Шпаргалка по "Менеджменту"

 

Организации, в которых  менеджмент высшего уровня оставляет  за собой большую часть полномочий, связанных с важнейшими решениями, называются централизованными. Децентрализованные организации — это организации, в которых полномочия распределены по разным уровням управления. В таких организациях управляющие среднего и низового звеньев обладают очень широкими полномочиями в конкретных областях деятельности.

На практике абсолютно централизованных или децентрализованных организаций не существует. Критерии определения степени централизации:

1. Количество решений,  принимаемых на среднем и низовом  уровнях. 

2. Важность решений, принимаемых  на среднем и низовом уровнях. 

3. Влиятельность решений,  принимаемых на среднем и низовом  уровнях. 

4. Степень контроля над  подчиненными.

Наивысшая степень децентрализации характерна для таких отраслей, как транспортная, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с наиболее централизованными отраслями — пищевой, металлургической, машиностроительной и бумажной — они отличаются большой степенью диверсификации и активностью на международных рынках.

Преимущества  централизации

1. Централизация повышает эффективность контроля и координации.

2. Сильное централизованное  управление позволяет избежать  ситуации, когда одни подразделения  растут и развиваются за счет  других или организации в целом.

3. Экономичное и эффективное использование опыта и знаний админ. персонала.

Преимущества  децентрализации

1. Управлять особо крупными  организациями централизованно  невозможно, поскольку это требует  определенного объема информации, и, следовательно, процесс принятия  решений сильно усложняется.

2. При децентрализации  право принятия решений переходит  менеджеру, который лучше всех  знаком с проблемой.

3. Децентрализация стимулирует  инициативу.

4. Децентрализация помогает  подготовить молодого менеджера  к более высоким постам, предоставляя  ему возможность принимать важные  решения в самом начале карьеры. 

При перестройки руководители компаний должны преодолеть три препятствия:

- Функциональные барьеры, образующиеся вследствие традиционного распределения обязанностей.

- Неприемлемые масштабы.

- Чрезмерное количество работников функциональных служб и уровней управления.

Функциональные  барьеры 

Только при обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями различных подразделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы и противостоять напору конкурентов. Однако переход от традиционных структур к структурам нового типа(эдхократическим; многомерным; партисипативным; предпринимательским; и ориентированные на рынок организациям) требует перестройки системы организации труда всех категорий работников.

Размеры

Многие люди, как показали исследования, гораздо эффективнее  работают в рамках небольшой группы. Например, производительность в группе численностью менее 500 человек на 50% выше, чем в группе в 4500 человек. Компании, которые поняли преимущества такого подхода, разукрупнили свои гигантские подразделения и создали организационную модель, базирующуюся на относительно малых группах работников. Прежде всего каждый производственный процесс должен быть разделен на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определенных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей - ориентацией на потребителя.

Принципы создания эффективных организационных структур:

1. Структурные блоки должны  быть ориентированы на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций.

2. Базовыми блоками любой  структуры должны быть целевые  группы специалистов и команды, а не функции и отделы.

3. Необходимо ориентироваться  на минимальное число уровней  управления и широкую зону контроля.

4. Каждый работник должен  нести ответственность и иметь  возможности для проявления инициативы.

От конструирования  рабочих мест к конструированию  организации

Проблема повышения эффективности не может быть успешно решена на уровне рабочих мест. Вместо того, чтобы перестраивать мельчайшие ячейки организации - рабочие места, представляется необходимым обратить внимание на более крупные системы - потребителей и рынки - и сконцентрировать усилия на создании производственно-сбытовой структуры, которая могла бы в наилучшей степени удовлетворять требования рынка. Базовым структурным элементом такой системы должна стать не отдельная функция или вид деятельности, а межфункциональная команда или группа, которая должна отвечать за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Групповая организационная структура создает все условия для того, чтобы работники чувствовали такое удовлетворение от работы, какое им никогда не может дать традиционная система специализации рабочих мест.

 

 

 

 

 

 

12. Функция планирования

Значение и  задачи планирования. Принципы планирования. Виды планов. Методы планирования.

ПЛАНИРОВАНИЕ - Это функция, связанная с определением целей  и задач организации, а также  ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с  помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих  целей.

Планирование - это определение  системы целей функционирования и развития организации, а также  путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения  относительно:

• распределения ресурсов;
• координации деятельности между отдельными подразделениями;
• координации с внешней средой (рынком);
• создания эффективной внутренней структуры;
• контроля за деятельностью;
• развития организации в будущем.

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет  избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный  способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

Принципы  планирования:

- участие в планировании максимального числа сотрудников позволяет повысить эффективность выполнения работы, так как учитываются их интересы, a, следовательно, повышается удовлетворённость сотрудников работой

- непрерывность: планы служат основой для дальнейшей работы;

- гибкость: возможность корректировки планов в соответствии c изменяющимися условиями;

- экономичность: затраты на планирование значительно меньше получаемых выгод;

- обеспечение работы необходимыми материальными и организационными ресурсами.

Методы планирования:

Экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический  метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

 

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.

Виды  планирования:

По широте охвата: корпоративное планирование (для всей компании в целом); планирование по видам деятельности (планирование производства); планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции: производственное; финансовое; кадровое; маркетинговое.

По временному периоду: долгосрочное планирование - 5 лет и более; среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование - до года.

По степени  детализации планов: стратегическое планирование;  оперативное или тактическое планирование.

Виды  планов:

План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Стратегический  план. Главным содержанием этого плана является стратегия на обозримое будущее - три-пять лет и более. Стратегический план является вершиной системы планов, потому что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех других планов. Одновременно он служит и ограничением для принятия решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

Тактический план неразрывно связано со стратегическим планом, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании. Тактический план означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.

Тактическое план — это  детальное определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать  как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей  цели, предусмотренной стратегией.

 

 

13. Функции мотивации

Общая характеристика: современные теории мотивации: содержательные  иерархические теории потребностей А.Маслоу, К Альдерфера, Мак Клелланда, Герцберга. Основные идеи и предпосылки. Значение для управления.

Основными функциями мотивации являются:

•  побуждение к действию,

•  направление деятельности,

•  контроль и поддержание поведения.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс  работы и конечные ее результаты позволяют  человеку удовлетворить важнейшие  из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень  трудовой мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения к труду. Известно множество различных направлений в теориях мотивации, и в частности:

Содержательные  теории мотивации (в качестве побудительных мотивов к труду рассматриваются внутреннее содержание человека, его потребности).

 

Теория Маслоу. Маслоу (1908-1970) предлагает следующую иерархию побуждающих человека к труду потребностей:

• физиологические потребности (голод, жажда);

• потребности в безопасности, стабильности и уверенности в будущем;

• потребности в любви, сопричастности, общении;

• потребности в признании и самоутверждении;

• потребности в самоактуализации.

А. Маслоу предположил, что  потребности в данной иерархии возникают  постепенно, начиная с физиологических и т.д. Удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более высшими. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.

Самоактуализация — это высшая степень мотивированности человека; его желание и волевые действия стать тем, кем он может стать. Самоактуализироваться — значит, стать тем человеком, которым индивид может стать, достичь максимальной степени реализации имеющегося потенциала. Проблема заключается в том, что:

• человек часто не знает  о своих способностях, предназначении или таланте;

• человек знает о своих  способностях, но не хочет развивать  их в процессе труда;

• человек знает о своих  способностях, но не может развивать  их в процессе труда по ряду причин (материальных, физических и др.).

По А. Маслоу, высшего уровня мотивированности достигают всего  лишь около 1 % всех людей.

В соответствии с теорией К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы:

• потребности существования (в безопасности, физиологические потребности);