацию кадровой политики, ведет учет и всю документацию по всем сотрудникам компании;

                    Отдел рекламы – отвечает за все рекламные акции и раскрутку компании;

                    Отдел маркетинга – ведут переговоры с поставщиками, закупают товар, отслеживают товарооборот и занимаются ценовой политикой товара;

                    Отдел персонала – занимается формированием, использованием и высвобождением сотрудников компании. Осуществляет ведение кадрового резерва;

                    Отдел логистики (склад) - занимается логистикой товародвижения;

                    Отдел розничных продаж – реализация продукции.

Работу любого розничного магазина обувной сети, можно описать следующим образом:

                    Руководитель магазина – управляющий. В обязанности управляющего входят представительские функции и  контроль над деятельностью своих подчинённых.

                    Администратор - специалист по работе с клиентами, организует работу в магазине, руководит производственной деятельностью групп сотрудников магазина.

                    Продавцы-кассиры - должностные лица, заведующие кассой, занимающиеся выдачей и приемом денег, продающие продукцию, отвечающие за порядок в торговом зале, выкладку и учёт продукции.

                    Продавцы- консультанты - должностные лица, отвечающие за порядок в торговом зале, выкладку и учёт продукции, работающие с клиентами.

В организации общая численность персонала по состоянию на январь месяц 2012 года составляет 269 сотрудников.

Деление по гендерным особенностям:

                    мужчин на предприятии – 43 человека, женщин – 226 человек.

Преобладание женщин в организации связано с профессиональной деятельностью розничных магазинов. На должность продавца-консультанта в магазины идут в основном девушки, которые проходят обучение в высших учебных заведениях.

По уровню образования:

                  Высшее образование – 189 сотрудников. Среднее специальное – 46 сотрудников, среднее образование– 34 сотрудника.

По возрастным показателям:

                  В компании сотрудников можно разделить на несколько возрастных групп:

По стажу работы сотрудников в организации:

Большое количество персонала, работающего первый год в организации, связано с расширением компании ( открытия новых магазинов) и текучестью кадров среди продавцов-консультантов.

По категориям персонала:

                  Административно-управленческий состав - 54 сотрудника.

                  Специалисты – 48 человек.

                  Торгового персонала – 122 сотрудника.

                  Технического персонала – 45 сотрудников.

II.                 Цели организации c точки зрения ее социального развития

                  цели социального развития.  В ООО «Луч» проходит необходимое обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

                  цели интеграции — это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей.

Влияние интеграции играет одну из главных ролей для достижения целей организации. Руководство высшего звена постоянно следит и стимулирует персонал для достижения общих целей организации и постоянно напоминает всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на достижение общих целей. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут работать эффективно сами по себе. Методы используемые для эффективной интеграции в ООО «Луч»:

                  разработка соответствующих правил и процедур.

                  установление крепких личных связей и взаимоотношений (комитеты, временные рабочие группы, комиссии и совещания между отделами).

                  Цели социализации – обуславливается самим процессом социализации, в  ходе которого сотрудник усваивает нормы и правила в организации. Адаптация — это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

К главным целям адаптации новых работников в ООО «Луч», можно отнести следующие:

                  уменьшение стартовых издержек;

                  снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым  работником;

                  сокращение текучести кадров;

                  экономия времени непосредственного руководителя и коллег;

                  развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Для анализа процесса адаптации сотрудников в ООО « Луч» были выбраны следующие методы:

                  Анализ документов;

                  Интервьюирование представителя руководства;

                  Опрос сотрудников, проработавших в компании до одного года;

                  Анкетирование сотрудников, которых назначают на роль наставника.

По итогам анализа было выявлено, что процесс адаптации в данной организации не носит системного характера и является формальным.

В ООО «Луч» практически отсутствует система адаптации сотрудников. Мероприятия по профессиональной адаптации работников составляют негласно существующие правила, которые не являются принятыми и закрепленными в корпоративной культуре. Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно, как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Разработано небольшое количество  инструкций, справочник – новичка. Анализ результатов опроса выявил, что процесс адаптации носит формальный характер и сводится к самостоятельному изучению материала и прикреплению наставника, который по истечению недели прекращает выполнять свои функции.

В организации наблюдается большая текучесть кадров. Считается, что если специалист проработал в компании 1 год и более, то он представляет ценность для компании. На него были потрачены деньги, время и силы на его обучение, развитие, он владеет каким-то участком работы, и его уход может вызвать сбой в механизме работы самой компании. Но если сотрудник вновь прибывший, и не вписался в компанию в течении одного, двух месяцев, то это уже не столь болезненно для компании, поскольку рынок труда велик, и можно найти другого.

Этот взгляд весьма недальновиден и необоснован, поскольку, во-первых, теряется время на поиски нового специалиста, во-вторых, это психологически тяжело для команды сотрудников, в-третьих, это отражается на производительности. Все это говорит о безусловной важности системы адаптации.

                  цели социального контроля. Контроль можно определить как деятельность, направленную на обнаружение и ликвидацию отклонений от принятых целей и норм (технологических, поведенческих и других) организации. На практике контроль проводится в два этапа:

1) оценка существующего объекта и сравнение его с эталоном (например, с нормативным или плановым показателем);

2) применение санкций, направленных на приведение контролируемого объекта в состояние, близкое или совпадающее с нормативным или планируемым.

Для осуществления эффективного контроля в ООО «Луч» используется несколько способов, с помощью которых руководители успешно направляют усилия персонала и регулируют распределение и движение ресурсов. Управленческий контроль касается прежде всего поведения работников в организации - социальный контроль.

Внедрение и функционирование контроля через социализацию позволяет установить прочный социальный порядок, ориентацию относительно целей-заданий организации, добиться мобилизации ресурсов и проявления эффекта синэргии, от чего выигрывает вся организация.

                  Социальный контроль через социализацию наиболее эффективен благодаря отсутствию постоянного надзора за подчиненными и проверок со стороны властных структур, так как основным является самоконтроль, осуществляемый на личностном уровне.

                  контроль через групповое давление представляет собой формирование и поддержание полезных для достижения целей организации типов поведения членов коллектива.

                  контроль через принуждение.

                  цели частного характера в организации даже не рассматриваются.

III.             Социальная инфраструктура организации.

Социальная инфраструктура - это совокупность подразделений предприятия, обеспечивающих удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия и членов их семей. Социальная инфраструктура состоит из:

а) подразделений общественного питания (столовые, кафе, буфеты),

б) охраны здоровья (больницы, поликлиники, медпункты),

в) детских дошкольных учреждений (сады, ясли),

г) заведений образования (школы, ПТУ, курсы повышения квалификации),

д) жилищно-коммунального хозяйства (собственные жилые дома),

е) заведений бытового обслуживания,

ж) организаций отдыха и культуры (библиотеки, клубы, пансионаты, летние лагеря школьников, спортивные комплексы)

и тому подобное. 

Ни чего из выше перечисленного в ООО «Луч» нет.

IV.             Факторы отражающие условия охраны труда

Условия труда – это сложное объективное явление, характеризующее среду протекания трудового процесса формирующееся под воздействием взаимосвязанных факторов социально-экономического, технико-организационного и естественно-природного характера и влияющее на здоровье, работоспособность человека, его отношение к труду и степень удовлетворенности трудом, а следовательно, на эффективность труда и другие экономические результаты деятельности. В ООО «Луч» рассматриваются четыре группы факторов, влияющих на формирование и изменение условий труда:

                  социальные и экономические факторы, действие которых обуславливает положение трудящихся в обществе. В данную группу включают:

1. нормативно правовые факторы (законы о  труде, правила, нормы, стандарты в области организации, оплаты, условий и  охраны труда, установление льгот и социальных гарантий и так далее);

2.социально-психологические, характеризующие отношение в обществе к сфере трудовой деятельности и условиям труда, совокупность интересов и ценностных ориентаций работников, состав и особенности персонала, стиль руководства;

3. общественные факторы (создание благоприятных условий труда);

4. экономические факторы (система льгот, гарантий и компенсаций работникам, с одной стороны, а с другой – система экономических санкций за нарушение норм, стандартов и прочее).

                  технические и организационные факторы, непосредственно воздействующие на формирование материально-вещественных элементов условий труда: средства труда, предметы труда, технологические процессы,  организационные формы производства, труда и управления, в частности, режимы труда и отдыха, формы разделения и кооперации труда, приемы и методы труда.

Соответствие этих факторов требуемым нормам и стандартам является предпосылкой нормальной работоспособности человека.  

V.                Социальная защита сотрудников в организации

В формировании мотивации работников, повышении их самовыражения в работе, особое место занимает социальная защита сотрудников организации.

Во-первых, на предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников, установленные на государственном и региональном уровне.

Во-вторых, компания предоставляет своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития предприятия:

                  подарки детям на новый год,

                  1 сентября – подарки школьникам,

                  на 8 марта – женщинам,

                  корпоративные празднования нового года

                  корпоративные скидки.

Своей главной задачей в области социальной политики руководство компании считает создание условий для эффективной работы сотрудников, их профессионального роста, обеспечение возможностей для достойного заработка и развитие культуры производства.

VI.             Социально-психологический климат

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение.

В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и так далее. В ООО «Луч» не на должном уровне происходит создание комфортных условий для работы сотрудников, что создает неблагоприятный социально-психологический климат. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение, а так же огромное влияние на настроение сотрудников оказывает стиль руководства в организации. В ООО «Луч» авторитарный стиль управления. Руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

VII.          Система мотивации

В ООО «Луч» система мотивации состоит из административных, экономических и социальных методов.

Административные методы:

                  Применение положений Трудового кодекса РФ;

                  Формирование приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов;

                  Аттестация работников;

                  Наблюдение за соблюдением правил внутреннего распорядка;

                  Наличие должностных инструкций.

Социальные методы:

                  Социальные гарантии;

                  Возможность развития профессионального роста и карьеры в рамках организации;

                  Наличие миссии и четких целей, сформированных с учетом коллективного мнения;

                  Формирование корпоративного духа (проведение корпоративных праздников);

                  Организация труда на основе методов НОТ.

Экономические методы:

                  Заработная плата на среднеотраслевом уровне;

                  Наличие повышающих и понижающих коэффициентов при формировании заработной платы.

SWOT-Анализ организации

Часть 2. Проектные идеи, решения в ООО «Луч»

В ООО «Луч» после проведенного социального аудита было выявлено ряд недоработок, искоренив которые организация будет более успешно осуществлять свою деятельность.

Из анализа состояния адаптации персонала в ООО «Луч» видно, что в настоящий момент на предприятии нет ни одного документа, регламентирующего процесс адаптации, а проводимая адаптационная работа с новыми сотрудниками не носит системного характера и является формальной.

В организации необходимо разработать документацию, необходимую для эффективного управления адаптацией. Первоначально необходимо разработать следующие нормативные документы:

                  Положение об адаптации персонала. Это организационный документ, в соответствии с которым осуществляется управление адаптацией персонала на предприятии. На его основе разрабатывается методика управления адаптацией персонала;

                  Должностная инструкция сотрудника, за которым закрепляется функция по управлению адаптацией.

Для ООО «Луч»  необходимо  разработать технологию оценки процесса адаптации. Которая будет состоять из трех больших этапов, включающих в себя комплекс мероприятий, приходящихся на конкретный этап адаптации.

Четкое описание процедуры первоначальной адаптации, ее формализация и внедрение позволит снизить в ООО «Луч» текучесть кадров среди вновь прибывших сотрудников.

На основе проведенного исследования система нематериальной мотивации персонала ООО «Луч» нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

Основными этапами создания такой системы должны стать:

                  управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

                  создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и тому подобное;

                  создание подсистемы морального стимулирования.

Так же необходимо пересмотреть стиль руководства, что бы создать благоприятный социально-психологический климат в организации и разработать ряд вопросов по созданию социальной инфраструктуры. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успешная организация – это организация, в которой сотрудники счастливы. В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике организации. Социально ориентированная кадровая политика предприятия и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы работник отождествлял себя со своим предприятием.

Любой успех организации должен восприниматься сотрудниками как личный. Благодаря этому сотрудник будет чувствовать, что он работает в такой организации, которая целиком и полностью зависит от него, от его работы, профессионализма. Подобное косвенное управление организацией повышает самооценку сотрудникам. А понимание своей необходимости приводит к формированию нормального, благоприятного социально-психологического климата.

Если желания работника соответствуют целям организации, то тогда происходит полная его социальная адаптация и понимание своей роли в данной организации.

Естественно, что любой работник хочет чувствовать свою социальную защищенность. Здесь необходимо, чтобы подход к каждому сотруднику был индивидуален. Руководство должно знать о всех трудностях и проблемах, с которыми сталкивается подчиненный как в рабочее, так и в нерабочее время. Например, если сотрудник заболел, то ему будет очень приятно, если коллеги навестят его, а руководство выделит определенную денежную сумму на приобретение необходимых лекарств или чего-то другого (помимо официальных гарантий). Если сотрудник ощущает эту заботу, то в 9 случаях из 10, когда ему предложат работу, где заработная плата выше, чем здесь, но нет таких «семейных» отношений, он откажется.

В случае использования всех предложенных рекомендаций в данном проекте управленческого решения по улучшению социально-психологического климата в организации велика вероятность того, что при принятии новых сотрудников на работу в ООО  «Луч», социально-психологический климат в организации будет благоприятным. Но многое зависит не только от самого руководства, но и от «старых» сотрудников. Поэтому в обязанности руководства должна входить еще и организация подготовительного этапа по формированию правильных, положительных взглядов и отношений к грядущим кадровым изменениям.

Адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Основная задача этапа введения сотрудника в организацию — освоение корпоративных правил, норм, стандартов. Это так называемые корпоративные компетенции, они являются общими для всех сотрудников компании. Оцениваться они могут отдельно после прохождения первых этапов адаптационной программы, а также могут быть включены в модель компетенций конкретной должности. Все зависит от структуры организации и принятой в ней системы обучения.

Эти стандарты закрепляются в регламентирующих документах, а также даются сотруднику в лекционной форме на первых этапах адаптации. Соответственно, оценивать успешность прохождения этого этапа можно по двум параметрам — знание стандартов и следование им. Для этой цели могут быть разработаны специальные тесты и шкалы. Также данные о следовании сотрудника правилам можно получить косвенно — используя отчеты по электронным картам прихода и ухода сотрудников, жалобы или отзывы клиентов, наблюдения наставника. Наиболее эффективным является сочетание двух методов: проверка знаний с помощью теста (обычно это делается на аттестации после прохождения вводного цикла обучения) и использование бланка оценки профессиональных и личных качеств сотрудника, который помогает решить, насколько сотрудник вписывается в корпоративную культуру организации. Бланк заполняется менеджером по персоналу, наставником и непосредственным руководителем по окончании вводного цикла обучения в конце адаптационного периода.

Важнейшими компонентами адаптации сотрудника являются мероприятия по согласованию самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с другой - реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

Проведенный анализ процедуры адаптации персонала в ООО «Луч» показал, что в организации практически не уделяется внимания адаптации новых сотрудников. В связи с этим в аудите предложены предложения по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала. Прежде всего, предлагается создать регламентированную систему управления адаптацией. Для методического обеспечения, определения общих положений, принципов и регламентации процедурных вопросов, касающихся управления адаптацией работников, необходимо разработать документы, регламентирующие этот процесс, а именно «Положение об адаптации персонала», «Должностная инструкция менеджера по персоналу». Разработать подробную технологию оценки процесса адаптации, с обозначением всех этапов адаптации, сотрудников-исполнителей, вовлеченных в процесс адаптации. Для каждого этапа процесса разработать и представить всю необходимую документацию.

Предложенные технологии позволят улучшить качество рабочего процесса в организации и повысить ее социальный уровень и привлекательность.