Шпаргалка по "Менеджменту"

Автономность-В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

Согласованность-Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени

Устойчивость -Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом

Многоаспектность-Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.

Плановость- Началом всей работы является установление на длительный период направлений, темпов и пропорций развития производства, связанных с этим изменений в структуре персонала

Вознаграждение -Базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации

Подбор  и расстановка -Для обеспечения эффективного функционирования организации в ней

 должна быть  разработана система подбора,  набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и  продвижение работников осуществляются  в соответствии с результатами  их труда, квалификацией, способностями,  интересами и потребностями организации

Эффективная занятость- Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно

Б. Принципы организации  работы с персоналом

Ротация-Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо (функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня

Оптимальное соотношение управленческих ориентаций-Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства

Концентрация-Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование

Специализация-Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций

Параллельность -Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом

Адаптивность (гибкость)-Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы

Преемственность-Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление

Непрерывность-Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделении, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Ритмичность-Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом

Технологическое единство-Система управления персоналом должна обладать концептуальным

единством, содержать  единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей  должна строиться на единых "несущих  конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом

Комфортность-Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.

Коллегиальность в управлении- Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат 
 
 

SWOT-анализ

Для проведения анализа окружающей среды организации  пользуются так называемым SWOT-анализом, т.е. анализом сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды. Такие же матрицы составляют и для конкурентов. В начале составляется общая матрица SWOT-анализа, которая  показана в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT.

	возможности	угрозы
сильные стороны	СИВ	СИУ
слабые  стороны	СЛВ	СЛУ

 
Затем составляются так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных  матрицах переносится в основную и используется для обобщения  результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица  угроз. 
Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 2 – 4.

Таблица 2. Матрица возможностей.

вероятность использования возможностей	влияние
	сильное	умеренное	малое
высокая	ВС	ВУ	ВМ
средняя	СС	СУ	СМ
низкая	НС	НУ	НМ

Таблица 3. Матрица угроз.

вероятность использования возможностей	влияние
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	легкие ушибы
высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
средняя	СР	СК	СТ	СЛ
низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Таблица 4. Составление профиля среды.

фактор  среды	важность для  отрасли A	влияние на организацию B	направление влияния C	степень важности D=A*B*C
1 2 3 …

 

43.Менеджмент как  наука или искусство

Менеджмент как  наука, возникшая на базе практического  опыта управления, опирается на всю  сумму знаний об управлении, накопленных  человечеством, и содержит концепции, теории, принципы, способы и формы  управления. Ее основные задачи: 
- объяснение природы управленческого труда; 
- установление причинно-следственных связей в этой области; 
- выявление факторов и условий эффективности совместного труда; 
- разработка методов эффективного оперативного управления; 
- прогнозирование событий, разработка методов стратегического управления и политиками организации.

В то же время  имеются основания рассматривать  менеджмент как искусство: 
- организации – сложные социально-технические системы; 
- люди, работающие в них, – главный фактор эффективности их функционирования; 
- практически научиться управлению можно лишь через опыт, которым в совершенстве владеют люди, имеющие соответствующий талант; 
- при принятии управленческих решений менеджер, как правило, не имеет полного объема информации, необходимой для этого; 
- никто и никогда не может гарантировать менеджеру правильность принятых решений, которые будут реализовываться в будущем, поскольку предусмотреть это «будущее» смертным просто не дано.

Все это делает одними из важнейших факторов менеджерского  искусства умение доверять своей  интуиции и смелость принятия в различных условиях решений любой сложности. Современный менеджмент соединяет науку и искусство управления в единый процесс, в основе которого — личностный талант профессиональных управляющих по использованию научных и практических знаний и постоянный механизм их пополнения и обновления. Другими словами, это развитие качеств и способностей менеджеров, направленных на достижение целей организации, применение ими профессиональных знаний в практической работе на основе постоянного взаимодействия с работниками и создание среды для наиболее полного раскрытия их потенциала (под средой понимается чаще всего организационная культура). 

45.МАТРИЦА БКГ  В ТЕОРИИ И ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. 
Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

В основе матрицы  БКГ лежит модель жизненного цикла  товара, в соответствии с которой  товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость(товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").Для  оценки конкурентоспособности отдельных  видов бизнеса в матрице БКГ  используются два критерия: темп роста  отраслевого рынка; относительная  доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу  роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более  рассматриваются как высокие. Относительная  доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса  на долю рынка крупнейшего конкурента.

Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка продукции данного предприятия к доле рынка, занимаемой  ведущим конкурентом. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. 

В зависимости  от места, занимаемого в матрице  продукты имеют различные названия. Продукты, на которые приходится значительная часть быстро развивающегося рынка, помещаются в ее  наиболее благоприятную  верхнюю левую зону. Такие продукты получили образное название «звезды». Продукты со значительной долей слабо  растущего рынка стали именоваться  «дойными коровами». Если же рыночная доля товара мала, но его продажи  растут, то продукты относятся к  категории «трудных детей» («телят»  или «знаков вопроса»). Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при его  слабом  развитии, названы «собаки».