Автор: Пользователь скрыл имя, 11 Января 2011 в 11:03, контрольная работа
Целью работы является изучение места стратегического управления в системе менеджмента.
К основной задаче курсовой работы относится изучение теоретических аспектов темы, а именно:
сущности и принципов стратегического управления;
задач стратегического управления;
роли менеджеров фирмы в решении стратегических задач;
элементов стратегического управления: стратегического планирования, стратегического маркетинга, стратегического контроллинга.
Введение……………………………………………………………………….…3
1.Общая характеристика стратегического управления………………………..5
1.1.Содержание стратегического управления……………………………….....5
1.2.Сущность и структура стратегического управления……………………....7
2. Роль менеджеров фирмы в решении стратегических задач………………..15
3.Элементы стратегического управления…………………………………...…17
3.1.Сратегическое планирование……………………………...……………..…17
3.2.Стратегический маркетинг…………………………………...…………..…21
3.3.Стратегический контроллинг……………..……………………………..….25
Заключение……………………………………………………………………....28
Практическая часть……………………………………………………………...29
Список использованной литературы……………………….…………………..37
| № | Наименование продукции | Объем реализации | Емкость рынка в 2005г. | Реализовано конкурентом в 2005г. | |
| 2004г. | 2005г. | ||||
| 1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. |
Кресла для актовых
залов
Кресла театральные Барная мебель в ассорт. Школьные парты Матрацы пружинные Столешницы Тумбы прикроватные Журнальные столы Раскладушки в ассорт. |
8622
17322 11422 9222 11022 7822 6222 4922 4522 |
8700
19400 9400 7600 6000 8100 8000 5400 2900 |
112222
86222 78222 48822 117222 81222 39222 114222 108222 |
24222
11422 8322 14522 10022 14022 4522 8922 7622 |
Для
построения матрицы БКГ расчетные данные
представим в таблице 2.
Таблица 2
Расчетные данные для построения матрицы БКГ
| Показатели | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Темп роста | 1,01 | 1,12 | 0,82 | 0,82 | 0,54 | 1,04 | 1,29 | 1,1 | 0,64 |
| Доля рынка «Фарма-мебель», % | 7,75 | 22,5 | 12,02 | 15,57 | 5,12 | 9,97 | 2,04 | 4,73 | 2,68 |
| Доля рынка конкурента,% | 21,58 | 13,25 | 10,64 | 29,74 | 8,55 | 17,26 | 11,53 | 7,81 | 7,04 |
| Относительная доля проедприятия | 0,36 | 1,70 | 1,13 | 0,52 | 0,60 | 0,58 | 0,18 | 0,61 | 0,38 |
| Доля в общем объеме продаж, % | 11,52 | 25,69 | 12,45 | 10,07 | 7,95 | 10,73 | 10,6 | 7,15 | 3,84 |
| Общий объем производства | 75500 | ||||||||
Матрица
БКГ представлена на рисунке 1.
Рис.1.Матрица
БКГ
3.Портфельная
стратегия фирмы
Анализируя матрицу БКГ можно сделать следующие выводы.
Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» (товар 2) - сохранение лидерства и сохранение конкурентных позиций, при замедлении темпов роста рынка товар 2 перейдет в группу товаров «дойная корова», при этом относительная доля рынка останется высокой; для « собак » можно предложить следующую стратегию - для товаров 4 и 5 можно отыскать возможности для дифференциации и завоевать с их помощью сильную позицию в какой-нибудь рыночной нише, продукт можно использовать как объект агрессивной ценовой политики против очень крупного конкурента, поскольку для него реакция на изменения будет стоить очень больших денег, а вот для товара 9 необходим уход с рынка; для группы «трудный ребенок» следующая стратегия - для всей группы обязательным является увеличение относительной доли рынка, для этого необходимо инвестирование и селективное развитие, эти товары уже имеют точку опоры на растущем рынке, но если их рыночную долю нельзя увеличить, они превратятся в «собак», для завоевания их доли на рынке необходимо затратить определенные ресурсы, что требует смелости от руководства, потому что товары не имеют больших продаж, в конечном итоге продукты можно продать фирме, у которой имеется лучшая позиция для их размещения на рынке; для «дойных коров» (товар 3) - получение максимальной прибыли. Товар, обладающий высокой долей на рынке с низким ростом, является прибыльным и служит источником наличных денег. Прибыль от реализации этого товара может быть использована для поддержки других товаров, находящихся в фазе развития. Стратегия должна состоять в том, чтобы управлять достаточно консервативно и умеренно, но при этом хорошо защищаться от действий конкурентов.
Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка.
По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности или товаров. В идеале он должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.
По результатам диагноза фирма может сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. В частности, появляются возможности:
разработать сценарии будущего развития, исходя из ожидаемых темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого бизнеса и используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;
оценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;
проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями;
определить необходимые меры для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения показателей существующих направлений, либо закрытием некоторых из них, либо за счет новых направлений, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля.
Список
использованной литературы