Система организации труда современного руководителя

1. Умение решать «нестандартные» управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

2. Умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит. Одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, — это приведение масштаба своего мышления в соответствие с новым рангом должности, Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ними, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

3. Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель — слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

4. Умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умение.

В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить:

─   способность его доминировать в коллективе;

─   уверенность в себе;

─   эмоциональную уравновешенность;

─   ответственность;

─   предприимчивость;

─   общительность и независимость.

1.3. Качества личности руководителя

Лица с высокой общей способностью к управленческой деятельности обычно менее консервативны; пластичны и свободны в поведении; более удовлетворены жизнью; терпимы и уживчивы; лучше ладят с людьми; естественны; склонны брать на себя ответственность за разрешение конфликтов и сложных ситуаций; свободны от шаблонов; благожелательны; прямолинейны; самоуверенны; реалистичны в суждениях; практичны; несколько жестки и черствы по отношению к окружающим; эмоционально стабильны; обладают высоким творческим потенциалом.

Как «вырастает» преуспевающий руководитель компании, успешно добивающийся поставленных целей? Можно ли уже в молодом человеке распознать перспективного управляющего и определить пути развития его таланта?

По результатам опроса ключевыми факторами, определяющими продвижение на высший уровень руководства и развитие карьеры, являются три главных фактора: 1) личное желание занять высокий руководящий пост; 2) умение работать с людьми; 3) готовность рисковать и брать ответственность за это на себя. Далее следуют: приобретение значительного опыта руководящей работы и выполнение разнообразных функций до 35- летнего возраста; способность генерировать больше идей по сравнению с коллегами; умение при необходимости легко менять стиль управления; семейная поддержка; техническая подготовка; специальная управленческая подготовка и т.д.  Но упор сделан на умение работать с людьми, сочетающееся с готовностью к риску. По мнению большинства из опрошенных, без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать свои полномочия — успеха не жди, это наиболее существенные аспекты деятельности руководителя. Свои личные знания и виды деятельности руководители так ранжировали (распределили) по степени важности: принятие решений, самодисциплина, аналитические способности, гибкое поведение, умение хорошо распределять свое время, знание дела. В других преуспевающих руководителях опрашиваемые (респонденты) видят следующие важные качества: умение ставить четкие цели и стремиться к их достижению; обладать разносторонними спо­собностями, лидировать; уметь ладить с людьми; быть честными, творческими, последовательными в своих поступках и словах, справедливыми, обаятельными, уметь сочувствовать.

Наряду с качествами сильного руководителя можно выделить характерные признаки слабого руководителя:

- всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним;

-  убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому старается все делать сам;

-  занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени;

- принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы;

-  письменный стол его всегда загружен бумагами;

-  работает по 10—14 часов;

-  в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу;

- решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой;

-  никогда ничего не решает до конца;

- все видит «белым» или «черным», для него нет оттенков, полутонов, нюансов;

-  склонен «из мухи делать слона»;

- случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать, главное от второстепенного;

-  старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполнимое;

- фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;

-  готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других;

- работает по принципу «открытых дверей»: к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому поводу;

- когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке;

- в президиуме занимает место в первом ряду.

1.4 Авторитет руководителя

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно. Авторитет — это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Лидерство — это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Это процесс психологического влияния, основанного на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения, Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудников.

Руководство — это процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, вверенной ему обществом, коллективом, владельцем средств производства. Руководство основано на принципах властного отношения, распорядительства, социального контроля и применения дисциплинарной практики.

Следовательно, авторитет руководителя трудового коллектива имеет два источника:

-  личный, выражающийся в способностях руководителя к лидерскому влиянию;

- общественный, выражающийся в обладании руководителем властью и должностным престижем.

              Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности выполнение распоряжений руководителя подчиненными.

Мощная поддержка сотрудников — это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем — это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интересней и их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между подчиненными и руководителями может быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет.

2.ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

Понятие “эффективность” используется очень широко и применяется обычно в точном смысле слова: эффективно то, что приводит к результату; эффективный значит действенный. 

Эффективность управленческого труда – это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Формирование и реализация полезного эффекта управленческой деятельности выступает как длительный процесс, растянутый иногда на месяцы и даже годы. Оценить эффективность управления значительно сложнее, чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные (локальные) и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его отдельных звеньев. Промежуточные результаты неодинаковы по своей значимости. Главные из них -  обобщения, новые идеи, концепции, воплощенные в соответствующих решениях и планах. Кроме того, каждое звено управления, а также отдельные специалисты подготавливают для руководства разработки, нормативные и справочные материалы. Эти промежуточные результаты называются вспомогательными. Однако их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом соответствующего анализа и оценки.

Обобщающие оценки эффективности управленческой деятельности выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта – цеха, предприятия. Можно принять хорошее своевременное решение, сбалансированный план. Однако, это еще не гарантирует высокую эффективность: нужны организационные, контрольные,  стимулирующие, воспитательные меры воздействия на коллектив, чтобы реализовать намеченные цели с наименьшими затратами.  Сами по себе управленческие решения или план – только предпосылка для получения полезного эффекта производственной деятельности совокупного работника, частью которого выступает управление. Нельзя ожидать высокой эффективности, если принятый план или решение плохо обоснованы, не обеспечены ресурсами. Но, с другой стороны,  хороший план или решение также могут быть не выполнены из-за невысокого уровня организаторской работы на последующих этапах.

Эффект управленческой деятельности не сводится только к экономическим результатам. Большое значение имеет и социальный эффект. Его значимость в управленческом труде весьма велика, но не имеет количественных измерителей. И вообще, принято качественную сторону полученного результата (эффекта) обозначать термином «критерий», а количественную – термином «показатель эффективности». Термин «критерий» употребляется в данном случае в его общепринятом смысле – признак, на основе которого оценивается факт, определение, классификация, мерило.

Различают два вида эффективности управленческой деятельности: экономическую и социальную. Их самостоятельность, конечно, относительна, так как они находятся в тесном единстве и взаимосвязи. По своей роли в обеспечении гармоничного функционирования в обществе они не равнозначны: социальная эффективность как обобщающая, конечная, и в этом смысле главная; экономическая – как первичная, исходная, и в этом смысле основная. На современном этапе наибольшее развитие получил критерий экономической эффективности управленческого труда, поскольку он позволяет количественно измерить эффективность в сфере труда.

2.1. Экономическая эффективность.

Основой для оценки экономической эффективности управленческого труда  является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики:

- Соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;

- Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

- Соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление.