Собрания и совещания

Министерство  образования и науки Российской Федерации 
«Самарский государственный аэрокосмический университет

 имени  академика С.П. Королева

(Национальный  исследовательский университет)» 
 
 
 
 

Факультет заочного обучения 
Специальность Экономика и управление на предприятии 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа 
по курсу «Менеджмент»

     на  тему: «Собрания и совещания как форма обмена управленческой информацией»

Выполнила: студентка группы 9841 
Евсеева Татьяна Александровна 
Преподаватель: Ковельский Виктор Владиславович 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Самара  2010

     Собрания  и совещания как  форма обмена управленческой информацией 

     Совещания и собрания представляют собой форму  коллективного обмена информацией, заканчивающуюся принятием конкретных решений. Обычно они различаются  кругом участников (на совещании присутствуют специалисты или заинтересованные лица; на собрании — весь персонал организации  или его представители); кругом обсуждаемых  проблем (на совещаниях рассматриваются  конкретные текущие вопросы; на собраниях  более общие, накопившиеся за определенный период); целью (совещания имеют оперативный  характер и призваны внести коррективы в деятельность предприятия; на собраниях  прежде всего подводятся итоги и  определяются планы на будущее) и  т. п.

     Обычно  эффективность подобного рода мероприятий  невелика: как считают специалисты, она не превышает 10%, одной из основных причин чего является неумение подавляющего большинства людей работать посредством  этой организационной формы деятельности. Вряд ли найдется другой вид коммуникаций, на осуществление которого тратилось  бы столько времени и средств, отвлекалось бы от повседневных дел  столько людей, сколько для проведения собраний и совещаний, поэтому бытует в немалой степени справедливое мнение о том, что лучшими из них  являются те, которые вообще не нужно  проводить. Но иногда, несмотря ни на что, делать это все же целесообразно.

     В частности, собрания и совещания  созываются в тех случаях, когда  нужно сделать важное сообщение, которое может породить значительное количество вопросов, требующих немедленного обсуждения и уточнения на месте; когда нужно добиться согласованного решения принципиальной проблемы, получить одобрение тех или иных важных и серьезных действий; проинструктировать группу людей по методам и процедуре  выполнения какой-то важной работы; когда  требуется публично разоблачить  или опровергнуть какую-то ложную информацию, слух. Но даже и в этих случаях  необходимо подумать, не лучше ли принять  единоличное решение или обменяться мнениями заочно, например по телефону.

       Подготовка собраний и совещаний начинается с разработки повестки дня, которая согласовывается со всеми участниками, а затем уточняется и корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом мероприятия.

     Круг  участников совещания должен быть максимально узким; приглашаются только те люди, без которых вовсе нельзя обойтись: сотрудники, непосредственно связанные с принимаемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действий в ситуации, по поводу которой созывается совещание.

     Если  кандидатов для присутствия на совещании набирается слишком много, лучше пригласить представителей, поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не дать ожидаемых результатов.

     Совещание должно начинаться в точно назначенный срок, определяемый временем, удобным большинству участников (а не только руководству!). Обычно речь идет о второй половине дня, что обусловлено чисто практическим подходом: возбужденные участники вряд ли смогут продолжать нормальную работу на своих местах после бурных дебатов, и их лучше сразу же отпустить домой. Ученые установили, что оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40—45 мин. Спустя 50 мин у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 мин работы внимание и интерес  к обсуждаемым проблемам падают. Данный этап совещания специалисты  называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится  нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.

     В случае если совещание продолжается 2 ч без перерыва, то более 90% его участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Оптимальная продолжительность совещания не должна превышать 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять перерыв 10— 15 мин.

     При проведении собраний и совещаний  необходимо строго придерживаться регламента: мероприятие начинается в точно назначенный срок без ожидания опаздывающих, и если не случается непредвиденных событий, должно быть закончено в предусмотренное время.

     Разумеется, производственные «оперативки», где  происходит «накачка» подчиненных, заслушивание их кратких сообщении и информирование о принятых «наверху» решениях не требует столь жесткого соблюдения перечисленных выше условий, однако и здесь необходимо беречь время и силы участников.

     Успех любого совещания или собрания во многом зависит от умелости его руководителя. Последний, если речь не идет об «оперативке», совсем не обязательно должен быть «боссом», но непременно пользоваться авторитетом и уважением собравшихся и лично знать достоинства и недостатки большинства присутствующих.

     Первой  обязанностью руководителя является психологическая  разгрузка участников мероприятия, выведение их из обычного рутинного  состояния и включения в активную работу. Этого он достигает, создав доброжелательную обстановку и наладив  неформальные отношения, что позволяет  в дальнейшем обеспечить свободный  обмен информацией, полностью использовать опыт, знания и компетенцию людей.

     Комфортная  обстановка во многом обусловливается  тем, что присутствующим предоставляется  возможность свободно высказывать  свое мнение, комментировать различные  точки зрения и идеи, спокойно готовиться к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, беспрепятственно менять свою точку зрения в связи с появлением дополнительной информации. Одновременно пресекаются пустопорожние дебаты, голое критиканство, монополизация  времени совещания для утверждения  права на истину, ведется борьба с единомыслием, ибо при его  преобладании, совещание окажется бесполезным.

     Другой  обязанностью руководителя является решение  организационных проблем: обеспечение  соблюдения регламента, порядка и  дисциплины среди присутствующих (недопущение  хождения, разговоров и т. п.), ведения протокола.

Наконец, третья обязанность состоит в  активизации аудитории и организации  дискуссии. Для этого ему необходимо внимательно слушать выступающих, наблюдать за ними, фиксировать развитие обсуждения, его узловые моменты, замечать и поддерживать новые идеи, управлять конфликтами, находя свой «ключ» к каждому из собравшихся. Специалисты выделяют следующие наиболее часто встречающиеся типы участников собраний и совещаний, которым руководитель должен уделять внимание.

Вздорный. Он нетерпелив, несдержан, возбужденно требует признания своей позиции, поэтому его приходится все время останавливать и требовать хладнокровия и обоснования спорных моментов, если они известны до начала беседы. Таких людей безопаснее делать своими союзниками, для чего следует побеседовать с глазу на глаз в перерыве, чтобы узнать истинную причину негативной позиции и предложить участвовать в выработке решения. Опровергать их с помощью других, а в экстремальных случаях надо временно прервать заседание или предложить такому выступающему расположиться в углу помещения или глубоком кресле, что психологически расслабляет.

Позитивист. Добродушен, активно участвует в дискуссии и в совместном подведении ее итогов, оказывает поддержку в трудных и спорных вопросах. На заседании его можно посадить на любое свободное место.

Всезнайка. Думает, что лучше других осведомлен обо всем, поэтому встревает в обсуждение любой проблемы. Предпочтительно посадить его рядом с председателем и все время напоминать о желании других высказаться (которые могут его опровергнуть) , но дать возможность сформулировать промежуточные заключения.

Болтун. Много говорит без необходимости, не обращая внимания на время. Также рекомендуется расположить рядом с председателем или авторитетной личностью, чтобы его могли тактично останавливать и при “уходе в сторону” требовать конкретности.

Трус. Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться, поэтому ему нужно деликатно задавать легкие вопросы, ободрять, помогать формулировать мысли, благодарить.

Незаинтересованный. Всегда неприступен, нужно любым способом выяснить причины такого поведения, задавая вопросы информационного характера, заинтересовать в работе, стимулировать активность.

Важная  птица. Следует заставить его быть наравне со всеми, используя метод “да, но…”, состоящий в формальном признании и одновременном фактическом опровержении его слов.

Почемучка. Нужно просить его высказать собственное мнение по всем задаваемым им вопросам или переадресовывать их собравшимся.

     Итоги совещания оцениваются количеством  и качеством выработанных на нем  управленческих решений, и если таковых  не последовало, то оно оказывается  бесполезным. Именно в эти решения  превращаются «заготовки», сделанные  перед началом мероприятия —  различного рода справки, диаграммы, графики.

     В последнее время в западных фирмах получили распространение так называемые «проблемные совещания» где происходит совместный поиск решения тех  или иных важных проблем в диалоге  между рядовыми сотрудниками и руководством. Обычно такие совещания проходят в три этапа.

     На  первом этапе сотрудники (как правило, одного уровня) встречаются с высшими руководителями и высказывают им все «наболевшие» проблемы, накопившиеся за истекший год. Персональная критика при этом не допускается, так как считается, что она снижает эффективность подобных мероприятий. Обоснованность полученных сведений и жалоб проверяется на месте.

     На  втором — руководители, базируясь  на полученной информации, ищут возможные  пути решения поставленных проблем.

     На  третьем этапе созывается общее  собрание, на котором разработанные  на предыдущем этапе варианты всесторонне  обсуждаются и принимаются наиболее подходящий в соответствии, с которым все и обязаны действовать.

Как считают  специалисты, эффективность собраний и совещаний невелика, поскольку  они требуют значительных затрат времени и средств, отвлекают  от текущих дел множество специалистов, но не всегда сопряжены с конкретной отдачей. Так, 30-40% совещаний не обусловлены  производственной необходимостью, или  на них рассматриваются вопросы  не требующие коллегиального решения. Иногда же они вообще созываются из-за перестраховки. Поэтому бытует в  немалой степени оправданное  мнение, что лучшим из них являются те, которые не надо проводить.