Система менеджменту на сучасному підприємстві. Роль менеджера в управлінні

Міністерство  освіти і науки, молоді та спорту України

 

 

 

 

 

 

 

Реферат

на тему:

«Система менеджменту на сучасному підприємстві. Роль менеджера в управлінні»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

План

1. Система менеджменту на сучасному підприємстві
2. Роль менеджера в управлінні
3. Модель сучасного менеджера

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Система менеджменту на сучасному підприємстві

 

У бізнесі і в політиці дуже важливо  попередньо визначити конкретний зміст термінів, що вживаються у повсякденній діяльності. Це стосується і поняття "менеджмент" з погляду його складових, структури, хоча про це йшла мова у попередніх розділах книги. Річ у тім, що в менеджменті існують різні класифікації, що відображають погляди певних шкіл і не збігаються між собою. Тому бізнесмени, вживаючи поняття "менеджмент", можуть розуміти його по-різному. Менеджмент схожий на Кубик Рубіка. Його складові можуть по-різному виглядати (як і грані Кубика Рубіка) залежно від прийнятого підходу. Менеджмент, як і Кубик Рубіка, неможливо розкласти на незалежні компоненти, як це можна зробити, наприклад, з автомобілем і його окремими вузлами. Менеджмент потрібно і можливо розкласти на окремі складові, але слід враховувати, що кожна з цих частин містить у собі решту складових. Скажімо, цілком правильним є уявлення про менеджмент як про систему певних функцій: планування, організації, укомплектування штатів, мотивації, керівництва, контролю. Але якщо уважно розглянути функцію укомплектування штатів, то можна помітити, що ця функція, у свою чергу, включає планування конкретної ділянки роботи — відділу персоналу, організації цієї служби, мотивації праці, керівництва підрозділами, кадрової служби, контролю за станом кадрової роботи.

Те саме буде і з іншими функціями. В самій функції планування виникає  потреба чітко спланувати процес розроблення різних планів, організувати цю діяльність, створивши відповідну структуру укомплектувавши службу кваліфікованими фахівцями тощо. Тому варто зробити такий висновок: головне в систематизації менеджменту полягає не в тому, щоб розробити найкращий склад елементів системи, а в тому, щоб не забувати про зв'язки між ними. Саме таке уявлення позбавить практиків численних помилок і прорахунків, коли за тими чи іншими елементами системи забувають про цілісність. Адже ефект менеджменту у вигляді синергії утворюється не від окремих елементів, а саме від їхньої взаємодії. Тому річ не в тім, яку Ви обираєте систему менеджменту, а в тому, яким чином Ви дотримуєтеся взаємозв'язків між елементами. Численні спостереження авторів за діяльністю організацій у бізнесі незмінне підтверджують, що головна проблема — у відсутності зазначених взаємозв'язків.

Звичайно, у світі розроблено чимало різноманітних систем менеджменту у бізнесі. Але не всі вони витримали перевірку часом. Зосередимо увагу на трьох найпоширеніших концепціях:

° функціональній системі менеджменту;

° елементній системі менеджменту;

° виробничій системі менеджменту.

Функціональна система менеджменту ґрунтується на ідеї розподілу управлінської діяльності на спеціалізовані види кваліфікованої праці або універсальні напрями діяльності, виконання яких у певній послідовності забезпечує узгоджену роботу всієї організації. Цей підхід до системи менеджменту найстаріший (з часів А. Файоля) і найпоширеніший. І хоч у різних книгах склад функцій виглядає дещо неоднаковим внаслідок різного ступеня деталізації, функціональна система є найбільш логічною. Цей підхід зображено на рис. 1.

Як видно з цього  рисунка, система менеджменту має насамперед вхідний блок, у якому формуються цілі організації. Обґрунтування цих цілей залежить, з одного боку, від навколишнього середовища (уряд, суспільство, постачальники, клієнти та ін.) з іншого боку — від власників і працівників організації. Перш ніж розробляти плани, доводиться поєднувати інтереси тих, хто впливає на організацію і прагне отримати від неї свій шматочок "м'яса". Тому в англомовній літературі з бізнесу їх називають "stakeholders" — особи, надання послуг яким є метою організації.

 

Рис. 1. Системний підхід до менеджменту

 

З іншого боку, обґрунтування цілей  залежить від ресурсів, що є у  розпорядженні організації: працівників, капіталу, спроможностей управлінців, технології.

Піля визначення цілей, що їх нерідко доводиться багаторазово узгоджувати, можна приступати до планування, а згодом і до інших функцій: організації, комплектування штатів, керівництва, контролю Нормальна управлінська діяльність дає можливість досягти певних результатів (продуктивних виходів). Вони деталізовані у вигляді прибутків, послуг, товарів та ін.

Система менеджменту охоплює  два типи зворотних зв'язків. Жорсткий зв'язок (відтворення системи — зліва) здійснюється цільовими замовниками із зовнішнього середовища. Залежно від результатів працівники, споживачі, постачальники та інші заінтересовані суб'єкти середовища приймають відповідні рішення щодо своїх зв'язків з організацією і впливають на її майбутнє. Незадоволені працівники залишають організацію, а споживачі перестають купувати продукцію. Зазначених цільових партнерів цікавить не менеджмент в організації, а лише кінцеві результати. Тому між "відтворенням системи" і функціями менеджменту відсутні зв'язки. Зовсім іншим є "зворотний зв'язок" справа. Це — гнучкий зв'язок всередині організації: між результатами і окремими функціями, між самими функціями, наприклад, між контролем і плануванням, організацією і контролем за комплектуванням штатів і керівництвом, а також цілями. У цьому разі доводиться враховувати зміну в навколишньому середовищі, зокрема наявні можливості й загрози.

Розглянута система  зручна тим, що вона є універсальною для будь-якої організації та чудово віддзеркалює процес менеджменту. Але вона має дещо загальний характер і потребує конкретизації. Вона корисна для усвідомлення, але дещо складна для практичного застосування. Тому відомою консалтинговою фірмою "Мак-Кінсі" була запропонована елементна система менеджменту, що складається з семи елементів, назви яких розпочинаються з літери "S". Тому вона дістала назву "Модель—7 "S", яка зображена на рис. 2. У табл. 3 наводяться основні характеристики кожного із зазначених елементів.

Запропонована схема зручна для  практичного використання, адже будь-який з елементів цілком зрозумілий для кожної людини. Слід особливо звернути увагу на зв'язки між усіма елементами. Система менеджменту ґрунтується на стратегії, тому цей елемент розташовано на вершині. Елементи, що розташовані внизу (структура, стиль, склад персоналу, системи), цілком очевидні. Що стосується проміжних елементів (сума навичок і спільних цінностей), то вони нерідко залишаються поза увагою менеджерів. Однак саме вони дають можливість втілювати стратегію послідовно в елементах нижнього рівня.

 

 

Рис. 2. Модель системи менеджменту Мак-Кінсі—7 "S"

 

Таблиця 4. Характеристика елементів менеджменту

(Модель Мак-Кінсі-7 “S")

Елементи менеджменту	Характеристика елементів
Стратегія	Курс на розподіл обмежених ресурсів для досягнення намічених цілей
Сума навичок	Здібності, які властиві персоналу  і фірмі в цілому
Спільні цінності	Найважливіші цінності чи основоположні  концепції, що доводяться до свідомості всіх працівників фірми і визначають їхню діяльність
Структура	Опис характеристики організаційної схеми (функціональної, децентралізованої та ін.)
Стиль	Характер ділової поведінки і  дій провідних менеджерів для досягнення цілей фірми
Склад персоналу	Демографічні   та інші характеристики найважливіших категорій персоналу
Системи	Опис процесів і встановлених процедур (наприклад, систем планування, управління якістю тощо)

І, нарешті, про елементи, розташовані в "кутах" і між ними. Вони відображають "жорсткі" та "м'які" елементи менеджменту.

"Жорсткі"  елементи менеджменту (стратегія, структура, системи) відбивають формальний бік організації та закріплюються в різноманітних документах кожної конкретної компанії.

"М'які"  елементи менеджменту (сума навичок, спільні цінності, стиль, склад персоналу) відображають неформальний бік організації.

Виробнича система (модель) менеджменту зображена на рис. 6.3.

Рис. 3. Виробнича система менеджменту

Вона вироблена на підставі узагальнення досвіду створення менеджменту у постсоціалістичних країнах. Перевага цієї моделі у тому, що в ній об'єднуються всі ланки підприємства, які включають структури, маркетинг та бізнес-план, організації та логістику, фінансовий та управлінський облік, фінанси, економіку, людські ресурси, а також два допоміжні блоки: комунікації та документооборот між різними блоками, а також програмно-технічні платформи.

Запропонована схема успішно  використовується в практиці багатьох російських і українських підприємств, зокрема акціонерним комерційним банком "Надра" (Київ), ГФ, "Мезокред", ТОВ "Укр-діамант" (Полтава) та ін. Така система дає можливість досягати згоди між різними елементами системи. Скажімо, бізнес-планування здійснюють служби стратегічного планування, а розроблення фінансових бюджетів — фінансовий відділ. Нерідко вони діють незалежно і в різних формах. Але лише за умови дотримання форматів бізнес-плану бюджетів фінансова служба буде спроможна контролювати і використовувати фінансові індикатори ступеня виконання бізнес-плану. Лише в цьому разі стає можливим контроль за реалізацією проекту.

Звернімо також увагу  на розташування блоків: справа — блоки, що стосуються фінансів, зліва —  виробничих процесів. Загальний менеджмент об'єднує всі ланки, хоча безпосередньо ґрунтується на людських ресурсах. Зв'язки зліва і справа є безпосередніми та об'єднують ланки, що найчастіше взаємодіють між собою. Однак це не означає, що економіка (собівартість, оподаткування, трансферні ціни та ін.) не пов'язана з фінансами. Такий зв'язок існує, але він опосередкований комунікаціями, документооборотом, програмними продуктами, спілкуванням за участю загального менеджменту (вищого керівництва).

 

 

 

Роль менеджера в управлінні

 

Всі організації мають деякі  загальні характеристики, в т. ч. необхідність управління. Тому не дивно, що управлінська робота також має багато загальних характеристик. Хоча організації, сфери і відповідальність можуть розрізнятися, роботи керівників різних рівнів мають багато спільного.

Торкаючись змісту роботи менеджера можна знайти одну спільну  рису управлінської роботи: ролі керівника. Роль, за визначенням Мінцберга, "це набір певних правил поведінки, які відповідають конкретній установі або конкретній посаді". Саме так, як герої у виставі мають свої ролі, що змушують їх поводитися таким чином, так і менеджери обіймають певні посади як керівники певних організаційних підрозділів, і саме це визначає їх службову поведінку. Особистість може впливати на характер виконання ролі, але не на її зміст. У своїх роботах Мінцберг виділяє 10 ролей, які, на його думку, приймають на себе керівники в різні періоди. Він класифікує їх в рамках трьох великих категорій: міжособові ролі, інформаційні та ролі щодо прийняття рішень. Ролі не можуть бути незалежні одна від одної, навпаки, вони взаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого.

Міжособові ролі випливають із повноважень і статусу керівника в організації і охоплюють сферу його взаємодії з людьми. Ці міжособові ролі можуть зробити керівника пунктом зосередження інформації, що дає йому можливість і одночасно змушує його відігравати інформаційну роль і діяти як центр обробки інформації. Беручи на себе міжособову інформаційну роль, керівник здатний виконувати ролі, пов'язані з прийняттям рішень: розподіл ресурсів, ведення переговорів від імені організації та інші. Всі ці 10 ролей, взяті разом, визначають обсяг і зміст роботи менеджера, незалежно від характеру конкретної організації.

Що це за ролі?

Міжособові ролі — головний керівник, лідер, зв'язуюча ланка.

Інформаційні ролі —  той, хто приймає інформацію, розповсюджувач інформації, представник.

Ролі, пов'язані з прийняттям рішень — підприємець, той, хто розподіляє ресурси, веде переговори, усуває порушення.

Вертикальний розподіл праці в результаті утворює рівні  управління. Незалежно від того, скільки існує рівнів управління, керівників традиційно ділять на три категорії: керівники (управляючі нижчої ланки) або операційні управляючі, керівники (управляючі) середньої ланки і керівники (управляючі) вищої ланки.

Керівники нижчої ланки, молодші начальники, операційні керівники — це організаційний рівень, який знаходиться безпосередньо над робітниками та іншими працівниками. Молодші начальники, майстри, контролери в основному здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань для безперервного забезпечення інформацією про правильність виконання них завдань. Вони відповідають за безпосереднє використання виділених їм ресурсів, таких як сировина і обладнання. Робота керівника нижчої ланки є напруженою і наповненою різнобічними діями. Вона характеризується частими переривами, переходами від одного завдання до іншого.

Керівники середньої ланки. Робота молодших начальників координується і контролюється керівниками середньої ланки. Характер роботи керівника середньої ланки дуже змінюється від організації до організації і навіть всередині однієї організації. Вони часто очолюють великі підрозділи або відділи в організації. Характер їх роботи значною мірою визначається змістом роботи підрозділу.

Керівники ланки є буфером між керівниками вищої і нижчої ланок. Вони готують інформацію для рішень, які приймають керівники вищої ланки.

Керівники вищої ланки  відповідають за прийняття найважливіших  рішень для організації в цілому. Керівники вищої ланки, які успішно діють, у великих організаціях цінуються дуже високо і їх праця добре оплачується. Робота керівника вищої ланки не має чіткого завершення, тому вона є дуже напруженою і великою за обсягом.