Ситуационный подход к управлению

1. происхождение и история,
2. форма собственности и контроля,
3. размер,
4. предназначение,
5. используемая технология,
6. географическое положение и
7. зависимость от других организаций.

Исследования показали, что, зная размер организации, можно  предсказать особенности ее внутреннего  устройства. Чем больше сотрудников  работало в учреждении или фирме, тем более специализированными  и стандартизированными становились их обязанности и тем более централизованным было принятие решений в них. Связь всех этих параметров с размером была значительно сильнее, чем с любой другой из семи независимых переменных. 

Исследования Блау и Шенхера

 В то время  как Пью проводил свои исследования в Бирмингеме, социологи из Чикагского университета Питер Майкл Блау и Ричард Шенхер независимо осуществляли сходный проект [2]. Они проанализировали структуру более чем полутора тысяч американских агентств по трудоустройству. Изучив данные, собранные с помощью интервью, анкетных опросов и анализа документов, они составили список из 85 наиболее важных параметров организационной структуры. Затем связи между этими 85 переменными были подвергнуты статистическому анализу.

Было обнаружено, что почти все существенные характеристики значимо коррелировали с размером учреждения, который, таким образом, в большинстве случаев вызывал появление вариаций в структуре. Подтвердив выводы астонской группы, Блау и Шенхер заключили, что в ряду факторов, влияющих на организационную структуру (прежде всего, в отношении ее дифференциации), размер более важен, чем технология.

"Национальное  исследование" Чайлда

 Джон Чайлд воспроизвел работу Пафа и его коллег на материалах общенациональной выборки из нескольких сотен английских и шотландских фирм [5]. Этот проект, получивший известность как "Национальное исследование", привел к следующим выводам: размер фирмы оказался достаточно тесно связан с большинством других параметров, при этом чем больше она была, тем выше оказывалась специализация, стандартизация, формализация и количество подчиненных, за которых отвечал каждый руководитель, и тем ниже была степень централизации принятия важных решений.

Сравнивая свои результаты с результатами Пью и его коллег, Блау и Шенхера и двух других исследовательских групп, Чайлд заключил, что все они пришли к сходным выводам - чем больше размер, тем ближе организация к бюрократической модели, тем роли специализированнее, тем большее значение имеют формальные правила, тем сложнее иерархия и тем менее централизованным становится процесс принятия решений. Чайлд также обнаружил, что зависимость между размером и бюрократизацией была не прямолинейной - хотя увеличение первого и влекло за собой возрастание второй, чем больше была организация, тем эта связь делалась менее жесткой. Таким образом, Чайлд дополнил и уточнил результаты своих предшественников.

Стратегия. Альфред  Чэндлер, специалист по экономической истории из Гарварда, исследовал траектории развития примерно сотни крупнейших американских фирм, включая "Дженерал Моторс", "Вес-тингхауз" и "Дюпон" [4]. Он опирался на их годовые отчеты, правительственную статистику и на интервью с их руководителями.

Чандлер показал, что стратегия, выбранная организацией, определяла ее долговременные цели, способ действия в конкретных ситуациях и распределение ресурсов. Кроме того, именно стратегия определяла, какие технологии будут использованы, а также, в конечном счете, влияла на многие свойства окружающей среды, в которой предстояло действовать фирме, - например, на уровень конкуренции, характеристики потребителей и динамичность изменений. В свою очередь, окружение определяло структуру. Однако первопричиной оказывалась все же стратегия. 

Ситуационный подход к изучению лидерства. Фред Фидлер и теория ситуационной эффективности.

 В русле общего  направления ситуационных исследований  Ф.Фидиер стремился обнаружить те факторы, которые делали эффективным или неэффективным определенный стиль лидерства [б]. Он выделял два стиля лидерства - ориентированный на задачу, или жесткий, и ориентированный на человеческие отношения с подчиненными, или мягкий. В свою очередь, ситуации подразделялись на благоприятные или неблагоприятные для руководства организацией в соответствии с тем, каковы были сложившиеся отношения между руководителями и подчиненными и насколько простыми оказывались задачи, которые приходилось решать (см. Лидерство).

Фидлер показал, что жесткие лидеры достигают наибольших результатов или в очень благоприятных, или в очень неблагоприятных условиях, в то время как в умеренно благоприятных обстоятельствах предпочтителен мягкий стиль руководства. Эффективность, таким образом, определяется не свойствами личности начальника, а степенью его соответствия сложившейся ситуации.

Хаус и мотивационная  теория лидерства

 Другая теория, возникшая в русле ситуационного  подхода, опирается на представление  о том, что основная задача  лидера - мотивировать своих подчиненных.  Роберт Хаус предположил, что  эффективность руководителя складывается  из двух составляющих - умения  обеспечивать максимальное вознаграждение  для тех, кем он руководит,  за достижение ими целей организации  и облегчения пути к этим  целям [7]. В соответствии со  свойствами коллектива и ситуацией,  в которой находится организация,  наибольшего успеха в этом  позволяет достичь один из  четырех стилей лидерства -директивный, поддерживающий, привлекающий к участию в принятии решений или ориентированный на достижение.

Помимо перечисленных  в последние годы возникло еще  несколько теорий, связывающих успешность стиля руководства с параметрами  ситуации, и есть все основания  ожидать дальнейшего развития исследований в этой области.

 Джей Тайк Ким (Joe Taik Kirn) Перевод М. Соколова

 Источник: Государственное  управление. Словарь-справочник (по  материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2000.