Разработка управленческого решения по реструктуризации компании

Титульник 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Оглавление 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                           Введение 

     Целью данной курсовой работы является изучение разработки управленческого решения  по реструктуризации компании. Для  реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть  общую характеристику и решения, принимаемые собранием акционеров, как происходит контроль этих решений, и разработать проект мероприятий  контроля решений.

     Данная  тема в настоящее время актуальна, т.к. в современном жестком и  быстро меняющемся мире, в условиях усиливающейся глобальной конкуренции, при принятии решений очень редко  подходит традиционная аналитическая  рациональная модель. Чтобы выжить в современном мире, особенно в  условиях постоянно меняющейся окружающей обстановки, менеджеры должны научиться  принимать решения как можно  быстрее, учиться на собственных  и чужих ошибках и избегать возрастающей приверженности к неудовлетворительному  курсу действий.

     Успешно действующие компании, принимая важнейшие  управленческие решения, начинали сразу  разрабатывать массу альтернативных решений. Реализация этих решений может  происходить параллельно — до того как будет сделан окончательный  выбор. Компании, медленно принимающие  решения, прорабатывали лишь одно альтернативное решение и переходили к его реализаций лишь после того, как первое решение терпело провал. Менеджеры, принимающие удачные решения, принимают советы от каждого и в значительной степени зависят от находчивости одного-двух сообразительных, заслуживающих доверия коллег, выступающих в роли консультантов. Компании, медленно принимающие решения, оказываются не в состоянии создать доверительную атмосферу среди способных и перспективных работников организации. 

Глава 1.  Теоретические характеристики и особенности принятия управленческого решения. 

1.1 Принятие управленческого  решения на основе  анализа 

     Управленческое  решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой  управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс  в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

     Цели  принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений  с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого  определения целей и задач. Нередко  цели или, во всяком случае, непосредственно  связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений  нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство.

     Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим  числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

     Альтернативы в  управленческих решениях. Лица, принимающие  решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном счете может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно.

     Однако  когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.

     Имеется одна альтернатива, которая почти  всегда, во всяком случае в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя откладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.

     Финансово-экономический  анализ является ключевым элементом  управления во всех сферах бизнеса. Принятию любого, даже тактического, управленческого  решения должен предшествовать анализ его последствий для развития компании и/или проекта в целом, в конечном итоге получающих абсолютное или относительное денежное выражение. Расчеты, учитывающие текущее состояние  системы, затраты на ее изменение  в соответствии с запланированным  вариантом решения и прогноз  будущего состояния, позволяют менеджерам выбирать наиболее обоснованный путь развития, приводящий к максимальному приросту инвестиций и стоимости компании. Конечно, в ряду факторов, определяющих успех того или иного бизнеса, большую роль играет интуиция, но, как показывает практика, тот, кто прислушивается исключительно к внутреннему голосу, в долгосрочной перспективе практически не имеет шансов на успех. Наиболее эффективны те решения, которые основаны как на субъективном, так и на объективном факторах, дополняющих друг друга.

     Процесс финансово-экономического анализа, который  может быть по-разному назван различными игроками рынка, является необходимым  этапом, в ходе которого проводится ряд работ по изучению и анализу  всех параметров потенциального проекта  для принятия решения о вхождении  или невхождении в проект. При этом, как правило, определяются такие инвестиционные параметры, как доходность и риски.

     Стоит отметить, что финансово-экономический  анализ может иметь различные  уровни сложности – от поверхностного наблюдения за рынком и принятия на этой основе решения относительно выхода на него до сложного исследования, предусматривающего построение многофакторных моделей  для каждого относительно важного  решения. При этом сложность анализа  возрастает по мере того, как падает доходность в том или ином виде бизнеса. Чем более очевидными и  значительными являются преимущества и недостатки решения, тем менее  сложный и детальный анализ необходим  для его оценки. Если речь идет о  рынке, инвестиции на котором приносят прибыль без глубокой проработки всех деталей проекта, то сложный  анализ здесь не будет востребован. 
 

                    1.2 Основные направления реструктуризации 

     Основные управленческих решений становится сегодня одним из важнейших элементов концепции управления предприятием. Оно используется для повышения эффективности существующей в фирмах управленческой системы, позволяет составлять более реальные программы производства и реализации, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке, и создает существенные преимущества в конкурентной борьбе.

     Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и  экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

     Само  по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и  научной необходимости, а также  учитывать социальные и чисто  человеческие факторы. Принять «правильное» решение, – значит выбрать такую  альтернативу из числа возможных, в  которой с учетом всех этих разнообразных  факторов будет оптимизирована общая  ценность.

     Основными решений о реструктуризации компании можно произвести по оценке количественных показателей, которая состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой – отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот – не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше.

     Для того чтобы выбрать оптимальное  решение, можно рассчитать коэффициент  рациональности по следующей формуле:  

     R = (a Выгоды – b Потери) / Затраты, (1) 

     Где, R– коэффициент рациональности решения;  a Выгоды – вероятность выгоды;  b Потери – вероятность потерь.

     Таким образом, чем коэффициент R выше, тем  решение рациональнее. Когда оптимальный  путь достижения цели будет найден, потребуется спланировать дальнейшие действия и проконтролировать ход  их исполнения.

     Также необходимо учитывать некоторые  важные моменты реструктуризации. Прежде всего в компании следует ввести стандартизацию внутрифирменной терминологии. Это позволит всем участникам рабочего процесса говорить на одном языке. В своих действиях владельцам следует руководствоваться следующим правилом: иногда лучше сделать быстрее, чем точнее. В противном случае может получиться так, что собственники будут оптимизировать свои решения, а в это время ситуация в компании серьезно изменится. Также руководителям необходимо ставить задачи с одним критерием, ведь их решить гораздо легче, чем проблемы с несколькими критериями оптимальности. Количественный подход к анализу состояния фирмы должен дополнять качественный. Это даст компании возможность применять на практике научно обоснованные технологии для того, чтобы улучшить экономику бизнеса. 
 
 
 

     1.2 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации.

     В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных  результатов. Существует несколько  наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

     Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации  
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

     Если  компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие  методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как  сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание  задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим  погашением, погашение задолженности  с минимальными издержками, выкуп  прав требований к кредитору с  последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация  может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди  них погашение задолженности  с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности  недействительной, а также различные  формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

     Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она  начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в  частности совершенствует структуру  бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

     Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов  реструктуризации  
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.