Руководство, власть и влияние

       Участие - это Влияние через участие еще в большей степени использует стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы убедить исполнителя действовать в соответствии с разработанным планом. Происходит участие исполнителя в принятии решений, что совершенно явно соотносится с потребностями более высокого уровня: компетентность, власть, успех самореализация. Следовательно, данный подход надо использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активно выраженными. 
 
 
 
 

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        3. Опишите процесс влияния руководителя на подчиненного.

     Эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая  состоит из последовательных этапов.

     1. Привлечение внимания подчинённого.

     Обычно, в компаниях с хорошей корпоративной  культурой, отработана схема вызова подчинённого к руководителю. Это  может быть вызов через секретаря, помощника, по селектору, с помощью  местной локальной сети, по телефону и т.п. Главное, чтобы у подчинённого появилась чёткое понимание —  его зовут в определённое время  и место к руководству. Это  означает, что надо отвлечься от текущих дел и переключить  своё внимание на предстоящее общение  с руководителем. Скорее всего, привлечение  внимания должно сопровождаться спокойными, деловыми, твёрдыми интонациями. В некоторых  случаях, для выделения значимости предстоящего разговора могут быть полезными эмоции, передающие серьёзность, срочность, необходимость встречи, например, лёгкое беспокойство на лице, быстрый голос, короткие фразы. Соответственно, эти эмоции могут иметь смысл  только при личном обращении начальника к подчинённому. Если вызов следует  через секретаря, то непосредственное эмоциональное воздействие невозможно.

     2. Демонстрация властных полномочий.

     Быстро  ориентирует сотрудника на соблюдение субординации и прочего корпоративного этикета, установленного в организации, также, на всякий случай напоминает, где  он находится и о своих обязанностях. Как правило, кабинет руководителя и обстановка в нём свидетельствует  о его возможностях и властных полномочиях. Властные полномочия могут быть продемонстрированы, голосом, эмоциями.

     3. Указание формы поведения на  данный момент.

     Например, «записывайте, что я буду говорить»  или «есть важная задача, я её сформулирую, а вы слушайте, отметьте, что непонятно, потом зададите вопрос». Эмоции — деловое сотрудничество, забота, интерес.

     4. Общая формулировка проблемы.

     Это констатация каких-либо фактов, обстоятельств, событий. Может быть, сообщение сотруднику неизвестной ранее информации. Проблема излагается в деловом, спокойном тоне, если нет особых задач по оказанию эмоционального влияния на человека.

     5. Постановка задачи.

     Проблему  решать можно, но лучше решать задачу, поэтому руководитель подчинённым  должен ставить не проблемы, а задачи. Формулировка должна быть чёткой. Что  нужно сотруднику сделать, в связи  с обрисованной проблемой. Полезно  о задаче говорить твёрдым тоном, выражая уверенность в возможности  её решения.

     6. Конкретизация задачи по шагам.

     Если  задача большая, то правильно дать указания, какие конкретно шаги нужно сделать  для её решения.

     7.  Обозначение времени, отведенного  для решения задачи.

     Есть  люди, ориентированные на время, они  чётко понимают, сколько дней, часов, минут, им понадобится для определённой работы. Другие люди, ориентированы  на процесс, они будут решать задачу не учитывая, сколько на неё нужно  затратить времени. Может так  получиться, что результат будет  не нужен, поскольку — поздно. Задача руководителя установить и согласовать  временные рамки решения задачи.

     8. Предупреждение о возможных ошибках.

     Руководитель  знает больше, поэтому лучше сразу  предупредить возможные очевидные  ошибки, которые может допустить  подчинённый в ходе выполнения поставленной задачи. О возможных ошибках лучше  говорить, проявляя заботу, внимание и  делать акцент не на качествах подчинённого, которые могут привести к указанным  ошибкам, а на некие объективные  обстоятельства, без учёта которых  задача может усложниться. Это важно  по двум причинам, во-первых, для оптимизации  работы, во-вторых, для мотивации  сотрудника, поскольку, говоря открыто  о возможных трудностях, руководитель показывает с одной стороны сложность  поставленной задачи, с другой стороны  доверие подчинённому, который сможет справиться со всеми трудностями.

     9. Мотивация выгодой или/и возможными  негативными последствиями. Другими  словами, что получит сотрудник,  выполнив распоряжение, или чего  лишиться, не справившись с поставленной задачей. В зависимости от конкретного подчинённого, можно ограничиться только позитивной мотивацией, или только негативной, поскольку руководителю должно быть известно, что эффективней воздействует на сотрудника.

     10. Завершение позитивом, мотивация  «первый шаг».

     Когда подчинённый понял поставленную задачу важно завершить разговор позитивом. Это может быть благодарность  за сотрудничество, уверенность, что  всё получиться самым наилучшим  образом, поскольку исполнитель  человек толковый, профессиональный, грамотный, перспективный. Очень будет  уместен эмоциональный подъём, воодушевление  от общения, уверенность в успехе. В завершении полезно поинтересоваться, что в первую очередь сделает  для достижения поставленной задачи подчинённый, одобрить это решение, закончить разговор эмоциональным  напутствием: «Вперёд, всё получится!».

     В практическом применении последовательность отдачи эффективного распоряжения руководителем  подчинённому может быть изменена в  зависимости от конкретных обстоятельств, например, наличия высокой мотивации  у подчинённого, тогда незачем  много усилий тратить на дополнительный позитивный настрой, всё хорошо в  меру.

     У многих руководителей есть сложности  с формулировкой позитивных утверждений. Так получается, что негатив рождается  сам, легко и просто, а вот переформулировать  его в обратном направлении бывает сложно. Поэтому полезно освоить  правила составления позитивных утверждений.

     1. Говорите короткими энергичными  фразами.

     Они лучше запоминаются, как лозунги. Энергетика придаёт им вес. Эмоции уверенности, спокойствия, значительности, делают фразу  убедительной.

     2. Говорите в настоящем и будущем  времени, все действия в речи  должны происходить сейчас, направлены  в успешное и привлекательное  будущее. 

     Прошедшее время направляет внимание к тому, что уже прошло. Лучше говорить о том, что есть и что будет.

     3. Использование позитивных формулировок.

     Говорите, что нужно сделать, а не чего избежать. Например, «не надо ставить не реальные цели», лучше сказать: «надо ставить  реальные цели».

     4. Используйте красивые образы, слова  должны быть приятны.

     Создавайте  привлекательные образы. Как в  фильме «12 стульев» Остап Бендер нарисовал  картину великого шахматного города жителям «Нью Васюков». Но почему нельзя также привлекательно говорить о  реальных проектах?

     5. Менять можно и нужно себя, а не окружающий мир. 

     Позитивное  утверждение должно озадачивать, что  именно тебе нужно сделать, чтобы  изменить окружающую действительность, а не как должен поменяться мир, для  комфортной и хорошей жизни. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Пример 4

Характеристика  ситуации. Анализ динамики финансового  состояния предприятия показал, что в последние годы снижается  масса прибыли по дум наименованиям  продукции «А» и «Б», производимой конкретным оборудованием труда. Причиной снижения конкурентоспособности продукции  «А» и «Б» является отставание технического уровня труда от морового уровня. Предприятие поставило задачу перед изготовителем орудия труда  – повысить его конкурентоспособность. Изготовителем было представлено три  варианта новой конструкции орудия труда, отличающиеся отдельными параметрами.

 
 

Решение

1. Суммарная экономия по продукции “A” и “Б” составит:

Э_к=[(Ц_т-С_т-Ц_т*Н_т/100)*Э_п/К_п]*К_р        

Э_ка=(9400-7500-9400*6/100)*12000/4,04*0,9=3571485

Э_кб=(13100-12000-13100*6/100)*32800/4.04*0.9=2294376

Э_т=(Э_а+Э_б)-З_к

Э_т=3571485+2294376-4000=5864861

2. Э_ка=(7500-6700-7500*6/100)*11200/4.06*0.95=917241

Э_кб=(14850-13100-148500*6/100)*30800/4.06*0.95=6190724

Э_т=917241+6190724-3500=7104465

3. Э_ка=(7100-6300-7100*6/100)*14000/4.02*0.85=1107114

Э_кб=(13450-12530-13450*6/100)*32000/4.02*0.85=764577

Э_т=1107114+764577-4500=1867191 

Ответ: при втором варианте ожидается максимальный экономический  эффект. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, ЛТД», 1997. – 384с.
2. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учеб./О.С. Вихарский, А.И. Наумов – М.:Фирма Гардарика; 1996. – 416с.
3. Глушенко В.В. Теория управления. Учебный курс. М.: Вестник, 1997.-336 с.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие 2-е изд. – М.: ТОО «Остожье», 1999. – 336 с.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 635 с.
6. Основы менеджмента: Учебник / Под ред. Д.Д.Вачугова. – М.: Высш.школа, 2001. – 367с.
7. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саламатина. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 669 с.