Социальная ответственность, как фактор мотивации сотрудников

      Социальная  ответственность, как  фактор мотивации  сотрудников. 

      Проблемы  социальной ответственности бизнеса  чрезвычайно актуальны, их рассматривают юристы, финансисты, экономисты, социологи и другие специалисты на предприятиях. Социальная ответственность бизнеса носит многоуровневый характер. Базовый уровень предполагает своевременную оплату налогов, выплату заработной платы, по возможности – предоставление новых рабочих мест (расширение рабочего штата). Второй уровень социальной ответственности предполагает обеспечение работников адекватными условиями не только работы, но и жизни: повышение уровня квалификации работников, профилактическое лечение, строительство жилья, развитие социальной сферы. Такой тип условно называют «корпоративной ответственностью». Третий, высший уровень, предполагает благотворительную деятельность.

      Сотрудники  предприятия являются объектом социальной ответственности бизнеса, осуществляемой на втором уровне. Одной из форм осуществления социальной ответственности является предоставление социального пакета, являющегося неотъемлемой частью мотивации персонала. По результатам отдельных исследований, работники организации являются основными стейкхолдерами, стимулирующими социальную ответственность [http://koet.syktsu.ru Шихвердиев А.П., Серяков А.В., Шихвердиев П.А. Социальная ответственность бизнеса, как элемент эффективного корпоративного управления], что обуславливает актуальность исследования форм ее выражения для сотрудников.

      Невозможно достичь экономического успеха компании без правильно мотивированных сотрудников – это понимает любой грамотный руководитель. Сегодня все больше специалистов и руководителей компании убеждены в том, что невозможно мотивировать работника только высоким уровнем заработной платы. У некоторых компаний материальные выгоды стоят не на первом месте и часто уступают первенство социальным льготам. По мнению большинства консультантов по персоналу и руководителей российских компаний, социальный пакет сегодня необходим даже при самом высоком уровне оплаты труда. Кроме того, его желательно постоянно пересматривать и расширять. Если руководство заботится о подчиненных, предоставляя им льготы, то и репутация такой компании значительно выше. С помощью социального пакета может решаться ряд задач: контроль текучести кадров, повышение мотивации сотрудников, увеличение показателя производительности труда, привлечение в компанию нужных сотрудников, обеспечение благоприятного социально- психологического климата в коллективе, формирование у сотрудников лояльности к компании, создание положительного имиджа фирмы на рынке и многое другое.

      Проблемы  повышения эффективности производства за счет социальных факторов (в западной литературе чаще используется термин «человеческий фактор») исследуются с начала ХХ века, когда Ф. Тейлор создал основы научной организации труда. Тейлор установил важнейший принцип научной организации труда: стремление человека к материальной выгоде должно обеспечить максимальную прибыль для организации. Поощрение лучших работников, по его суждению, нельзя ограничивать повышенной выплатой денег – желательно дополнять его устройством рабочих столовых, детских садов, вечерних курсов и т.д.

      Г. Эмерсон, в свою очередь, считал, что в целях повышения производительности труда, эффективности производства, администрация предприятия должна проявлять заботу о своих рабочих. По его мнению, заработная плата, премия – только часть вознаграждения за производительный труд, необходимо, чтобы работа доставляла так же и удовольствия, а не воспринималась, как бремя. Оплата должна быть основана на принципе справедливости.

      Г. Форд,  выдающийся бизнесмен и  изобретатель конвейера, одним из первых установил на своих заводах высокий  размер сменного заработка и 8-часовой  рабочий день, создал в своей автомобильной  компании социологический отдел, исследующий, наряду с условиями труда, жилищное обустройство и домашний быт рабочих, их запросы и материальное положение, формы проведения досуга, социологические выводы и использовались в управлении компанией. [«Управление социальным развитием организации», Учебник / Н.Л. Захаров, А.Л. Кузнецов]

      Социальный пакет сегодня является сильным конкурентным преимуществом, а набор возможных социальных льгот растет в российских фирмах год от года. А для производственных предприятий, которые не могут обеспечивать рядовых сотрудников высоким уровнем заработной платы, социальный пакет – основной инструмент для мотивации персонала, а также показатель социальной ответственности предприятия. Подобная политика прослеживается и на ОАО «УАП Гидравлика».

      ОАО «Уфимское агрегатное предприятие  «Гидравлика» - одно из ведущих отечественных  предприятий по разработке и производству комплектующих изделий и агрегатов для авиации, ракетно-космической и оборонной техники. Широкий номенклатурный ряд продукции включает: авиационные вспомогательные газотурбинные двигатели (ВГТД), гибкие трубопроводы, фильтры, специальные агрегаты. На предприятии не только обеспечивается полный цикл производства двигателей, но так же производится гарантийный и постгарантийный ремонт двигателей и агрегатов. В настоящее время продолжается разработка малоразмерной газотурбинной установки для децентрализованных и автономных энергосистем.

      Анализ  социального пакета ОАО «УАП Гидравлика» предусматривающего дополнительные льготы, компенсации и преимущества сверх норм, установленных законодательством, позволил выделить две группы мероприятий: во-первых, стандартный набор в рамках норм, установленных законодательством; во-вторых, дополнительные компенсации, сверх законодательных норм. Полный перечень льгот, субсидий, компенсаций и прав работника четко прописаны в коллективном договоре предприятия.

      Работникам  предоставляется стандартный социальный пакет, в который входят следующие выплаты и льготы: оплата больничных и декретных отпусков; при переработке выплачивается компенсация в полуторном размере от ставки за первые два часа, и в двойном за последующие; за работу в праздничные и выходные дни выплачивается компенсация в двойном размере от ставки и не более шести рабочих часов в день; компенсация морального и физического вреда при получении травмы на рабочем месте; предоставление рабочей одежды и обуви в зависимости от занимаемой должности; бесплатное корпоративное обучение на базе предприятия, либо учебного учреждения; дополнительный оплачиваемый отпуск работникам вредного производства, матерям с детьми до 8 лет и некоторым сотрудникам согласно трудовому договору; обеспечение сотрудников с детьми местом в детских садах и частичной или полной оплатой содержания ребенка.

      Так же, сотрудникам предприятия, не зависимо от должности, предоставляются дополнительные компенсации и преимущества сверх установленных законодательством, среди которых: добровольное медицинское страхование; страхование жизни, страхование от несчастного случая; компенсация на питание; материальная помощь: в связи с бракосочетанием, в связи с рождением ребенка, единовременная выплата в связи с 50-летием, единовременная выплата в связи с «круглой датой» трудового стажа на предприятии, единовременная выплата в связи с выходом на пенсию, материальная помощь на погребение близких родственников; льготные путевки в детские оздоровительные лагеря; предоставление путевок на отдых по льготным ценам для сотрудников и их семей на туристическую базу «Орбита»; предоставление бесплатного посещения спортзалов и спортивных секций; проведение корпоративных командных турниров по игровым видам спорта; корпоративные праздники; новогодние подарки для сотрудников и их детей.

      Как вы можете заметить, список внушительный. Поэтому многие работники предприятия  материальную мотивацию не считают  первостепенной, потому как их многие первичные физиологические потребности (согласно пирамиде потребностей Маслоу [«Основы менеджмента», Учебник / Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.]) могут решаться за счет средств предприятия. Так же потребность в общении тоже легко удовлетворяется в коллективе, где у людей сходные интересы и совместная работа в течение долгого времени. На данном предприятии отрицательная мотивация часто не имеет результатов. Но зато воздействия со стороны руководителей, как материальные, так и статусные, могут быть незамедлительные положительные реакции, и, как следствие, увеличение производительности и качества производства продукции.

      Однако  какой бы результативной ни была мотивация  персонала, с течением времени, с изменением потребностей сотрудников, она требует пересмотра и доработки. Для построения новой актуальной системы мотивации логичным будет выявление потребностей в рамках возможности предприятия,  и на базе проведенных исследований ввести изменения в действующий социальный пакет. Либо воспользоваться «системой кафетерия», которая предполагает выбор сотрудником из списка всех возможных льгот и субсидий нужные ему, исходя из заданной суммы, зависящей от его должности.

      В заключение хотелось бы отметить и  то, что социальный пакет не станет эффективным, если при его формировании не соблюдены следующие условия: льготы, составляющие социальный пакет, должны восприниматься сотрудниками как актуальные и необходимые; социальный пакет должен быть одинаков для сотрудников той или иной должностной категории; компания должна иметь возможность предоставлять привилегии лучшего качества и более выгодной цены, чем на открытом рынке; и, наконец, внедрение социального пакета не должно существенно увеличивать затраты компании. Лишь при соблюдении этих и некоторых других условий можно ожидать, что социальный пакет обеспечит достижение желаемого эффекта, приведет к удовлетворенности сотрудников своей работой, повысит их лояльность компании, привлечет в организацию квалифицированные кадры и повысит ее имидж.