Автор: Пользователь скрыл имя, 17 Марта 2012 в 15:24, шпаргалка
Работа содержит ответы на вопросы по дисциплине "Менеджмент"
40. Управление карьерой в организации Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. Принимая на работу, Вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие Вашим целям, формирующие Ваши требования. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней(должностей, рабочих мест, положений в коллективе).Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Руководитель- наставник и специалисты подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляются для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации ( подразделения ).Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.Пятый этап-работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты- это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям .Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально- экономических и политических ситуациях.Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена(директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.
| 41. Управление высвобождением персоналом Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Следует различать понятия "высвобождение" и "увольнение". Увольнение - прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Планирование высвобождения, или сокращения, персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала. Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм становится весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным механизмом ее реализации. Система специальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предприятиях. В меньшей мере это направление деятельности распространено в европейских странах, хотя в последние годы ему уделяется значительное внимание. К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.
| 42. Внутренние и внешние источники набора персонала. Методы отбора 1. предварительная отборочная беседа 2. заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность 3. беседа по найму 4. тестирование 5. проверка рекомендаций и послужного списка 6. медицинский осмотр 7. принятие предложения о приеме. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они Методы отбора персонала Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. «Аи Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.
| 43. Понятие трудового персонала. Структура трудового потенциала Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура. Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов), и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих. Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например "занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них", "занятые на обрабатывающих центрах" и т.д. Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области. Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности "главного", "ведущего", "старшего" конструктора I, II и III категории. Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,. 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более. Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное. Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда. Основными компонентами трудового потенциала работника являются: — психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.; — социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.; — квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к — личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностною ориентации, мотивированность, нравственность и др.
|
44. Ключевой специалист и его роль в достижении успеха фирмы Понятие "ключевой специалист" является главным для М-рейтинга. В чем смысл приставки "ключевой"? Скажем, позиция топ-менеджера является ключевой или нет? В большинстве случаев, конечно, является. Но не только руководящий состав является ключевым. Возьмем, к примеру, небольшой автосервис, где есть "дядя Ваня", известный своей способностью на слух определить неисправность, с "закрытыми глазами" отремонтировать двигатель. Дядя Ваня тоже ключевой специалист. Не будет его, и этот автосервис вскоре умрет как бизнес. Самое простое определение ключевого специалиста связано со сложностью замены одного работника на другого: специалист является ключевым, если его отсутствие вызывает трудности или, вообще, останавливает работу. На больших предприятиях доля ключевых специалистов невелика. Как правило, уходящему работнику можно быстро подыскать замену из штатных работников. Чем меньше организация, тем большее число специалистов являются ключевыми. Их доля может доходить до 100% в командах, специально созданных для достижения одной цели, то есть в проектно-ориентированном бизнесе. Наглядный и всем известный пример хорошо играющая футбольная команда. Здесь все участники, даже запасные игроки, обеспечивающий персонал (администраторы, врачи и т.д.) играют ключевую роль. Отсутствие любого из этих участников, так или иначе, отразится на результатах команды. В связи с определением ключевого специалиста как незаменимого специалиста необходимо дать два комментария. Первое. Нельзя подменять незаменимость участника команды "звездным" характером одного из лидеров. Например, в кино-бизнесе классность фильма определяют не только кинозвезды из первых титров. Хороший финансист, бухгалтер также вносит свой вклад в результат. Использовать выделенный бюджет эффективно тоже по-своему искусство. Второе. Существует известный принцип Парето 20:80, который, в нашем случае могут интерпретировать так. 20% команды являются ключевыми, так как тянут на себе все проблемы, 80% команды являются легко заменимым балластом. Действительно, в командах, которые формируются неуправляемо, именно так и происходит. Собственно говоря, в этом моменте заложена основная идея М-рейтинга - сделать формирование команды управляемым. Точнее выражаясь речь идет об управлении компетенциями. С этим термином связано более научное определение ключевого специалиста. Компетенция - это совокупность знаний, навыков, личностных качеств (талант, харизматичность и т.д.) и опыта работы «в системе» корпорации, причем, значение навыков, личностных качеств и знания «системы» является существенным. Компетенция может относиться к конкретному работнику или являться требованиями к какой-то должностной позиции или проектной роли. Ключевая задача - одна задача или пакет задач, выполнение/невыполнение которых существенно влияет на результат работы всего коллектива. Ключевой специалист - работник, обладающий высокой компетенцией в своей профессиональной области и способный нести единоличную ответственность за выполнение ключевой задачи, независимо от числа подчиненных ему работников. Понятие компетенция относится и к проектной команде в целом. Важно то, что компетенция команды не есть сумма компетенций членов команды. Здесьвозникает синергетический эффект. Компетенция команды будет выше суммы компетенций ее членов, если в команде налажены эффективные коммуникации. Компетенция команды будет низкой, если отношения в команде деструктивны. В случае проектно-ориентированного бизнеса управление компетенциями можно кратко свести к следующим задачам: (1) выделить пакет ключевых задач или ключевых функционалов; (2) определить область компетенции каждого специалиста, единолично отвечающего за выполнение ключевой задачи; (3) подобрать специалистов на каждую ключевую задачу, команда должна быть полностью укомплектована
| 45. Виды стимулов и требования к стимулированию Вознаграждением за труд является заработная плата Заработная плата - денежный эквивалент части стоимости созданного продукта, который получают те, кто создали данный продукт (см вопрос 13) Для повышения трудовой активности персонала широко применяется система материального стимулирования, в которой используются различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты. На предприятиях разрабатывается положение о материальном стимулировании, которое содержит общие положения порядок и размеры премирования, лишения и снижения размера премий, правила выплаты надбавок за выслугу пет В общем положении устанавливаются различные виды стимулирования, например такие, как: • ежемесячные, ежеквартальные и годовые премии по результатам труда • премии за выполнение особо важных заданий; • процентные надбавки за выслугу лет; • дотации за обеды; • единовременная материальная помощь при предоставлении ежегодного • оплата санитарно-культурного лечения Порядок и размеры премирования, лишения и снижения размера премии разрабатываются торговым представителем с учетом специфики его деятельности Премирование производится по результатам работы за месяц или квартал При необходимости могут устанавливаться другие периоды для премирования Раздел о премировании должен включать: • конкретные показатели и условия премирования по всем категориям работников; • порядок выплаты премий, увеличения или уменьшения их размера Показатели и условия премирования должны быть конкретными, четко сформулированными Они должны поддаваться количественному измерению и основываться на действующих учете и отчетности Их расчет должен быть простым и понятным для работников Показатели и условия премирования целесообразно дифференцировать по категориям работников При этом не должна допускать множественность показателей и условий пребмирования Наряду с премированием для активизации работы персонала могут применяться и отрицательные стимулы Штрафы и начеты тоже являются стимулами
| 46.Опыт организации систем управления персоналом за рубежом Втечение послевоенного периода доля дополнительных выплат и социальных услуг (benefits) в совокупном финансовом вознаграждении работников на Западе непрерывно росла, и сегодня достигает от 25 до 40% в зависимости от конкретной страны, отрасли или группы персонала. За это время они перестали быть прерогативой крупных фирм и превратились в один из наиболее важных факторов привлекательности компании для потенциальных сотрудников. Однако уже к середине 1960-х годов стали очевидны проблемы традиционного подхода к предоставлению дополнительных выплат и социальных услуг, когда относящиеся к одному иерархическому уровню сотрудники имели право на одинаковые по стоимости и ассортименту наборы соответствующих выплат и услуг. Работодатели отмечали, что влияние данных пакетов на мотивацию и показатели работы сотрудников значительно ослабло, поскольку их отдельные элементы имели различную ценность для различных сотрудников, и что сами эти сотрудники в подавляющем большинстве не имели ясного представления о реальных затратах компании на компенсационные пакеты. В качестве одного из решений проблемы и возникла идея гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг. Наиболее типичными элементами пакетов в США являются медицинское страхование, страхование жизни, страхование от инвалидности, оплата стоматологических услуг, помощь в уходе за детьми и иждивенцами, оплата дополнительного отпуска и т.д. Выявление конкретных предпочтений персонала, необходимое для разработки различных пакетов, осуществляется либо в ходе неформальных коммуникаций, как это обычно происходит в мелких фирмах, либо путем разработки так называемых социальных анкет или специальных вопросников (это характерно для крупных организаций с сотнями и даже тысячами сотрудников). В таком вопроснике работника обычно просят проранжировать ряд дополнительных выплат и услуг по степени их важности для него и его семьи, ответить, готов ли он пожертвовать частью своего заработка на финансирование дополнительных выплат и услуг сверх того, что ему предоставляет фирма, также просят указать пол, возраст, семейное положение, профессию и т.д.
| 47. Показатели эффективности процесса отбора кадров Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации: уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу: финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и*г.п.); уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками; частота поломок оборудования: эффективность использования необходимых материалов, комплектующих; уровень производственного травматизма среди новых работников; количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников. Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала. Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично - через определенный плановый промежуток времени. Непосредственно после окончания подбора могут оцениваться: 1 Соответствие плана мероприятий по подбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к срокам выполнения; 2)степень отклонения фактических затрат на подбор персонала от плановых показателей; 3)удельны и вес затрат и привлеченных кандидатов из расчета на каждый источник привлечения; 4)общий уровень расходов на привлечение одного потенциального кандидата; 5) уровень расходов на заполнение вакансии: 6) другие параметры оценки. Через определенный промежуток времени эффективность подбора персонала может быть оценена уже непосредственно на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов. При этом охватываются следующие аспекты: Оуровень производительности труда принятого на работу специалиста; 2)доля работников, не прошедших испытательный срок; 3)уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил; 4)уровень текучести кадров: 5)информ:ация, поступающая (по принципу обратной связи) от клиентов и поставщиков при работе с данным: специалистом; 6)уровень поломок оборудования, производственного брака, качества использования комплектующих и пр.; 7)другие параметры оценки.
|
48. Система, этапы, типовая схема служебно-профессионального продвижения в зарубежных странах Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. В ряде развитых зарубежных стан имеется интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется в наших организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Третий этап - работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низового звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.
| 49.Основыне подходы к оценке деятельности служб управления персоналом Службой управления персоналом осуществляются основные виды деятельности: подбор и сохранение требований организации персонала; его профессиональное обучение и развитие; оценка деятельности персонала с точки зрения его полезности для организации; корректное поведение персонала и организация его материального поощрения. Реализовывая основные задачи по управлению человеческими ресурсами, служба персонала выполняет ряд функций: 1.планирование трудовых ресурсов; 2. создание резерва персонала: 3. отбор персонала из групп резерва; 4. оформление трудовых контрактов, ведение личных дел, заполнение трудовых книжек, оформление приказов и т.п.; 5. оценка трудовой деятельности; 6. перемещение персонала; 7. профориентация и адаптация; 8. определение заработной платы и льгот; 9. организация обучения персонала;
10. подготовка руководственпых кадров, управление продвижением по службе; 11. управление дисциплиной; 12. планирование карьеры. Одним из важных факторов влияющих на уровень производительности труда, а следовательно и на эффективность производства, являются кадры (персонал) предприятия. Кадры - наиболее ценная и важная часть производственных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит отквалифицированной службы, их расстановки и использования. Управление персоналом: вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу связано с организацией этого труда и с удовлетворенностью. Кадровая служба - основное структурное подразделение компании по управлению кадрами.
| 50.Социально-психологические методы управления персоналом Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Направленность методов управления ориентирована на систему управления деятельности (фирма, отдел, подразделение, компания). Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на людей и их взаимодействие в процессе производства); 2. психологические (воздействуют на личность конкретного человека).
|