Руководитель в системе управления. Оценка эффективности работы руководителя

Возможны и  другие технологические схемы оценки эффективности управления. Например, ее можно осуществить по пяти этапам:

определение затрат, связанных с реализацией принятых целей, а также с созданием  и функционированием системы  управления;

определение эффекта, обеспечиваемого системой управления;

эффективность, обеспечиваемая при реализации каждой установленной цели управления;

расчет общей  экономической эффективности, обеспечиваемой при реализации нескольких целей  управления.

У любого человека, занятого в сфере управления, есть конкретные функции и обязанности, связанные с реализацией общей  цели, но оценить действия каждого  с помощью единого обобщенного  показателя (критерия) не всегда возможно. В большинстве случаев целесообразнее использовать комплекс показателей, тогда  определение эффекта деятельности отдельного сотрудника будет более  объективным. Показатели такого рода должны соответствовать основным видам  деятельности и функциям управления, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными.

 

 

3. Оценка эффективности  труда руководителя

 

3.1 Факторы, учитываемые  при оценке эффективности труда  руководителя

 

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его  содержание, влияет совокупность различных  факторов:

Естественно-биологические:

- Пол

- Возраст

- Состояние здоровья

- Умственные  способности

- Физические  способности

- Климат

- Географическая  среда

- Сезонность  и др.

2. Социально-экономические:

- Состояние экономики

- Государственные  требования, ограничения и законы  в области труда –

- Квалификация  работников аппарата управления

- Мотивация труда

- Уровень жизни

- Уровень соц.  защищенности и др.

3. Технико-организационные:

- Характер решаемых  задач

- Сложность труда

- Состояние организации  производства и труда

- Условия труда

- Объем и качество  получаемой информации

- Уровень использования  научно-технических достижений и  др.

4. Социально-психологические:

- Отношение к  труду

- Психофизиологическое  состояние работника

- Моральный климат  в коллективе

5. Рыночные:

- Развитие многоукладной  экономики

- Развитие предпринимательства

- Уровень и  объем приватизации

- Конкуренция

- Самостоятельный  выбор системы оплаты труда

- Либерализация  цен

- Акционирование  организаций

- Инфляция.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц  в конкретных условиях места и  времени, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности  выводов оценивания.

оценка  эффективность результативность работа руководитель

3.2 Критерии оценки  результативности труда руководителя

 

Для отдельных  рангов руководящего звена предусмотрены  различные методики оценки результативности труда:

Руководитель  организации

- Прибыль

- Рост прибыли

- Оборот капитала

- Доля на рынке

Управляющий банком

- Объем кредитов  и их динамика

- Рентабельность

- Качество кредитных  операций

- Количество  новых клиентов

Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)

- Выполнение  плановых заданий по объему  и номенклатуре

- Динамика объема  производства

- Динамика производительности  труда

- Снижение издержек  производства

- Количество  рекламаций и их динамика

- Удельный вес  бракованных изделий и их динамика

- Величина простоев

- Потери от  простоев

- Коэффициент  текучести кадров

Начальник финансового  отдела

- Прибыль

- Оборачиваемость  оборотных средств

- Уровень сверхнормативных  запасов оборотных средств

Руководитель  службы управления персоналом

- Производительность  труда и ее динамика

- Снижение нормативной  трудоемкости производимой продукции

- Удельный вес  технически обоснованных норм

- Уровень з/п на единицу продукции и его динамика

- Количество  вакантных мест

- Количество  претендентов на одно вакантное  место

- Показатели  по обучению и повышению квалификации  персонала

- Затраты на  персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)

Менеджер по персоналу

- Количество  вакантных мест в организации

- Количество  претендентов на одно вакантное  место

На практике при  оценке результативности труда руководителей  и специалистов наряду с количественными  показателями, т.е. прямыми, используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, качество труда и т.п.

Для оценки факторов результативности труда руководителей  и специалистов чаще всего используется бальный метод (хотя он также используется и для оценки труда персонала).

Процедура оценки результативности труда будет эффективной  при соблюдении обязательных условий:

Установление  четких “стандартов” результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

Предоставление  полной и достоверной информации оценщику о результативности труда  работника;

Обсуждение результатов  оценки с работником;

Принятие решения  по результатам оценки и документирование оценки.

 

3.3 Метод компетенций

 

Широкое распространение  получил «компетенционарный» подход, который предполагает использование моделей компетенций (представляющих собой фактически комплекс критериев, который отличает эффективного руководителя от неэффективного в конкретной организации).

Критерии эффективности  работы менеджера должны формулироваться  не на основе описаний прошлого, а быть ориентированными в будущее, чтобы  созданные концепции могли позволить  предсказывать эффективность работы руководителя и страховать организации  от неуспеха, связанного с плохим руководством в течение длительного периода  времени, прошедшего с момента создания модели.

Не менее важным фактором является общая четкость, логическая стройность и простота модели. Если модель точно описывает критерии эффективности работы менеджера, но из-за высокой сложности ее сложно воспринимать и использовать сотрудникам организации, то ее ценность для организации не слишком высока.

Очевидно, что  создание модели компетенций – это  не одномоментный процесс, так как  вряд ли у какого-либо человека в  организации существует целостное  представление о всем многообразии факторов, описывающих успешного руководителя. И даже доскональное знание работы не гарантирует наличия подобных представлений.

Для работы по созданию подобных моделей необходима систематизация информации, исходящей от разных экспертов (сотрудников компании, в наибольшей степени осведомленных о различных  аспектах работы на рассматриваемой  позиции), так как, решая столь  важную для деятельности компании задачу, мы не должны опираться на знания одного человека (насколько можно быть уверенным  в их полноте и объективности?) и на его способность выделять наиболее существенные и важные качества, влияющие на успешность работы.

Для того чтобы  итоговая модель компетенций позволяла  четко определить эффективного на своем  рабочем месте сотрудника, необходимо провести комплекс процедур, получивших название «анализ работы».

Анализ работы позволяет выявить лучшие образцы  решения задач и факторы, обусловливающие  успешность действий на позициях, для  которых осуществляется построение модели компетенций.

Этот этап наиболее важен в процессе создания моделей  компетенций. Ведь правильно организованный сбор данных, который выявляет ключевые факторы успешности, – это большая  часть работы. Дальнейшие действия – сопоставление полученной информации от разных «экспертов» между собой, а также работа по написанию окончательных  определений компетенций и составляющих их индикаторов – представляют собой  ряд логических операций. Эта работа, хотя и требует внимательного  и вдумчивого отношения, не содержит тем не менее каких-либо ноу-хау или скрытых проблемных моментов.

 

3.4 Метод репертуарных  ошибок

 

Этот метод  обеспечивает структурный подход, позволяющий  выявлять свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных.

Он берет свое начало от теории личных конструктов. Центральная идея состоит в том, что все мы используем язык для  описания различий между различными объектами и явлениями, наблюдаемыми в жизни. Такие построения являются абсолютно индивидуальными, и применяемые  при этом языковые обозначения у  каждого человека уникальны. Они  определяют то, как мы себя ведем  и как воспринимаем поведение  других людей. Соответственно в рамках анализа работы менеджера просят обрисовать те конструкты, ту систему  понятий, с помощью которых он отличает хороших исполнителей от тех, кто менее успешен в работе. Метод не предлагает респондентам заранее  установленные рамки для описания этих характеристик, а позволяет  им привлекать свой собственный опыт, чтобы определить существенные особенности, влияющие на выполнение работы. Это  особенно полезно для того, чтобы  тонко выявить очень важные аспекты  работы, о которых, возможно, люди прежде не думали. Типовое интервью складывается из следующих этапов.

Менеджер выписывает на отдельные карточки имена или  инициалы сотрудников, которыми он управляет.

Затем интервьюер предлагает разделить эти карточки на две группы, соответственно тех, кто хорошо справляется со своей  работой, и тех, про кого нельзя этого  сказать.

После чего менеджера  просят выбрать две карточки из «сильной»  группы и одну из «слабой» и описать, чем два успешных сотрудника похожи друг на друга и чем они отличаются от менее успешного.

Работая с менеджерскими  описаниями карточек, аналитик старается  – обычно за счет дополнительных вопросов к примерам – выделить максимально сжатые и четкие формулировки используемых собеседником дифференцирующих категорий.

И в таком духе интервью продолжается до тех пор, пока интервьюируемый не исчерпает все свои соображения и не начнет возвращаться к конструктам, которые уже были заявлены.

Этот прием  особенно полезен при выявлении  таких неочевидных критериев, как  способы принятия решений, стиль  построения отношений с людьми и  т.д. Главное же неудобство – это  то, что при слабой подготовке интервьюеров представляемые ими концепты получаются слишком неопределенными и расплывчатыми и в условиях, например, центра оценки их бывает очень трудно отследить хоть сколько-нибудь с удовлетворительной точностью.

 

3.5 Метод критических  инцидентов

 

Метод критических  инцидентов – это процедура, позволяющая  собрать описания событий, результаты которых оказались важными или  критическими в смысле достижения целей  работы. Акцент делается не на повседневных действиях, а скорее на более редких, но существенных событиях, которые  составляют различие между успехом  и неудачей.

Данный прием  может использоваться и в индивидуальном интервью, и для групповой дискуссии. Но лучше интервьюировать экспертов  индивидуально. Потому что там, где  собирающий информацию является для сотрудников организации новым человеком, групповое обсуждение зачастую ведется чересчур сдержанно и осторожно и в итоге оказывается малоинформативным. В этой методике экспертов (руководителей или исполнителей работы) просят описать примеры эффективных и неэффективных действий (своих или подчиненных). Подлинный «исключительный случай» представляет собой небольшое исследование эпизода из реальной практики, в отличие от обобщенного описания проблемных точек или областей некоей профессиональной деятельности.

Собираемые таким  образом данные нередко имеют  форму занимательных историй  о том, как вели себя те или иные люди в необычной ситуации. При  проведении подобных интервью необходимо получить от каждого респондента  описание не менее трех положительных  случаев и также трех, демонстрирующих  менее успешное поведение. Затем  они более подробно исследуются, чтобы выявить комплексную картину  моделей поведения, навыков, качеств  и свойств, позволяющих эффективно выполнять работу и достигать  ее цели. Преимуществом этого метода является то, что он обеспечивает богатое  и многообразное представление  содержания работы.