Разработка стратегии развития строительной организации ООО «Татдорстрой»

Г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности  рынка. 1. Строим таблицу привлекательности  отрасли и конкурентных преимуществ  для организации ООО «Татдорстрой» (таблицы 8, 9 ;):

Таблица 8 Оценка привлекательности  отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
Рост	0,1	2	0,2
Технологическая стабильность	0,2	3	0,6
Прибыльность	0,4	4	1,6
Размер	0,3	2	0,6
Оценка привлекательности  отрасли	3

Таблица 9 Оценка конкурентной позиции  в отрасли

Факторы успеха	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
Качество продукции	0,3	4	1,2
Доля рынка	0,2	1	0,2
Исследовательский потенциал	0,2	1	0,2
Издержки производства	0,5	5	2,5
Оценка конкурентной позиции	4,1

2.Строим Матрицу Мак  - Кинси для ООО «Татдорстрой»

По оси x откладываем 4,1 балла, по оси у откладываем 3 балла. На пересечении данных баллов мы попадаем в квадрат «Успех 3». Который присущ организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey очевидны: компания ООО «Татдорстрой» попадает в квадрат «Успех 3»

Для позиции «успех 3»  характерны наивысшая степень привлекательности  рынка и относительно сильные  преимущества на нем. Предприятие будет  безусловным лидером или одним  из лидеров на строительном рынке, а  угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия предприятия, которое пребывает в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего состояния в большинстве своем с помощью дополнительных инвестиций. Организации необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

 

4. Программа управления  персоналом при реализации бизнес-стратегии

4.1 Разработка кадровой  политики

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой, внешнеэкономической политики, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин «кадровая политика»  имеет широкое и узкое толкование:

система принципов и норм (которые должны быть осознаны и  определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что  все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

набор конкретных правил, пожеланий  и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая  политика нашей фирмы состоит  в том, чтобы брать на работу людей  только с высшим образованием», могут  использоваться в качестве аргумента  при решении конкретного кадрового  вопроса.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Процесс формирования кадровой политики в организации:

Этап 1. Нормирование.

Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование.

Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

 

 

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

На кадровую политику в  целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды  могут быть объединены в две группы:

· Нормативные ограничения.

· Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в  нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб  управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и  ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники  комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно  получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые  так или иначе вовлечены работники  или кандидаты на работу. Стратегию  деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие  факторы:

Цели предприятия, их временная  перспектива и степень проработанности. Организации, нацеленной на быстрое  получение прибыли и затем  сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению  с предприятием, ориентированным  на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре  организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется  различный состав профессионалов.

Условия труда. Наиболее важные характеристики работ, привлекающие или  отталкивающие людей:

· степень требуемых физических и психических усилий,

· степень вредности работы для здоровья,

· месторасположение рабочих  мест,

· продолжительность и  структурированность работы,

· взаимодействие с другими  людьми во время работы,

· степень свободы при  решении задач,

· понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных  для работников задач требует  от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения  и удержания сотрудников в  организации.

Качественные характеристики трудового коллектива. Работа в составе  успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности  трудом.

Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого  конкретным менеджером, важны следующие  его цели:

· максимальное включение  мастерства и опыта каждого сотрудника;

· обеспечение конструктивного  взаимодействия членов группы;

· получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в  программах организации.

4.2 Метод основы оценки  персонала

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов  входят:

правовые нормы и акты (федеральные, государственные законы, указы, постановления, госстандарты, инструкции), утверждаемые государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания должны использоваться научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;

методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы , нормирование), действующие внутри организации. Документы, регламентирующие состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;

распорядительные методы (приказы, распоряжения), использующиеся в процессе оперативного управления.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Выделяют:

методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны и в регионах);

методы, используемые фирмой (экономические нормативы функционирования фирмы, система материального поощрения  работников, система ответственности  за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Социально-психологические  методы управления основаны на использовании  моральных стимулов к труду и  оказания воздействия на личность с  помощью психологических приемов  в целях превращения административного  задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав методов  входят:

формирование коллективов, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

личный пример;

ориентирующие условия;

участие работников в управлении;

удовлетворение культурных и духовных потребностей;

установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива;

установление моральных  санкций и поощрений;

социальная профилактика и социальная защита.

4.3 Рекомендации по проведению  аттестации

1. Аттестация служащих  с целью установления соответствия  работников занимаемой должности  и определения разряда оплаты  труда в соответствии с Единой  тарифной сеткой призвана обеспечить  поддержание соотношений в уровнях  заработной платы в зависимости  от сложности труда и квалификации  работников. 2. Основными критериями  аттестации служат квалификация (компетентность) работника и результаты, достигнутые им при осуществлении  должностных обязанностей. Аттестация  проводится посредством объективной  оценки деятельности работника  исходя из конкретных условий  и требований, предъявляемых ему  по занимаемой должности. 3. Аттестации  подлежат руководители, специалисты  и другие служащие (технические исполнители), состоящие в штате, кроме лиц, проходящих аттестацию в специально предусмотренном порядке. 4. Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией предприятия и отделом кадров при активном участии руководителей структурных подразделений и профсоюзной организации. Она включает осуществление следующих мероприятий: обеспечение подготовки необходимых документов на аттестуемых; подготовку графиков проведения аттестации; установление количества и состава аттестационных комиссий; организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации. 5. Для проведения аттестации утверждается аттестационная комиссия в составе председателя (как правило, заместителя руководителя предприятия), секретаря и членов комиссии. В аттестационную комиссию включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзной организации. В необходимых случаях допускается образование нескольких аттестационных комиссий. 6. Руководитель предприятия рассматривает итоги аттестации с целью проверки соответствия порядка ее проведения утвержденному Положению, обоснованности принятых рекомендаций и в месячный срок издает приказ об утверждении итогов аттестации.