Эффективная экономика – это прежде всего  эффективное управление. В конечном счете, управление – это прежде всего  управление человеческими ресурсами.

     В современных условиях хозяйствования наука управления представляет собой  сложное социально-экономическое явление, которое отражается на всех сторонах жизни общества. Стремление оптимально организовать работу организаций побудило ученых разных областей знания внимательно изучать механизмы и причины, за счет которых обеспечивается высокая эффективность производства.

     В эпоху острой конкуренции и глобальных перемен, очевидно, что не только настоящее, но и будущее состояние организации  во многом зависит от качеств, знаний и способностей руководителя, его  умений организовать эффективную работу сотрудников и в целом всего, стремления достичь лучших результатов. Несомненно, и то, что управление играет важную роль в развитии и функционировании организации.

     Методологию и методику анализа, исходные теоретические  концепции психология управления берет  из психологической науки, исследуемая ею проблематика, в основном задана реально функционирующими системами социального управления.

     В социальных системах обычно выделяют объект управления, субъект управления и способ взаимосвязи между ними, в качестве которого выступает деятельность.

     Объектом  управления в психологическом понимании  является общность людей, объединенных в рамках данного предприятия, учреждения организации, - трудовой коллектив. Психология управления опирается на данные социальной  

  им.В.Г.Федорова

Гр. №2ОП

     Исследователями установлено, что отдача работников предприятия в значительной степени  связана с личными качествами руководителя, его профессионализмом, организаторскими способностями, методами и стилем управления. Руководителю предъявляется целый ряд требований, от знания которых, и соответствия которым, зависит успех всей его деятельности. Таким образом, руководитель выступает субъектом управления. Субъект управления неотделим от объекта и является его неотъемлемой составной частью.

     Деятельность  руководителя, как элемент системы  управления нельзя рассматривать в  отрыве от деятельности исполнителей, так как, во-первых, предметом деятельности руководителя является труд исполнителей (подчиненных); во-вторых, деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат трудового коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителей и подчиненных.

     В настоящее время поиск путей  активизации человеческого фактора  внутри организации и учет социально-психологических  особенностей персонала является одним  из решающих условий повышения деятельности любой фирмы. Поэтому, знание психологических аспектов проблематики руководства, критериев и факторов, влияющих на эффективность деятельности коллектива – становится обязательным компонентом профессиональной деятельности руководителей любого звена.

     Актуальность  темы заключается в том, что в  ней затрагиваются аспекты влияния индивидуально-психологических особенностей руководителя на взаимоотношения с персоналом.

1. Функции и обязанности руководителя

     В соответствии с современными представлениями  суть работы руководителя сводится к  выполнению ряда функций, то есть видов деятельности, среди которых нужно выделить прежде всего стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов. В обычных условиях она считается главной

     В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспортно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые консультации подчиненным.

     Еще одной основной функцией руководителя является административная, в состав которой входит целый ряд подфункций. Во-первых, контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведении ее необходимой корректировки. Во-вторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр. В-третьих, направляющая, с помощью которой происходит координация непосредственной работы людей. В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала. В-пятых, стимулирующая, которая предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности. 
 

  им.В.Г.Федорова

Гр. №2ОП

     В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

     Постоянно растущее значение человеческого фактора  в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

     В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции  руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки, организации прежде всего нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

     В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с "дозированным" риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний,

     В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и  низшего звена.

     Основные  задачи высших руководителей организации состоят в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, формировании структуры и системы управления,

     Функции высших руководителей чрезвычайно  сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, о которой уже говорилось, где первое лицо является уже не "боссом", а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

     Команда высшего руководства обычно подбирается  первым руководителем или по-другому главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками) и являющимся его доверенным лицом, и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

     С юридической точки зрения в обязанности  первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных-руководителей.

     Руководители  среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют их деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм.

     В то же время руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой стремительно растет, увеличивая "этажность" управленческих структур. Считается, что данная прослойка создает "эффект одеяла" между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых форм и методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ведется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успехи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежуточных управленческих структур, число этого слоя менеджеров удается сократить на 30—40%.

     Руководители низового звена — бригад, участков, групп и пр. работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия»

     Именно  на них ложится вся тяжесть  повседневного управления персоналом. В их обязанности входит организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

     Руководители  низового звена имеют право в  установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

     Как считают западные специалисты, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут по

     Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

     Помимо  подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности. 

     Стиль руководства характеризуется тем, как руководитель воздействует на свой коллектив, чтобы на основе широкого развертывания инициативы и активности подчиненных высокоэффективно реализовать  цели, стоящие перед коллективом. Понятие стиля руководства охватывает широкий спектр действий. Эти действия в решающей мере определяются способностью руководителя рационально использовать свой труд и оказывать социально-психологическое и воспитательное воздействие на коллектив, что проявляется в формировании конкретных отношений «руководитель – коллектив» при планировании, проведении организаторской работы, налаживании систем информации, мотивации действий, контроле и пр.

     Как показывает анализ литературных данных, под стилем руководства некоторые авторы (В. Г. Афанасьев, А. Г. Ковалев, А. Л. Свенцицкий и др.) понимают комплекс приемов, методов и способов руководства, что представляется довольно узким пониманием. Другие авторы (Д. П. Кайдалов, Е. С. Суименко, Р. Х. Шакуров, А. А. Русалинова) считают, что к числу характеристик стиля руководства можно отнести лишь те, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом, так и с отдельными работниками. Так, А. А. Русалинова определяет стиль руководства «как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя». В психологическом смысле - межличностного взаимодействия, в системе отношений «руководитель – подчиненный», данное понимание кажется более точным.

     Стиль руководства стал темой для обсуждения после того, как Луин опубликовал  в 1938 году свое исследование различных  стилей руководства.

     Он  предложил три разновидности  стиля, которые соответственно обозначил как авторитарный демократический и нейтральный (по иному, анархический, либеральный).

     Авторитарный  стиль руководства состоит в  том, что руководитель присваивает  себе все частные функции процесса руководства, и стремятся выключить все саморегулирующие механизмы этого процесса. Автократический руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

     Автократ  намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из того, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Д. Мак Грегор назвал предпосылки автократического руководства по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

     На  основе исходных предположений теории «Х», автократ, обычно, максимально  централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

     Представления демократичного руководителя о работниках, Д. Мак Грегор назвал теорией «Y»:

• труд – процесс естественный и обычные люди не испытывают неприязни к работе. Если условия работы благоприятные, работа может быть

• если люди приобщены к организационным целям, они стараются упорно работать, используя самоуправление и самоконтроль;
• от вознаграждения зависит стремление человека к достижению определенной цели, и самым высшим вознаграждением является удовлетворение его самолюбия и стремление к самовыражению;
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично;
• обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять на себя ее, в зависимости от условий.

     Исходя  из таких предположений, демократический  руководитель предпочитает преимущественно  механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности к принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократический руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным, старается решать дела, советуясь с подчиненными, особенно в сложном положении. Он охотно прислушивается к мнению к мнению других, многие вопросы целиком выносит на обсуждение коллектива, а единолично решает только срочные и оперативные. К подчиненным такой руководитель чаще обращается с просьбой, советом, рекомендациями – реже приказывает. Требователен, но справедлив, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе, а когда необходимо – отстаивает их интересы. В общении с подчиненными он всегда вежлив и доброжелателен, регулярно оповещает их о трудностях, о положении в коллективе. Прислушивается к критике и не обижается на нее. Старается окружить себя квалифицированными специалистами, стремится, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

     Организация, где доминирует демократический  стиль управления, характеризуется  высокой степенью децентрализацией полномочий.

     Руководствуясь  положениями, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, демократический лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, поскольку исходит из того, что их работа по своей природе сама является для них вознаграждением. Такой руководитель старается научить подчиненных вникать в суть проблемы, выдавать им адекватную информацию и показывает как искать и оценивать альтернативные решения.

     Либеральный стиль управления характеризуется  отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Для выполнения какой-либо работы, руководителю нередко приходится уговаривать своих подчиненных. Сам же он не часто берется за выполнение сложного дела, а предпочитает от него уходить. Решает в основном вопросы, которые назревают сами. Нередко стремиться к снижению своей ответственности, контролирует работу подчиненных от случая к случаю, отличается низкой требовательностью к подчиненным. Такой руководитель недостаточно общителен. Выслушивая критику, обещает принять меры, но как правило, ничего не делает, не стремиться пополнить свои недостатки в знаниях. В управленческой работе недостаточно заинтересован и подходит к делу формально.

       В научной и учебной литературе выделяется еще такой тип руководителя, который придерживается стиля невмешательства, т.е. выступает по существу, в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идей своих подчиненных, высказывая свои взгляды и суждения лишь тогда, когда его об этом попросят. Такой подход поощряет персонал к творческому самовыражению, но может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации.

     Есть  и другие подходы к определению  стилей управления и их эффективности. Рассмотрим влияние стилей на деятельность организации.

     Критерием эффективности влияния стиля  деятельности руководителя на коллектив  считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на постоянное повышение  результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

     Главным критерием эффективности того или  иного стиля Луин и Левин ставили  производительность, однако, по мере развития теории и практики управления, стали  появляться и другие подходы к оценке эффективности стилей руководства.

       Так, в 1964 году Блейком и Мутоном была предложена теория двух измерений в стиле руководства – так называемая «менеджерская решетка». Она сочетала в себе два главных, по мнению исследователей фактора в управлении – заботу о производстве и заботу о людях. Здесь просматривается более широкий подход к роли руководителя. Руководитель может много заботиться о производстве и мало о людях, или наоборот либо придерживаться середины.

     В 1967 году Фидлер попытался улучшить эту модель. Он сделал вывод, что  директивный (авторитарный) стиль оправдывает  себя в «ситуациях, благоприятных для руководителя». Когда ситуация лишь умеренно благоприятная, демократический стиль более эффективен, а когда она очень неблагоприятная необходим возврат к директивному.

     Исследования  Блейка и Мутона показали, что можно  научиться компетентному руководству, что опровергает теории, придававшие излишне большое значение врожденным качествам. Согласно «менеджерской решетке» Блейка и Мутона, можно классифицировать руководителей по стилю как ориентированных на выполнение производственных заданий, так и ориентированных на людей. Руководитель, как известно, придерживается в большей или меньшей степени одной основной ориентации, но в зависимости от ситуации имеют свой личный стиль. Этот неосновной стиль называют «теневым» стилем, он проявляется тогда, когда невозможно проявить основной стиль. Согласно исследованиям Блейка и Мутона, наиболее эффективным является демократический стиль.

     В 1967 году Фидлер попытался улучшить эту модель. Он сделал вывод, что  директивный (авторитарный) стиль оправдывает  себя в «ситуациях, благоприятных для руководителя». Когда ситуация лишь умеренно благоприятная, демократический стиль более эффективен, а когда она очень неблагоприятная необходим возврат к директивному.

     Фидлер  также рассматривал вопрос о «психологической дистанции», под которой подразумевается желание многих руководителей сохранить некий эмоциональный разрыв между ними и коллективом. Чем больше дистанция, тем легче командовать. Можно ли одновременно быть и руководителем и компанейским парнем? Фидлер считает, что нет, хотя сегодня такой стиль довольно распространен. Проводились и другие многочисленные исследования, в том числе и отечественных ученых, посвященные проблематике стиля руководства, суть их сводилась к замене и связи стилевых переменных с показателями групповой эффективности. Эти работы могут быть с некоторой степенью условности сгруппированы в несколько направлений.

     К одному из них относятся работы, выполненные также в рамках стилевой дихотомии «демократ-автократ». Результаты их порой противоречивы и указывают  на сравнительно более высокие в целом показатели групповой сплоченности и удовлетворенности индивидов руководителем и группой в условиях демократического руководства и не обнаруживают заметных преимуществ в пользу того или иного стиля по измерению групповой продуктивности (работы Р. Л. Кричевского и Р. Х. Шакурова).

       Более интересным представляются исследования другого направления, (авторы А. Л. Журавлев, А. И. Китов, Е. С. Кузьмин), где значительно расширена стилевая схема за счет введения в нее большого числа разновидностей стиля руководства в соотношении с параметрами групповой эффективности.

     Еще одно направление разработки обсуждаемой проблемы – создание вероятностных моделей руководства. В их основе лежат представления об опосредованности связей между стилями руководства и групповой эффективностью, спецификой ситуации, в которой функционирует коллектив и нелинейном, вероятностном характере этих связей, выступающих в качестве функции наличного ситуационного контекста (Р. Л. Кричевский). В рамках данного направления был создан ряд моделей, позволяющих прогнозировать успешность деятельности руководителя в конкретных ситуациях функционирования группы в зависимости от его личных и стилевых характеристик.

     Суммируя  вышесказанное можно прийти к  таким выводам. Многочисленные исследования показывают, что удовлетворенность  коллектива внутриорганизационными отношениями выше при демократическом стиле управления. Авторитарное руководство отрицательно сказывается на социально-экономическом климате в коллективе. При этом наблюдается, что дисциплинированность наиболее развита в коллективах с демократическим и авторитарным стилем управления и наименее – при либеральном стиле руководства.

     Результативность  того или иного стиля управления определяется конкретными условиями  деятельности руководителя, которые, как  правило, изменчивы – переход  к авторитарному стилю оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач, в других случаях, более продуктивным является демократический стиль, наименее эффективным является либеральный (попустительский) стиль.

     Таким образом, руководитель, который желает работать эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

     Лучший  стиль руководства тот, который  ориентирован на реальность. В специальной  литературе «эффективным» считается  тот стиль руководства, который  изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Эффективным является руководитель, который может приспособить принципы руководства к текущим нуждам производства, с учетом непредвиденных ситуаций. Функциональная составляющая (имея в виду ее содержание) релевантны специфике решаемых коллективом задач, его основным целям. Следствием продуктивного целостного вклада руководителя явится, в конечном счете, рост эффективности групповой деятельности.

     Подчиненные - это должностные лица, находящиеся  в подчинении старших по должности. Ими могут быть: заместители руководителя, подчиненные ему руководители, рядовые исполнители.

     Существует  несколько разновидностей заместителей. В небольших организациях (подразделениях) эти обязанности в дополнение к своим собственным могут выполнять рядовые работники. В более крупных, где работают десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель, а в условиях многоуровневой структуры управления к выполнению этих обязанности по совместительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразделения.

     Нужно иметь в виду, что заместитель - не только подчиненный, но и советник руководителя, поэтому желательно, чтобы он обладал иным типом мышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахи шефа, а также необходимой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем лояльностью по отношению к нему. Таким образом, наряду с подчинением, между ними имеют место отношения коллегиальности.

     Введение  должности штатного заместителя  обычно обусловлено большим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободного от текущих дел.

     Необходимость иметь штатного заместителя возрастает в том случае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместитель вынужден бывает фактически выполнять его функции или если заместителю нужно стажироваться для занятия в ближайшее время этой должности, а поэтому заранее "осваивать" все тонкости и детали предстоящей самостоятельной работы.

     Если  заместитель часто и подолгу  исполняет обязанности руководителя

     Но  подобная ситуация ставит множество  вопросов: о величине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о  праве подписи; о лице, которое  должно замещать его самого; об ответственности за принимаемые им решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах его стимулирования; о том, как ему получить необходимые знания и опыт. Поэтому руководитель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обязанности (врио), всестороннюю помощь и поддержку, держать в курсе всех дел и событий, защищать интересы этого лица в высших инстанциях.

     В свою очередь, врио должен действовать  в духе отсутствующего руководителя, сохранять лояльность по отношению к нему, не разглашать конфиденциальную информацию, обладателем которой он становится, исполняя обязанности руководителя, и не использовать в корыстных целях и во вред руководителю возможности своего положения. Врио должен фиксировать все серьезные события, имевшие место за время отсутствия первого лица, и по возвращению полностью проинформировать того обо всем.

     Наличие заместителей из числа руководителей  считается полезным во всех отношениях. Во-первых, повышается престиж первого  руководителя в глазах коллег и подчиненных. Во-вторых, ослабевают позиции штатного заместителя, который, будучи в единственном числе, всегда вольно или невольно составляет конкуренцию руководителю, а, следовательно, вносит элементы дестабилизации в систему управления организацией или подразделением. В-третьих, выполнение обязанностей заместителей первого руководителя поднимает и авторитет низовых руководителей в их собственных подразделениях.

     Подчиненный и руководитель образуют в рамках организации простейшую общественную группу (другая группа — коллеги, то есть лица, не зависящие друг от друга, не связанные отношениями руководства — подчинения). В рамках этой группы руководитель имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведения подчиненного.  Приказывать, требовать, добиваться реализации

     Обязанности подчиненного, как и руководителя, могут быть официальными и неофициальными. Официальные обязанности изложены в должностных инструкциях и в общем виде сводятся к следующему.

     Прежде  всего, подчиненные должны добросовестно, с полной отдачей и на самом  высоком уровне выполнять порученное им дело; в пределах своей компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми они занимаются; регулярно информировать руководителя о результатах, возникающих трудностях и проблемах и при необходимости советоваться с ним, не перекладывая, однако, на его плечи собственную работу.

     Подчиненные должны самокритично относиться к себе, честно признавать ошибки и промахи, искать пути совершенствования своей деятельности, постоянно стремиться к повышению квалификации, саморазвитию.

     Наконец, подчиненные должны всегда и везде  соблюдать интересы организации, отстаивать ее честь, уважительно относиться к своим руководителям в соответствии с их возрастом и занимаемой должностью, независимо от личных симпатий и антипатий.

     Теперь  познакомимся с неофициальными обязанностями подчиненных, которые они должны исполнять, чтобы обеспечить нормальные отношения с руководителем при условии, конечно, что тот также будет действовать надлежащим образом.

     Прежде  всего, подчиненные должны строго, по крайней мере, в рамках служебных отношений, соблюдать установившуюся границу между собой и руководителем, не подчеркивая и не нарушая ее.

     Подчиненные не должны принимать серьезных решений  без предварительной консультации с руководителем, даже если эти решения полностью входят в их компетенцию Причина здесь кроется не в недоверии руководителя к ним или их знаниям, а в том, что тот лучше знает общую

     По  той же причине подчиненные не должны вмешиваться в дела руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот допускает совершенно явные промахи, ибо у руководителя могут быть причины на проведение своей особой политики, о которых подчиненным не всегда известно.

     Свою  деятельность и ее результаты, подчиненные  всегда должны рассматривать с точки зрения руководителя, его интересов, не выставлять на всеобщее обозрение собственные амбиции, привлекать внимание окружающих не к своей персоне, а к работе, довольствуясь ролью "первой скрипки во втором ряду".

     Подчиненным необходимо ценить время руководителя, не отвлекать его по пустякам, а при необходимости по собственной инициативе оказывать помощь и содействие руководителю, в том числе в деле обретения популярности, известности, уважения, даже на первый взгляд в ущерб собственной карьере; не допускать в любой ситуации дискредитации руководителя.

     Такое поведение подчиненных служит для  руководителя основанием предоставлять  им большую самостоятельность, содействовать продвижению по службе, широко информировать об их успехах высшее руководство и коллег, дополнительно вознаграждать.

     Иногда  подчиненные по тем или иным причинам ведут себя по отношению к руководителю негативно: уклоняются или отказываются от выполнения своих обязанностей, затягивают порученную работу с тем, чтобы потом переложить ее на плечи других, оказывают на руководителя психологическое давление, вынуждая его поступать в соответствии со своими интересами и желаниями.

     Причины такого негативного поведения подчиненных  могут быть самыми разнообразными: слабая подготовка и низкий уровень знаний и квалификации; боязнь самостоятельных действий, нерешительность; неумение мобилизовать

     Однако  дело может быть и в самом руководителе, его низких моральных и профессиональных качествах, недобросовестном отношении к своим обязанностям, непредсказуемости поведения, создании препятствий в работе подчиненных, например, путем утаивания необходимой информации и пр., вследствие чего подчиненные не хотят с ним сотрудничать и всячески стремятся от него избавиться.

     Для эффективной работы подчиненных  важным аспектом является стимулирование. Проблема мотивов и мотивации поведения – одна из стержневых и наиболее трудных в психологии. «Трудность здесь состоит в том, - писал Б. Ф. Ломов,- что в мотивах и целях наиболее отчетливо проявляется системный характер психического; они выступают как интегральные формы психического отражения» Не случайно, поэтому многие психологи подчеркивали, что мотивы и потребности составляют ядро человека.

     Существует  разница между тем, как люди могут  работать, и тем как они работать хотят. Главная составляющая этой разницы – мотивация.

     Как правило, в благоприятном мотивационном  климате люди работают более эффективно, что влияет на развитие не только предприятия, но и на развитие карьеры самого руководителя.

     Мотивация – это не разовая акция, а постоянный процесс, требующий неослабевающего внимания со стороны руководителя.

     Под мотивами мы понимаем активные движущие силы, определяющие поведение живых  существ. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная  работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

     Чем свободнее становился человек, тем  важнее становилось знание того, что  им движет, что заставляет приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию.

     Первые  систематические исследования в  этом направлении были проведены  в 20-х годах ХХ века в США на заводах в Хоуторне. Они велись многие года. Изучались внешние условия: климат, освещение, окраска рабочих помещений и машин, организация рабочего места, регулирование интервалов в

     Были  созданы условия для оценки результатов  экспериментов. Отфильтрованный результат  свелся к формуле: людям нравится ощущать свою значимость.

     Хоуторн дал старт ряду исследовательских  проектов и привел к появлению  плеяды новых имен. На основных теориях  мы кратко остановимся.

     Содержательные  теории мотивации исходят из того, что внутреннее содержание человека, его потребности заставляют его  действовать.

     Суть  этого подхода в том, что мотивация  инициируется изнутри; взгляды, ценности и врожденные способности человека обусловливают его потребности и, следовательно, мотивацию.

     При этом допускается, что внешняя среда, ситуация и время могут изменить внутреннее содержание человека, а  значит и его мотивацию.

     Из  содержательных теорий можно выделить теории: Маслоу, Альдерфера, Мак-Клелланда, Герцберга.

     В модели А. Маслоу существует следующая  иерархия потребностей, заставляющих человека действовать, работать: физиологические; потребности в безопасности, стабильности, уверенности в будущем; потребности  любви и сопричастности, общении; потребности в признании и самоутверждении; потребности в самоактуализации и личностном росте. Самоактуализация – это высшая ступень мотивированности человека, желание и волевые усилия, которые прилагает человек для того, чтобы стать тем, кем он может и хочет стать. Самоактуализироваться – значит достичь максимума своего потенциала.

     Теория  К. Альдерфера исходит из того, что  потребности человека могут быть объединены в три большие группы: потребности существования, потребности  связи, потребности роста (потребности в признании, самоутверждении и самосовершенствовании)

     Д. Мак-Клелланд полагал, что потребности  приобретаются под влиянием жизненных  обстоятельств, опыта и обучения. Он выделял следующие потребности: потребность достижений (стремление самостоятельно ставить

     Эти потребности не располагаются иерархично, как в предыдущих теориях, а взаимовлияют друг на друга. Если человек занимает руководящую должность, то с одной  стороны, он должен удовлетворять доминирующую потребность в своем подчиненном, а с другой – способствовать развитию у него тех потребностей, которые необходимы для работы. Например, потребность властвования ради достижения цели с развитой потребностью соучастия или достижения могут дать хорошие результаты в работе.

     Ф. Герцбрерг выделил две группы факторов потребностей, влияющих на будущую  мотивацию индивида: внешние (заработок, условия труда, статус, режим работы, межличностные отношения, степень  контроля за работой); мотивирующие (возможность  роста, признания, продвижения по службе, работа сама по себе).

     Герцберг  сделал оригинальный вывод: устранение факторов, вызывающих рост неудовлетворенности  человека, не обязательно приводит к увеличению удовлетворенности  и наоборот. Поэтому первостепенное внимание должно уделяться неудовлетворенности человека, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность.

     Процессуальные  теории мотивации исходят из положения о том, что мотивация индивида возникает в процессе какого-либо действия или труда. Процесс инициирует будущую мотивацию человека (теория ожидания В. Врума, Теория справедливости С. Адамса, модель Л. Портера – И. Лоулера, теория постановки цели Э. Лока).

     В последние годы появились новые  подходы к мотивации личности – например, концепция партисипативного управления. Согласно этой концепции, мотивировать работника можно заинтересованностью в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации, стремлением участвовать в

     Интегративным показателем, отражающим благополучие-неблагополучие положения личности в трудовом коллективе, является удовлетворенность трудом, которая содержит оценки интереса к выполняемой работе, удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями организации труда и др.

     Из  изложенного выше может показаться, что мотивация – очень сложное  дело. До некоторой степени это  верно, так как мотивация определяется большим числом различных факторов, подчас несопоставимых между собой. Однако принципы работы с ними практически всегда одинаковы.

     Можно выделить несколько важнейших принципов, обусловленных самой человеческой природой и, руководствуясь ими, можно  активно влиять на трудовую мотивацию  людей:

     Не  существует никакой магической формулы. Ничто – и уж тем более деньги – не создает по мановению волшебной палочки позитивную мотивацию.

     Корни успеха надо искать в мелочах. Мотивационный  климат складывается из многочисленных плюсов и минусов. Учитывать нужно  все – любая мелочь способная  внести свой вклад в общее дело, должна быть выявлена и использована.

     Непрерывность. Каждый фактор влияет по-своему в течении  определенного времени, но вместе они  непрерывно работают над созданием  и поддержанием хорошего мотивационного климата.

     Фактор  времени еще одно важное обстоятельство, которое необходимо учитывать. Заключается он в том, что изменение мотивационного климата и производительности труда не происходит одновременно.

     Среди комплекса проблем менеджмента  особую роль играет проблема совершенствования  управления персоналом предприятия. Задачей  этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и  разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

     Управление (руководство) персоналом включает многие составляющие. 
Среди них:

     - кадровая политика;

     - взаимоотношения в коллективе

     - социально-психологические аспекты управления.

     Ключевое  же место занимает определение способов повышения производительности, путей  роста творческой инициативы, а так  же стимулирование и мотивация работников.

     Данная  работа охватывает широкий спектр, проблем, связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и, главным образом, с мотивацией подчиненных. И она представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации. Кроме того, в работе содержится анализ причин низкой эффективности труда, отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.

     Дуглас  Макгрегор, американский экономист, проанализировал  деятельность исполнителя на рабочем  месте и выявил, что руководитель может контролировать следующие  параметры, определяющие действия исполнителя:

     - задания, которые получает подчиненный;

     - качество выполнения задания; 
 

  им.В.Г.Федорова

Гр. №2ОП

     - ожидаемое время выполнения задачи;

     - средства, имеющиеся для выполнения  задачи;

     - коллектив, в котором работает  подчиненный;

     - инструкции, полученные подчиненным;

     - убеждение подчиненного в посильности  задачи;

     - убеждение подчиненного в вознаграждении  за успешную работу;

     - размер вознаграждения за проведенную  работу;

     - уровень вовлечения подчиненного  в круг проблем, связанных с  работой.

     Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Мак Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

     “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется  существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным  выше факторам.

     “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

     Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

     Эти теории оказали сильное влияние  на развитие управленческой теории в  целом. Ссылки на них сегодня можно  встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

     Теории  Мак Грегора были разработаны  и применительно к отдельно взятому  человеку. Дальнейшее совершенствование  подходов к управлению

     Так Уильям Оучи, амреканский ученый, предложил  свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

     Оучи  отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

     Однако  можно видеть, что управление развивалось  большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

     Таким образом, с определенными допущениями  “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”.

Заключение

     Умение  работать с людьми – важнейшее  качество, которым должен обладать руководитель. В современных условиях его значение еще больше возрастает. Организации, добивающиеся сегодня  успеха, отличаются от противоположных им, главным образом, тем, что имеет более динамичное и эффективное руководство.

     Руководитель  – это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом  и организации его деятельности.

     Эффективность управления проявляется в создании в социальной группе позитивного психологического климата, направленного на укрепление сплоченности коллектива и удовлетворение его членов своей деятельностью.

     В плане изучения взаимодействия руководителя и коллектива важным выступает понятие «ценностный обмен». Именно ценностный обмен лежит в основе механизма межличностного взаимодействия, применительно к функционированию системы «руководство-подчиненный», от этого зависит карьера руководителя.

     К традиционным блокам критериев эффективного руководства относят: продуктивность; удовлетворенность членов группы своим трудом и его условиями; получаемым вознаграждением; саму организацию и авторитет руководителя.

     Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Чтобы подчинить цели индивида целям группы, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть. 

  им.В.Г.Федорова

Гр. №2ГС

Список  литературы 

1. Агеев В.С. Психология межгрупповых отношений. - М.: Изд-во МГУ, 2005
2. Ананьев В.Г. Избранные психологические труды: В 2-х т.-М.: Педагогика, 2006
3. Андреева Г. М. Атрибутивные процессы в условиях совместной деятельности . Общение и оптимизация совместной деятельности. - М.: Изд-во МГУ, 2005
4. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Изд-во МГУ, 2004
5. Андрощенко М.Н. Понятие эффективности и его философский смысл . Вестник МГУ, Сер. Философия. - 2005
6. Афонин А.С. Основы мотивации труда. - К.: МЗУУП, 2005
7. Берн Э. Лидер и группа: О структуре и динамике организаций и групп /пер. с англ. - Екатеринбург: Изд-во «Литур», 2006
8. Богданович В.И. Психокоррекции в повседневной жизни. - СПб: Респекс, 2005
9. Большаков А.С. Менеджмент. Стратегия успеха. - СПб.-Изд. Дом «Литера», 2001.
10. Вернер З., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.:Экономика, 2000
11. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - Л.: Лениздат, 2000
12. Гаєвський Б.А. Основи науки управління. - К.: МАУП, 2004
13. Генов Ф. Психология управления. - М.: Прогресс, 2004
14. Головаха Е.И., Кроник А.А. Психологическое время личности. - К.: Наукова думка, 2005

  им.В.Г.Федорова

Гр. №2ОП

Содержание

Содержание………………………………………………………………...……..2

Введение…………………………………………………………………………..3

Раздел 1. Теоретико-методологические аспекты исследования руководства

1.1 Функции и обязанности руководителя………………………………………6

1.2 Стиль руководства как фактор эффективности коллектива и одна

из характеристик  руководителя………………………………………………….11

1.3 Подчиненные и их обязанности………………………………………….......20

1.4 Психологические аспекты стимулирования подчиненных…………….......25

Раздел 2. Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы……..30

2.1 Экономическая мотивация……………………………………………………33

2.2 Мотивы пассивности работника………………………………………….......35

Раздел 3. Методы улучшения параметров работы подчинённых….………38

Заключение……………………………………………………………………........45

Список  используемой литературы………………………………………………..46 
 
 
 
 

  им.В.Г.Федорова

Гр. №2ОП

       Для достижения поставленной  цели были поставлены следующие  задачи:

     - рассмотреть теоретико-методологические аспекты руководства;

     - дать характеристику основным  критериям и психологическим  факторам эффективного руководства;

     - определить основные составляющие  субъективной стороны руководства;

     - проанализировать влияние стиля руководства в различных видах организации - коммерческой и некоммерческой.

     Предмет исследования - психологические критерии и факторы влияния руководителя на подчиненных, с целью развития карьеры.

     В процессе формирования концепции работы использовались труды Михайлиной Г. И., Матраевой Л. В., Михайлина Д. Л., Беляка А. В, Шапиро С. А., Одегова Ю. Г., Никоновой Т. В, Пугачева В. П., Кричевского Р. Л, Филоновича С. Р., Лилеевой З. А.  и других авторов, изучавших данную тематику.

     Изучая  управление, многие ученые пытались определить, какими же качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей? Несомненно, одно, что очень многое в деятельности любой организации зависит от личности руководителя, а именно от его авторитета. В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования руководителем своих личных качеств и стиля руководства.

     До  сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете  психологических потребностей, воздействий  на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X” то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

     Согласно  посылок “Теории X” люди работают, главным образом, для удовлетворения своих экономических нужд.

     Задача  руководителя, в случае применения экономической мотивации, заключается  в разработке премиальной схемы  выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждом предприятии уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на предприятиях с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

     Не  все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику предприятия и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

     - Премии не должны быть слишком  общими и распространенными, поскольку  в противном случае их будут  воспринимать просто как часть  обычной зарплаты в обычных  условиях.

     - Премия должна быть связана  с личным вкладом работника  в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

     - Работники должны чувствовать,  что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

     - Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны  покрывать затраты на выплату  этих премий.

     Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

     Согласно  “Теории Y” (Мак Грегора) любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон  интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это как правило бывает вызвано следующими мотивами:

     - чрезмерное вмешательство со  стороны непосредственного руководителя;

     - отсутствие психологической и  организационной поддержки;

     - недостаток необходимой информации;

     - чрезмерная сухость и недостаток  внимания руководителя к запросам  подчиненного;

     - отсутствие обратной связи, т.е.  незнание работником результатов  своего труда;

     - неэффективное решение руководителем  служебных проблем работника;

     - некорректность оценки работника руководителем;

     Эти факторы вызывают у рядового работника  чувство приниженности. 
Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

     Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести этапов:

     Растерянность.

     Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый  работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает  понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

     Раздражение.

     Разноречивые  указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение  работника, связанное с ощущением  собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

     Подсознательные надежды.

     Вскоре  подчиненный перестает сомневаться  в том, кто виноват в возникших  у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме. 
Разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

     Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

     Потеря  готовности к сотрудничеству.

     Симптомом этого этапа является подчеркивание  работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые  начинают

     Суть  этого этапа - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить  самоуважение.

     Заключительный  этап.

     Окончательно  разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

     Руководители должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

     Существуют  всевозможные простые изменения  работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации  подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы усовершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных ранее.

     Повышение разнообразия умений и навыков.

     Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

     Однако  не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом  увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать  в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

     Работникам  так же необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков. То есть нужно  стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей. 
 

  им.В.Г.Федорова

Гр. №2ОП

     Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

     Даже  процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

     Объединение нескольких операций в одну законченную  работу улучшит многие показатели работы: от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и  не поручить всю работу одному исполнителю.

     Повышение важности работы.

     Если  работник знает, как конкретно будут  использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной  работы что стимулирует его к  скорейшему выполнению работы при хорошем  ее качестве.

     Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания менеджеру необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы и как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

     Увеличение  автономии.

     Работа  менеджера состоит из решения  задач разного уровня важности. 
Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем

     Передача  права принятия решений низкого  уровня подчиненным может рассматриваться  как благо при условии, что  они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том  числе, где получить необходимую  информацию, и в какой момент принять решение.

     При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность  самостоятельной постановки целей  своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

     Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

     В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием  пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и 

     Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек  не имеет достаточно времени для  качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит  тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

     Темп  выполнения работы также оказывает  существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности, полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

     Усиление  обратной связи.

     Обратная  связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

     Внутренняя  обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

     Очень часто бывает ситуация исключительно  негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную

     Другая  крайность - когда руководитель неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

     Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому  подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам. 
Принцип уважения к личности.

     Для многих предприятий уважение к личности - лишь броский лозунг, но для некоторых  предприятий - основа их успехов.

     Под “уважением к личности” понимается, прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

     Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря  которым предприятию удается  достичь высокопроизводительного  труда, а значит и высоких прибылей компании.

     Согласно “Теории-Z” (Мак Грегора), подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для

     Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. 
Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

     Система аттестаций и собеседований (САС).

     САС-ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС – контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

     Деятельность  каждого сотрудника оценивается  по пятибалльной шкале. 
Высшая оценка - “1”. Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. 
Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

     Для получивших “5”,т.е. “неудовлетворительно”  руководитель определяет краткосрочные  цели и аттестовывает их еще минимум  два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

     Результатом САС является подпись работника  на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут, длится бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура, как для руководителей, так и для подчиненных.

     Система аттестаций и собеседований - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.

     Стимулы.

     Важнейший элемент стимулирования, побуждающий  работника к труду – это система аттестаций и собеседований. Вместе с тем предприятие применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования, но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает, что такие стимулы вводятся post factum, а, значит, не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.

     То  есть все построено так, чтобы  работник сам всегда стремился достичь  поставленных ему целей, причем скорее для самоутверждения, чем для  получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.

     Для эффективного управления таким дорогим  ресурсом как люди руководителю необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые  он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их. Руководитель должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию, что позволит повысить карьеру руководителя. Человек - существо социальное, а значит чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

     Многочисленные  исследования показывают, что удовлетворенность коллектива внутриорганизационными отношениями во многом зависят от стиля управления, а от этого зависит развитие карьеры руководителя.

     Стиль руководства является интегративной  характеристикой деятельности руководителя, взаимоотношений с починенными и особенностей деятельности. В соответствии с поведенческой актуализацией руководителя, тех или иных функциональных составляющих, стиль может рассматриваться, как своего рода, ценностный вклад в жизнедеятельность коллектива. В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования руководителем стиля руководства и своих личных качеств, которые составляют авторитет руководителя.

15. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: Дом Литера, 2000
16. Донцов А.И. Психология коллектива (методологические проблемы исследования). - М., 2001
17. Дукер П. Эффективный управляющий. - М.: Экономика, 2000
18. Журавлев А.Л. Стиль руководства по управлению социально-психологическим климатом производственного коллектива: теория и методы изучения. - М.: 2004
19. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 2004
20. Иосифович Н. Ты – босс. - М., 2001
21. Китов А.И. Психология хозяйственного управления.-М.:Профиздат, 2003
22. Климов Е.А. Индивидуальный стиль деятельности. Психология индивидуальных различий. Тесты. - М., 2005
23. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Политиздат, 2000
24. Колпаков В.М. Методы управления. - К.: МАУП, 1997, 157 с.
25. Краткий психологический словарь. Под ред. В. Петровского. - М.: Педагогика, 2003
26. Кричевский Р.Л. Психологические основы руководства и лидерства в первичном коллективе: Автореф. Дис. д-ра психолог. наук. - М, 2000
27. Личность. Внутренний мир и самореализация:Идеи, концепции, взгляды. - СПб., 2004
28. Ломов Б.Ф. Психологические проблемы социальной регуляции поведения индивида. - М.: Наука, 2003
29. Ниренберг Дж. Читать человека как книгу. - М. Новости, 2005
30. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. - К.: МАУП, 1998. - 136 с.
31. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. - М.: Экономика, 2006

32. Радченко Л. Классификация видов управления. Вопросы теории и практики управления. - 2005
33. Ревенко Н.В. Социально-психологический анализ стиля руководства. - Автор. дис. канд. психол. наук. - М., 2004
34. Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом. Трудовой коллектив как объект и субъект управления. Под ред. А.С. Пашкова. - 2003
35. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. - Р н/Д, 2001
36. Скрипник К.Д., Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя Управление персоналом. - 2002
37. Стиль работы и образ жизни руководителя: Анализ, проблемы, рекомендации /пер. с нем. - М: Экономика, 2000
38. Столяренко Л.Д. Основы психологии. - Р н/Д, -Изд-во «Феникс», 2005
39. Теория и практика управления персоналом: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2000
40. Шейнов В.П. Как управлять другими, как управлять собой. - Минск.- Амалфея, 2005