Реинжиниринг компании

Содержание 

1. Сущность  реинжиниринга
2. Объекты реинжиниринга
3. Характеристика объектов реинжиниринга
4. Список использованной литературы

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Сущность  реинжиниринга

     М. Хаммер и Дж. Чампи в своей работе определяют реинжиниринг как "фундаментальное  переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". Речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100%- а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или  даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания  современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом  рынке.

     Необходимость реинжиниринга связывается с  высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать  корпоративную стратегию и тактику. BPR, переосмыслив принципы Организации  бизнес-процессов на основе разделения труда, предложенные А.Смитом в "Богатстве  наций", показал, что они неадекватны  современным условиям. Дело в том, что принцип разделения труда, послуживший  основой успешному развитию бизнеса  в течение последних двухсот  лет, исходит из предположения об относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно  растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет  широкого выбора и довольствуется уже  самим наличием продукции. Поэтому  наиболее эффективной оказалась  иерархическая пирамидальная структура  компаний, организованных по функциональному  признаку. Управление построено на административно-командных принципах. При этом клиентам отводится самый  нижний уровень иерархии, где они  представлены безликим "массовым потребителем". Однако с развитием современных  технологий исчезла стабильность, а  с ростом конкуренции - изменилась и  роль потребителя. Соревнование между  производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот.

    Потребитель в наше время имеет существенно  больший выбор не только товаров  и услуг, но и технологий, например, он запросто может приобрести настольный издательский комплекс. В результате, производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым  технологиям, так и к постоянно  меняющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность пирамидальной  структуры становится тормозом на пути к их выживанию.

     В реинжиниринге обычно выделяют два  существенно отличающихся вида деятельности:

     - Кризисный реинжиниринг (перепроектирование  и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении  крайне сложных проблем организации,  когда дела пошли совсем плохо  и нужен комплекс мер, который  позволил бы ликвидировать «очаги  заболевания»;

     - Реинжиниринг развития (совершенствование  бизнес-процессов), который применим  тогда, когда дела у организации  идут в целом неплохо, но  ухудшилась динамика развития, стали  опережать конкуренты. 

    Объекты реинжиниринга

    Что объектом реинжениринга являются: 1) фирмы (корпорации), 2) бизнес-процессы после их выделения из функционально-структурной организации компании.

    При ближайшем рассмотрении выясняется, что оба объекта реинжениринга  имеют одинаковую основу, собственно бизнес-процессы. Поэтому нам необходимо теперь говорить о таких процессах  в двояком смысле. С одной стороны - это бизнес-процессы, выделенные в  рамках традиционных бюрократических структур организации (до кардинальной перестройки), с другой - это бизнес-процессы, прошедшие реинжениринг (после кардинальной перестройки).

    Стоит напомнить, что, говоря о реинжениринге, мы ведем речь не только об ином подходе  к выделению структурной единицы (от технологического подхода к экономическому), но и о другом (принципиально) способе  упорядочивания этих единиц в целое (переход от вертикальных иерархий к горизонтальным, плоским, сетевым  структурам).

     Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую  персоналом этих отделов.

    Само  выделение бизнес-процессов в  фирме еще не может считаться  достаточным условием для проведения реинжениринга. Таким действиям  подвергаются только процессы, отвечающие определенным условиям.

    По  мнению М. Хаммера и Дж. Чампи, к  таким условиям следует отнести: 1) дисфункциональность бизнес-процессов, 2) их значимость с точки зрения влияния  на клиента и 3) осуществимость (возможность  и высокая вероятность успешного  реинжениринга) .

    Под дисфункциональностью следует понимать: 1) произвольную фрагментацию естественного  процесса, что ведет к излишкам данных у субъектов, 2) неспособность  системы справляться с неопределенностью, что выражается чаще всего в наличии  значительных буферных запасов и  возникновении проблем “на стыках”, 3) фрагментарность как таковую, что  существенно увеличивает долю контрольно-измерительных  операций по сравнению с созидательными, 4) неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий, что требует  частой переделки и повторения работы, 5) усложнение простой основы процессов, что приводит к запутанности, выделению  особых обстоятельств, частому отходу от общих правил.

    Значимость  бизнес-процессов для клиентов не может быть получена непосредственным образом. Здесь речь должна идти о  косвенных, но принципиальных параметрах, важных для клиентов фирмы. К таковым, вероятно, стоит отнести: себестоимость, поставки в срок и в заданной номенклатуре, технические особенности и потребительские  качества производимых товаров и  услуг, доставку до потребителя, наличие  послепродажного сервиса, весомые  гарантии клиентам и т. д.

    Эти проблемы (клиентские) соотносятся  с выделенными бизнес-процессами, и на этой основе определяется известная  очередность бизнес-процессов для  конкретных клиентов, что может сказаться  и на очередности применения реинжениринга  к данным процессам.

    Осуществимость  процессов, как уже говорилось, связана  с возможностью с высокой вероятностью получить положительный результат  от их реинжениринга.

    Чем сложнее процесс, тем больших  затрат он требует для перепроектирования и тем, конечно, больше риск неполучения  ожидаемого результата. И наоборот.

    Риск  возрастает здесь не прямо пропорционально, а фактически, в геометрической прогрессии (в большей степени), так как  с увеличением “размеров” процесса, подвергающегося реинженирингу, значительно  большим становится и количество факторов противодействия по сравнению  с “небольшими” (компактными) процессами. Например, в сложных процессах  резко возрастает вероятность противодействия  со стороны персонала в связи  с резким увеличением расходов на обслуживание информационных потоков  и проч.

    По  мнению авторов, именно этот критерий выделения бизнес-процессов для реинжениринга (осуществимость) позволяет утверждать, что существует также возможность использования и реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки организационной структуры фирм.

    Выделив процессы для проведения реинжениринга, далее мы займемся их пристальным  изучением.

    Рассматриваются обычно следующие способы такого изучения: наблюдение, анализ, бенчмаркинг.

    Какие же изменения происходят в процессах, которые подвергаются реинжениринговой перестройке?

• несколько работ объединяются в одну,
• решения принимают сами работники,
• этапы процесса выполняются в естественном порядке,
• процессы могут иметь множество вариантов,
• работа выполняется там, где ее можно сделать наиболее эффективно,
• сокращается объем проверок и контроля,
• минимизируется необходимость согласований,
• ситуационный менеджер осуществляет единственный контакт с внешней средой,
• преобладают смешанные централизованные / деценрализованные операции.

    Все перечисленные изменения приводят к принципиальным перестройкам в  работе фирмы, так как фактически здесь речь идет об отказе от самой  сути концепции менеджмента, которая  позволяла успешно функционировать  компаниям многие десятилетия. Отрицаются принцип разделения труда и бюрократическая  организация с ее вертикальной иерархией  и функционально-структурной моделью  компании. 
 

    Характеристика  объектов реинжиниринга

    Существуют  следующие характеристики объектов реинжиниринга:

    Первая  характеристика реинжиниринга –  это фундаментальность. Она означает, что при реинжиниринге бизнес-процессов  затрагиваются и меняются не только бизнес-процессы, но и фундамент  или основы бизнеса, т.е. стратегия  организации.

    Вторая  характеристика реинжиниринга –  это радикальность. Она означает, что после реинжиниринга схемы  бизнес-процессов "как есть" и "как надо" сильно различаются  или не имеют ничего общего.

    Третья  характеристика реинжиниринга –  это существенность. М. Хаммер и Д. Чампи определяют реинжиниринг - как изменения, которые повышают ключевые показатели результативности бизнеса в несколько раз и даже на порядки.

    Часто задают вопрос, где граница между  постоянным совершенствованием и реинжинирингом. Если рассмотреть примеры проведения реинжиниринга, которые приводят Хаммер и Чампи, то в них были достигнуты следующие результаты по улучшению.

    Реинжиниринг  бизнес-процессов в компании "IBM Credit" привел к росту производительности труда в 100 раз и уменьшению времени процессов в 10 раз. При проведении реинжиниринга в компании "Ford", численность отдела по оплате счетов поставщиков сократилась с 500 человек до 125, т.е. производительность повысилась в 4 раза. В третьем примере проведения реинжиниринга бизнес-процесса проектирования новой фотокамеры в компании "Kodak" были достигнуты результаты по сокращению времени процесса в два раза.

    Поэтому можно считать, что границами  реинжиниринга являются следующие  величины улучшений – 2, 4, 10 и более  раз или 50%, 75%, 90% и более процентов, отсчитываемые от начала процесса реинжиниринга. В случае постоянного совершенствования  улучшение показателей составляет 5 – 20 %. Что касается временного периода, в рамках которого приведенные улучшения  были достигнуты, то он составляет 6 – 12 месяцев.

     Бизнес-процесс  это:

• последовательность действий направленных на преобразование информационно-материальных потоков с целью увеличения их ценности для клиента или процесс создания добавленной стоимости продукта или услуг удовлетворяющих потребностям клиента;
• множество внутренних, взаимосвязанных шагов (функций), начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием выхода (продукта либо услуги), необходимого клиенту;
• процесс преобразование наборов входов в наборы выходов;
• совокупность последовательных действий для решения какой-либо предпринимательской задачи.