Сферы контроля менеджментом на фирме на примере ООО «Транстехлайн»

     В сферу предварительного контроля за персоналом входят такие вопросы, как  понимание людьми целей своей деятельности, специфики и опасностей работы, знание прав, обязанностей, нормы выработки, условий поощрения. Контроль за персоналом призван также следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, состоянием условий труда, возможностями развития творчества и рационализаторства.

     Третье  направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов фирмы, которые проверяются  на их наличие, соответствие реальных потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, наличие на складах запасов и остатков готовой продукции.

     Средством предварительного контроля финансовых результатов фирмы служит ее бюджет или смета, позволяющие проверить  правильность и обоснованность предстоящих  расходов и надежность источников доходов. При этом сметы являются основным средством контроля административных и сбытовых расходов. Обычно они составляются исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимого уровня затрат с учетом новых условий (особенно, когда речь идет о рекламе), поэтому при контроле используются сравнения с достижениями других фирм и среднеотраслевые показатели. 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2. Текущий контроль

     Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегического и оперативного. Объект стратегического контроля - эффективность использования ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей. Процесс стратегического контроля включает сбор, обработку и оценку информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в фирме в целом, так и ее отдельных подразделениях.

     Оперативный контроль направлен на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы. К его разновидностям относятся  движение изделий в технологическом  процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них), загрузка оборудования: соблюдение графика работы: уровень себестоимости; степень организованности работы подразделения в целом (комплекс мер по ее повышению называется диспетчированием); запасы сырья, готовых изделий, незавершенного производства; качество; текущее поступление и расходование финансовых средств. 
 
 
 
 
 

     2.3. Заключительный контроль

     Третий  вид контроля (наряду с предварительным  и текущим) -заключительный. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и требует всестороннего анализа не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных и слабых сторон, с тем чтобы получить дополнительную информацию для составления новых планов. Иногда он может носить общий характер, то есть просто признавать работу в истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой бы то ни было детализации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.4. Внутренний и внешний контроль

     С точки зрения подхода к реализации контроль делится на внутренний и внешний. Последний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. В условиях внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой или ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы в собственную деятельность. Рассмотрим эти подходы более подробно.

     Идея  внешнего контроля основывается на том  непреложном факте, что люди, по крайней  мере формально, лучше выполняют  свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или  его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрение, наказание, продвижение по службе и т.п. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение и поэтому за нее стоит держаться. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, дополнительное усердие проявляется из побуждений честолюбия.

     Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Прежде всего должна быть предусмотрена так называемая “защита от хитреца”, то есть от того, кто пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству то, что оно желало бы видеть. Ради показухи забрасываются другие, действительно важные и нужные дела, блокируется негативная информация, ставящая под сомнение “достижения”. Чем выше степень бюрократизации фирмы, тем чаще поведение сотрудников ориентируется на контроль и тем больше времени тратится на обман начальства. Это особенно легко делать, если нет четко определенных нормативов работы, и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем. Поэтому цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям возможности засыпать на ходу и не оставляющими лазеек для лентяев, а по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо - наказание. Все это требует огромных материальных и трудовых затрат, которые в условиях усложняющегося производства становятся непосильными даже для крупных фирм. Выход из сложившегося положения состоит во внедрении практики внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная цель последнего заключается в том, чтобы своевременно обнаружить проблемы и найти пути их решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. Так как в условиях данной системы внешние оценки не оказывают влияния на заработную плату и положение работника, исполнители трудятся свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию. Поскольку условиями внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и внешний контроль чаще всего применяются одновременно, в определенной пропорции. “Дозировка” при этом определяется рядом обстоятельств:

     стилем  управления фирмой (при авторитарном должен преобладать внешний контроль, а при демократическом - самоконтроль);

     возможностью  получить надежную оценку результатов  деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если подобная возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль, если нет - внутренний);

     характером  подчиненных (для педантичных людей  больше подходит внешний контроль, а для творческих личностей - внутренний);

     микроклиматом в коллективе (при благоприятном  лучше внутренний контроль, а при  неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

     наконец, принятой системой вознаграждения за результаты труда (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте  находится внешний контроль, при  коллективных - внутренний).

     Прежде  чем формировать подходы к  построению системы контроля, необходимо получить точные ответы на перечисленные  вопросы, иначе результаты могут  быть самыми плачевными.

     Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами.

     К числу внутренних факторов следует  отнести проблемы, связанные с  переменными величинами. Внешние  факторы — это все то, что  воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое, что мы обсуждали ранее. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.  

3. Система контроля  в ООО «Транстехлайн».

     Транспортно-экспедиционная компания  «Транстехлайн» успешно занимается грузовыми перевозками с 2008 года. Наша компания уверенно развивается в трех направлениях:

     1. Организация перевозки грузов по регионам России и Республики Татарстан. Оперативность наших грузовых перевозок и отличное качество обслуживания заработали высокую оценку заказчиков за недолгое время нашей деятельности;

     2. Продажа и доставка инертных материалов, преимущественно по республике Татарстан. Мы предлагаем ПГС, песок карьерный, песок обогащенный, гравий по низким ценам;

     3. Ремонт автотранспорта марки «Камаз». (ДВС, КПП, редуктора, ходовой, слесарные работы, сварка, электрика).

     Организация качественных грузоперевозок – это  сложный процесс, требующий немалых усилий. Уровень конкуренции сейчас очень высокий и повышение качества предоставляемых сервисов должно происходить постоянно.

     Так как основным элементом грузоперевозок является транспорт (междугородняя  транспортировка, доставка груза до получателя, другие местные поездки), то оснащение его системой мониторинга и сбора информации позволит операторам отслеживать текущее местоположение автомобиля, опираясь не на подтверждение по телефону, полученное от водителей, а на высокоточную систему определения координат.

     Таким образом, можно собрать всю статистическую информацию о движении по маршруту, расходу топлива, отклонению от маршрута, выдержку заданных временных интервалов и принять соответствующие меры.

     Предложение контроля над транспортом является эффективным для управления транспортным парком компаний-грузоперевозчиков и позволяет решать следующие задачи:

     - определение точного местоположения транспортного средства, а также показателей его движения: скорости, направления движения, остановок и т.д.;

     - оперативное управление и возможность принять экстренные меры на основании точных и объективных данных о транспортном средстве;

     - прогнозирование прибытия транспортных средств к месту назначения, планирование отгрузок;

     - контроль прохождения маршрута в реальном времени, учет движения через контрольные зоны;

     - контроль проведения планового ТО транспорта;

     - повышение безопасности движения, контроль поведения водителей и их стиля вождения: фиксация резких ускорений и торможений, соблюдения установленных скоростных режимов и т.д.;

     - контроль сохранности грузов.

     - исключение хищений топлива и нецелевого использования транспортных средств в личных целях водителей;

     - улучшение эксплуатационных показателей (сокращение пробега и часов простоя, расходов на ГСМ и т.д.);

     Мы оказываем полную информационную и гарантийную поддержку, принимаем участие в разработке и запуске проектов индивидуально с каждым клиентом.

     Наши  цели – развитие в области мониторинга, контроля и безопасности объектов, снижение рисков и затрат наших Клиентов, обеспечение качественного сервиса и поддержки.

     Мы  способны гибко подстраиваться под  запросы и нужды Заказчиков, как  существующих так и потенциальных, и решать сложные задачи.

     Коллектив "Транстехлайн" совместно с разработчиками программных продуктов создаёт и внедряет решения МОНИТОРИНГА, КОНТРОЛЯ, БЕЗОПАСНОСТИ, которые отвечают всем требованиям наших Клиентов. 

     Заключение

     Итак, из всего вышеизложенного, можно  сделать следующие выводы.

     Значение  контроля в менеджменте переоценить  невозможно. Его цель – обеспечить процветание организации. Таким образом, контроль в менеджменте обеспечивает надежность информации, сохранность документов и активов, эффективную хозяйственную деятельность. Кроме того, благодаря контролю можно обеспечить правовое поведение работников предприятия.

     Контроль  требует принятия решений, и для  него, как и для остальных трёх функций менеджмента необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы  получить информацию для принятия правильного  решения и сделать это решение  понятным для других членов организации. Недостаток внимания к выполнению функции контроля или отсутствие необходимой информации могут привести к возникновению серьезных проблем.

     Необходимость контроля обусловлена тем, что дела могут идти и часто идут не так, как хотелось бы. Цель контроля заключается в том, чтобы выявить на возможно более раннем этапе неблагоприятное развитие событий, с тем чтобы управляющий мог сконцентрировать план, провести реорганизацию, дать новые указания, усилить свое воздействие на мотивы трудового поведения.

     На мой взгляд, контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.