Разработка стратегии компании на примере ТОО Сатбор""
Автор: Пользователь скрыл имя, 08 Октября 2013 в 14:10, дипломная работа
Описание работы
«Агапито»
«Агапито
Ассошиэйтс
Инк.»,
международная
консультационная компания по проектированию
горных работ
«Агриум»
«Агриум Инк.», Канада
«Беларуськалий»
Производственное
объединение
«Республиканское
унитарное предприятие «Беларуськалий», Беларусь
«Бораты»
В природе элемент бор не существует в чистом виде.
Содержание
Перечень сокращений и условных
обозначений………………………………………………………………..
4
Введение……………………………………………………………….......
8
Раздел I. Сущность стратегического планирования на
предприятии………………………………………………………………
12
Глава 1. Понятие и назначение стратегического планирования...
12
Глава 2. Этапы стратегического планирования: понятие
миссии, анализ внутренней и внешней среды организации,
разработка программы действий, формулировка стратегии,
оценка и контроль. SWOT-анализ…………………………………
21
Глава 3. Виды стратегий. Модель М. Портера…………………...
32
Глава 4. Реализация стратегического плана. Тактика, политика,
процедуры, правила, как инструменты реализации
стратегического планирования…………………………………….
42
Раздел II. Описание деятельности ТОО с ИУ
«Сатбор»…………………………………………………………………..
.
48
Глава 1. Общие сведения о компании…………………………….
48
Глава 2. Динамика развития месторождения Сатимола.
Основные вехи.……………………………………………………..
59
Глава 3. Формулировка проблемы………………………………...
61
Раздел III. Анализ ситуации на мировом рынке калийных
удобрений………………………………………………………………….
63
Глава 1. Маркетинговый анализ…………………………..……….
63
Page 3
3
Глава 2. Анализ конкурентов…………………………...…………
69
Глава 3. Этап жизненного цикла компании…………………...….
73
Глава 4. Потребители…………………...………………………….
76
Глава 5. Бораты. Анализ. Применение. Перспективы…………..
80
Раздел IV. Анализ положения компании и постановка цели……..
84
Глава 1. Определение сильных и слабых сторон, возможностей
и угроз бизнеса (SWOT-анализ)…………………………………..
84
Глава 2. Технико-экономическое обоснование………………….
89
Глава 3. Формулировка миссии, ценностей и стратегической
цели компании……………………………………………………...
101
Раздел V. Выбор стратегии компании……………………………..…
102
Глава 1. Формулировка критериев выбора стратегии……………
102
Глава 2. Выбор стратегии компании……………………………..
104
Заключение………………………………………………………………..
106
Использованная литература………………………………………………
108
Приложения………………………………………………………………
109
Работа содержит 1 файл
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА
ДЕПАРТАМЕНТ МВА
Кафедра «Деловое администрирование»
МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ
на тему: «Система стратегического планирования на
предприятии, разработка стратегии компании на примере
ТОО с иностранным участием «Сатбор»»
___________________________
Декан Департамента MBA
Карибджанов Е.С., д.э.н., профессор
___________________________
Научный руководитель
Александрова О.Н., к.э.н.
___________________________
Магистрант:
Касенов Т.И.
Алматы 2013
2
СОДЕРЖАНИЕ
Наименование
Страница
Перечень сокращений и условных
обозначений………………………………………………………………..
4
Введение……………………………………………………………….......
8
Раздел I. Сущность стратегического планирования на
предприятии………………………………………………………………
12
Глава 1. Понятие и назначение стратегического планирования...
12
Глава 2. Этапы стратегического планирования: понятие
миссии, анализ внутренней и внешней среды организации,
разработка программы действий, формулировка стратегии,
оценка и контроль. SWOT-анализ…………………………………
21
Глава 3. Виды стратегий. Модель М. Портера…………………...
32
Глава 4. Реализация стратегического плана. Тактика, политика,
процедуры, правила, как инструменты реализации
стратегического планирования…………………………………….
42
Раздел II. Описание деятельности ТОО с ИУ
«Сатбор»…………………………………………………………………..
.
48
Глава 1. Общие сведения о компании…………………………….
48
Глава 2. Динамика развития месторождения Сатимола.
Основные вехи.……………………………………………………..
59
Глава 3. Формулировка проблемы………………………………...
61
Раздел III. Анализ ситуации на мировом рынке калийных
удобрений………………………………………………………………….
63
Глава 1. Маркетинговый анализ…………………………..……….
63
3
Глава 2. Анализ конкурентов…………………………...…………
69
Глава 3. Этап жизненного цикла компании…………………...….
73
Глава 4. Потребители…………………...………………………….
76
Глава 5. Бораты. Анализ. Применение. Перспективы…………..
80
Раздел IV. Анализ положения компании и постановка цели……..
84
Глава 1. Определение сильных и слабых сторон, возможностей
и угроз бизнеса (SWOT-анализ)…………………………………..
84
Глава 2. Технико-экономическое обоснование………………….
89
Глава 3. Формулировка миссии, ценностей и стратегической
цели компании……………………………………………………...
101
Раздел V. Выбор стратегии компании……………………………..…
102
Глава 1. Формулировка критериев выбора стратегии……………
102
Глава 2. Выбор стратегии компании……………………………..
104
Заключение………………………………………………………………..
106
Использованная литература………………………………………………
108
Приложения………………………………………………………………
109
4
ПЕРЕЧЕНЬ СОКРАЩЕНИЙ И УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ
Определяемый
термин
Значение
«Агапито»
«Агапито
Ассошиэйтс
Инк.»,
международная
консультационная компания по проектированию
горных работ
«Агриум»
«Агриум Инк.», Канада
«Беларуськалий»
Производственное
объединение
«Республиканское
унитарное предприятие «Беларуськалий», Беларусь
«Бораты»
В природе элемент бор не существует в чистом виде.
Бораты
являются
химическими
соединениями,
содержащими оксоанионы бора.
Обычно бор
соединяется с кислородом и другими элементами для
образования борной кислоты, или неорганических
солей, называемых боратами. Единицей измерения для
всех боратов является B
2
O
3
«БКК»
Бывшее совместное предприятие 50:50, являющееся
основой для маркетинга на экспорт и распространения
для
«Уралкалий»,
Российская
Федерация
и
«Беларуськалий», Беларусь
«Канпотекс»
Экспортная
торговая
компания,
которая
распространяет поташ на рынки вне Северной
Америки для «Поташ Корпорэйшн оф Канада», «зэ
Мозаик Компани» и «Агриум Инк.»
5
«Покрывающая
горная порода»
Геологическое образование, находящееся вверху
купола «Сатимола», которое является геологически
различимым,
залегающим
примерно в
одной
плоскости, образовавшимся из массы первичных
солей, где оно подверглось длительному химическому
выщелачиванию в течение асинхронного поднятия
центра куполовидной складки в зоне гидрохимической
эрозии, фреатической зоне (т.е. слои ниже уровня
грунтовых вод, постоянно насыщенные грунтовыми
водами)
«CFR»
Согласно «Incoterm» экспорту означает «Стоимость и
фрахт»
«Страны СНГ»
Содружество
независимых
государств,
геополитический преемник бывшего Советского Союза
БСС
«КРС»
Бывшие страны СССР
«Компьютер Ресорсиз Сервисиз» (Соединенное
Королевство (СК))
«DAF»
Согласно «Incoterm» экспорту означает «Доставленный
к границе»
«Рабочая программа
геологоразведки»
Требования к геологоразведке и связанными с этим
участковыми работами и расходы на них согласно
Контракту на недропользование
«Этимайн»
Дочернее предприятие, полностью принадлежащее
«Эти Маден АйДжиМ», государственной турецкой
компании
«FOB»
Согласно «Incoterm» экспорту означает «Франко-борт»
«БСС»
Бывший Советский Союз
6
«Группа»
Группа компаний «Сатимола»
«Гипс»
CaSO
4
.2H
2
0, гидратированный сульфат кальция
«Бораты гипсового
слоя»
Общий термин, применяемый к концентрации
боратовых минералов в гипсе, образующем верх
солевого купола «Сатимола». Бораты в данном слое
предположительно сконцентрировались путем распада
и повторного соединения боратовых минералов,
которое произошло в пласте, образующем самую
верхнюю часть самой куполовидной складки.
«Хазэн Рисерч»
Международная
консультационная
компания
по
проектированию обогащения
«ИКЛ»
«Израэли Кемикалз Лимитид», Израиль
«Отчет ОКПЗР»
«Отчет компетентного лица по месторождению поташа
«Сатимола»,
Казахстан –
Подсчет
и оценка
минеральных ресурсов», подготовленный «Компьютер
Ресорсиз Сервисиз» (СК), август 2009г.
«АО «Бор»
АО «Бор», акционерное общество, основанное и
зарегистрированное по законодательству Российской
Федерации
«Казахстан»
Республика Казахстан
«K+S»
«K+С КАЛИ ГмбХ», Германия
«Маралды
Минералз»
Консультационная группа по геологии, расположенная
в Казахстане
«Мозаик»
«Зэ Мозаик Компани», США
7
«Поташ»
Поташ – это родовое наименование для разнообразных
полезных
ископаемых,
руд
и
очищенных
нефтепродуктов, содержащих калий, имеет важное
значение в качестве промышленного минерала в связи
с потребностями в калии растущих заводов.
Содержание калия в руде, полезном ископаемом или
продукте обычно выражается в виде %K
2
O
«ПоташКорп»
Канадская корпорация поташа
«Квиборакс»
Частная чилийская компания с юридическим адресом в
Сантьяго, Чили
«Рио
Тинто
Минералз»
«СДжиС»
Дочернее предприятие, полностью принадлежащее
«Рио Тинто Плс.», СК
Компания
по
экспертизе,
подтверждению,
опробованию и сертификации минеральных ресурсов
со штаб-квартирой в Онтарио, Канада
«Сатбор»
Товарищество с ограниченной ответственностью
«Сатбор»
(ТОО)
с
иностранным
участием,
зарегистрированное по законодательству Республики
Казахстан под регистрационным номером 7764-1926-
TOO (ИУ), с юридическим адресом: Республика
Казахстан, Западно-Казахстанская область, Уральск,
ул. Ескалиева, 177, Сиьт Центр, 4 этаж; Генеральный
директор – г-н Талгат Касенов. «Сатбор» является
обладателем правового титула по исправленному
Контракту на недропользование, охватывающему
месторождения
«Сатимола».
Товарищество
с
ограниченной
ответственностью,
в
котором
«Сатимола» является единственным участником
8
«Сатимола»
«Сатимола Лимитид», компания, зарегистрированная
по законодательству Британских Виргинских островов
под регистрационным номером 646824 с юридическим
адресом Тортола, Роуд Таун, почтовый ящик 71,
Крейгмуир Чэмберз, «Харниз Корпорейт Сервисиз
Лимитид»
25 апреля 2008 года Группа заключила Соглашение
купли-продажи с «Саликс», по которому «Сатимола»
приобрела 100% участия в «Сатбор».
«Сильвинит»
«Сильвинит», производитель поташа в Российской
Федерации
«СКП»
Соглашение
купли-продажи
между
«Сатимола
Лимитид» и «Саликс Лимитид», по которому
«Сатимола Лимитид» приобрела 100% участия в ТОО
«Сатбор»
«Советское время»
Время, когда Казахстан был неотъемлемой частью
Советского Союза
«Уралкалий»
«Уралкалий», Российская Федерация
«Западно-
Казахстанская
область»
Административный регион Западного Казахстана,
который преимущественно расположен в Каспийской
впадине в зоне сухих степей и полупустыни
«Уорли Парсонз»
«Уорли Парсонз Лимитид», международный провайдер
технических, проектных услуг и услуг по поддержке
производства
в
сфере
горнодобывающей
промышленности
9
ВВЕДЕНИЕ
Процесс планирования важнее самого плана
Д . Д. Эйзенхауэр
Значение стратегического планирования, позволяющего компании
выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, трудно
переоценить, тем более, что оно резко возросло в последние десятилетия.
Стратегическое
планирование
является
важнейшим
средством
достижения
главной
цели
предприятия,
поэтому
необходимость
стратегического планирования в наши дни не вызывает сомнений. На
сегодняшний день стратегическое планирование – это основополагающий
стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать
устойчивое
экономическое
развитие
предприятия,
повышение
конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
Актуальность темы данной диссертационной работы состоит в том, что четкая
стратегия и процесс её формулирования (стратегическое планирование)
приносит выгоды, как с финансовой, так и с чисто психологической стороны.
Применение стратегического планирования позволяет с наименьшими
затратами достигнуть наибольшей эффективности в работе, что в свою очередь
является показателем профессионализма руководства компании.
Цель данной работы – разработать стратегию развития для компании-
будущего производителя калийных удобрений ТОО с ИУ «Сатбор», которая бы
не только позволила успешно войти на конкурентный рынок калийных
удобрений, но и занять на нем свою нишу. Горизонтом планирования выбран
отрезок времени в 25 лет, т.е. 2014 – 2038 гг.
Поставленная цель решается посредством следующих задач:
10
рассмотреть понятие и назначение стратегического планирования,
его этапы, виды стратегий и пути их реализации
дать развернутую характеристику компании ТОО с ИУ «Сатбор»,
сформулировать проблему
проанализировать ситуацию на мировом рынке калийных
удобрений, определить основных конкурентов и потенциальных
потребителей продукции
провести SWOT-анализ компании, сделать основные технико-
экономические выводы
исходя из полученных данных, выбрать наиболее эффективный
вариант стратегического развития ТОО с ИУ «Сатбор»
Объектом
исследования
выступает
понятие
«стратегическое
планирование на предприятии», в то время как предметом исследования
является непосредственная разработка стратегического плана для конкретной
горно-обогатительной компании ТОО с ИУ «Сатбор», которая в данный момент
находится на пороге принятия стратегических решений на будущее.
Основными методами исследования, которые были применены в ходе
написания данной диссертационной работы, явились методы сравнения,
обобщения и моделирования, а также метод бенчмаркинга (аналогий) в разделе
маркетингового исследования.
Теоретической основой для написания данной работы выступили источники,
приведенные в списке использованной литературы.
Данная работа структурирована следующим образом:
Введение
Разделы (V), подразделяющиеся на 18 глав соответственно
Заключение
11
Список литературы
Приложения
12
РАЗДЕЛ I. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА
ПРЕДПРИЯТИИ
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И НАЗНАЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ
Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е
годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде
приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен.
Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все
еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для
боя».
В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в
полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская
промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они
задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений,
которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует
четыре различные группы.
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в
настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно
называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней
средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет
разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться
превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-
рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры
внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность,
называемые основными оперативными приемами.
13
Стратегии имеют несколько отличительных черт:
1. Процесс
выработки
стратегии не
завершается
каким-либо
немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих
направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций
фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для
разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске
состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на
определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные
возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход
развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все
возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных
мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной
и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы,
появляется и более точная информация. Однако она может поставить под
сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому
успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и
ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи.
Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а
стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий
уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори-
ентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные
моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры
эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме
ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и
14
стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия:
то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на
нижних превращается в ориентиры.
Стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее
выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы.
Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам
времени управляющих.
Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х
гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне
производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.
Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь
изменениями в условиях ведения бизнеса.
Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к
стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания
высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом
и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были
предложены авторитетными разработчиками теории стратегического
управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и
(установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации
выбранных целей и
в
попытках достичь
желаемого состояния
взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов,
позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее
подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс
управления с целью осуществления миссии организации посредством
управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон
определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по
формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы
достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые
15
делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического
управления или же на его отличия от «обычного» управления.
Сущность и функция стратегического планирования
Будучи функцией управления, стратегическое планирование является
фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или
основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое
планирование является инструментом, с помощью которого формируется
система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего
коллектива предприятия по ее достижению.
Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и
решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия,
обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика
этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые
на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия,
которая позволяет фирме достичь своих целей (рис. 1.1)
Действия
Решения
Стратегия
Цели
фирмы
Рисунок 1.1. Логика стратегического планирования
Процесс стратегического планирования является инструментом, с
помощью которого обосновываются управленческие решения в области
хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и
16
организационные
изменения,
необходимые
для
жизнедеятельности
предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида
деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 1.2). К ним
относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя
координация и регулирование, организационные изменения
1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование
распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые,
информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия
строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса,
но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек
производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между
различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального
потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
Рисунок 1.2. Функциональная структура стратегического
планирования
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в
широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся
рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к
субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные
условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить
Функции стратегического планирования
Распределение
ресурсов
Адаптация
к внешней
среде
Координация
и
регулировани
е
Организацион
ные
изменения
17
хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться
преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы.
Эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием.
Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том
случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее,
т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования
состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные
возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации
предприятия к внешней среде.
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает
согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий,
производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим
планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных
целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на
более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными
подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а
на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты
стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным
подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка
обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также
наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего
подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами
координации и регулирования являются внутренние производственные
операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает
формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу
персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта
стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется
в проведении различных организационных преобразований на предприятии:
перераспределение функций управления, полномочий и ответственности
18
работников аппарата управления; создания системы стимулирования,
способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы
эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на
сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были
результатом организационного стратегического предвидения.
Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой
деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований,
предполагает наличие пяти элементов:
Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого
процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает
способность понять закономерности взаимодействия потребностей и
потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции
и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять
потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического
планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость
исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической
работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют
возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно
переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются
связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от
конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным
условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность
при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и
возможность изменений в фирме.
Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в
фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в
условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется
большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма
любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они
19
представлены многообразием переменных параметров, характеризующих
компанию: от эффективности производственных затрат до отношения
компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и
послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует
двоякого рода способностей:
—
готовности работников аппарата управления реагировать на
тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;
— научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих
способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации
известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к
действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для
повышения ее конкурентоспособности.
Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Поиск
рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска
приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит
способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из
отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих
событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные
сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.
Четвертый элемент — способность использовать в ходе изменений
надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования
достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на
методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы
(БКГ).
Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между
стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью
работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны,
любые
действия,
не
подкрепленные
планом,
обычно оказываются
бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся
практической деятельностью,
также
бесплоден.
Поэтому
работники
20
предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.
Дадим следующее определение стратегии.
Стратегия — это оптимальный набор правил и приемов, которые
позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных
целей фирмы.
Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее
функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей.
Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее
существования. Она выражает устремленность организации в будущее,
показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом
приоритетными.
Содержание миссии обычно включает в себя следующие элементы:
описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;
определение основных потребителей, клиентов, пользователей;
цели организации – выживание, рост, доходность и др.;
технология:
характеристика
оборудования,
технологических
процессов, инноваций в области технологии;
философия: выражаются базовые взгляды и ценности организации;
внутренняя концепция, в рамках которой описываются собственное
мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;
внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и
социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями,
обществом в целом.
21
ГЛАВА 2. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ: ПОНЯТИЕ МИССИИ,
АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ, РАЗРАБОТКА
ПРОГРАММЫ ДЕЙСТВИЙ, ФОРМУЛИРОВКА СТРАТЕГИИ, ОЦЕНКА И
КОНТРОЛЬ. SWOT – АНАЛИЗ.
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую
совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически
вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная
связь и влияние каждого процесса на остальные.
Рисунок 1.3 Структура стратегического планирования
Процесс стратегического планирования включает в себя:
определение миссии предприятия, организации;
формулирование целей и задач функционирования предприятия,
организации;
оценку и анализ внешней среды;
оценку и анализ внутренней структуры;
разработку и анализ стратегических альтернатив;
выбор стратегии.
Миссия
организации
Цели
организации
Анализ и
оценка
внешней
среды
Анализ и
оценка
внутренней
структуры
Оценка
стратегии
Реализации
стратегии
Выбор
стратегии
Разработка и
анализ
стратегических
альтернатив
22
Процесс
стратегического управления
(кроме
стратегического
планирования) включает также:
реализацию стратегии;
оценку и контроль выполнения стратегии.
Как видно из рис. 1.3 стратегическое планирование является одним из
компонентов стратегического управления. Стратегическое управление
иногда
рассматривается
как
синоним
термина
«стратегическое
планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо
стратегического планирования содержит механизм реализации решений.
Основные компоненты стратегического планирования:
1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в
установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и
места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято
называть
корпоративной миссией
или концепцией бизнеса.
Он
характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются,
исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей
продукции и наличия конкурентных преимуществ.
2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня
деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса,
применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать
уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию
людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней
мере, четыре типа целей:
количественные цели;
качественные цели;
стратегические цели;
тактические цели и т.д.
Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно
23
считается исходным процессом стратегического управления, так как он
обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для
выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою
миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание
баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация
вовлечена в три процесса:
получение ресурсов из внешней среды (вход);
превращение ресурсов в продукт (преобразование);
передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в
организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания.
Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании
этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре
стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
макроокружения;
непосредственного окружения;
внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен
на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно
поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не
сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести
ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики,
правового регулирования и управления, политических процессов, природной
24
среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-
технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на
который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше
уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е.
определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно
всегда помнить, что организация не только производит продукцию для
окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам,
давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая
их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг;
организационная структура и т.п.
4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и
основана на решении вышеописанных задач.
На
этой стадии принятия
решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности
фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.
На основе
проведенного анализа
в
процессе
разработки стратегии
происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и
согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития
фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование
проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,
разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент
предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в
25
зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные
стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и
сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство
организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от
достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных
отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней
уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.
Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и
переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:
ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов
организации);
отчисление
лишнего (отделение
фирмами некоторых
своих
подразделений или видов деятельности);
сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в
попытке увеличить прибыли).
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели
деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или
просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут
придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно
обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической
альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность
организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую
всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо
конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому
решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На
стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни
фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые
зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор
26
времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по
стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям:
«снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных
направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между
высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).
Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение.
Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры
фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции
стратегий.
5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является
критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к
успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план
может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто
наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить
выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен
анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли
непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не
осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь
имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это
относится к использованию человеческого потенциала.
Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих
требований:
цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы,
доведены до работников и восприняты ими;
необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии,
предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации
стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в
стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую
27
обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями,
стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
определение того, что и по каким показателям проверять;
оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми
стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате
проведенной оценки;
осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне
определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль
направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к
достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический
контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не
интересует правильность осуществления стратегии или правильность
выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль
сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать
принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных
целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться
как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Метод SWOT
Применяемый для анализа среды метод SWOT является широко признанным
подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней
среды.
Применяя метод SWOT-анализа, удается установить линии связи между силой
и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и
возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и
слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление
28
цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы
для формулирования стратегии организации.
Томпсон и Стрикленд
предложили следующий примерный набор
характеристик, заключение по которым должно позволить составить список
слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей
для нее, заключенных во внешней среде.
Сильные стороны:
выдающаяся компетентность;
адекватные финансовые ресурсы;
высокая квалификация;
хорошая репутация у покупателей;
известный лидер рынка;
изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности
организации;
возможность получения экономии от роста объема производства;
защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
подходящая технология;
преимущества в области издержек;
преимущества в области конкуренции;
наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
нет ясных стратегических направлений;
ухудшающаяся конкурентная позиция;
устаревшее оборудование;
недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
отсутствие
некоторых
типов
ключевой
квалификации
и
компетентности;
плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
29
мучение с внутренними производственными проблемами;
уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
отставание в области исследований и разработок;
очень узкая производственная линия;
слабое представление о рынке;
конкурентные недостатки;
ниже среднего маркетинговые способности;
неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение производственной линии;
увеличение, разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
добавление сопутствующих продуктов;
вертикальная интеграция;
возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
самодовольство среди конкурирующих фирм;
ускорение роста рынка.
Угрозы:
возможность появления новых конкурентов;
рост продаж замещающего продукта;
замедление роста рынка;
неблагоприятная политика правительства;
возрастающее конкурентное давление;
рецессия и затухание делового цикла;
возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
изменение потребностей и вкуса покупателей;
неблагоприятные демографические изменения.
30
Методика проведения анализа и построение матрицы SWOT-анализа
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми
характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают
конкретную ситуацию, в которой она находится.
Возможности
1.
Угрозы
1.
Сильные стороны
1.
2.
ПОЛЕ СИВ
ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны
1.
ПОЛЕ СЛВ
ПОЛЕ СЛУ
Рисунок 1.4 Матрица SWOT-анализа
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а
также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей
между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ,
которая имеет следующий вид (рис. 1.4).
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые
соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа
стороны организации.
В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы),
в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На
пересечении блоков образуется четыре поля:
СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и
возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь
должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те,
которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения
организации.
31
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует
разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для
того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней
среде.
Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена
таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться
преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать
использование силы организации для устранения угрозы.
Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую
стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и
попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут
переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность
может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно
предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные
возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
32
ГЛАВА 3. ВИДЫ СТРАТЕГИЙ. МОДЕЛЬ М. ПОРТЕРА
В зависимости от условия стратегических решений различают три вида
стратегий:
корпоративная;
деловая;
функциональная
.
Рисунок 1.5. Иерархическая структура стратегий
Корпоративная, или портфельная, стратегия это стратегия, которая
характеризует общее направление роста предприятия, развития его
производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого
уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на
этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия
предприятия. Одна из целей корпоративной стратегии – выбор хозяйственных
подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции.
Корпоративная стратегия включает:
распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе
портфельного анализа;
Центральное отделение
Стратегические единицы бизнеса
НИОКР
персонал
маркетинг
финансы
Произ-во
Стратегия
Деловые
Стратегии
Функциональные
стратегии
33
решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного
риска и получения эффекта синергии;
изменение структуры предприятия;
решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные
структуры.
На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия
(бизнес-стратегия), направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных
преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается
в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на
конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать
продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в
конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют стратегией
конкуренции для предприятий с одним видом деятельности корпоративная
стратегия совпадает с деловой.
Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и
службами предприятия на основе корпоративной и деловой. Это стратегия
маркетинга, финансовая, производственная и т.п. Цель функциональной
стратегии – распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения
функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке
путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия предприятия может
быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение
дебиторской задолженности. Для достижения успеха стратегии всех уровней
должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.
Основные стратегии развития бизнеса
Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными
стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия.
34
Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является
различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых
эффективна при определенных условиях и состоянии среды.
Выделяют четыре базовые стратегии:
1. Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в
сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития
устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий.
Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ
действий.
2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с
часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно
значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Различают стратегии концентрированного роста по отношению к
базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с
расширением предприятия путем добавления новых структур.
Конкретные стратегии концентрированного роста:
стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий
по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;
стратегия развития рынка заключающаяся в поисках новых рынков
для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за
счет организации производства и реализации нового продукта на уже
освоенном рынке.
3. Сокращение (стратегия последнего средства). Данная стратегий
выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей
ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения
прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия
35
приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства
изменения такой ситуации.
Выделяется три типа сокращения:
стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может
вести дальнейший бизнес;
стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального
дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по
отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно
продан. Однако он может принести доход во время «сбора урожая» –
распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов
затрат;
стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие
закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы
осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание
рассмотренных
стратегических
альтернатив.
Данной
стратегии
придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в
нескольких отраслях.
Факторы конкуренции: модель анализа конкуренции М. Портера
Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность
отрасли зависят от се структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью
силами или факторами конкуренции.
1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и
конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.
Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более
ограниченными становятся
возможности каждого предприятия
для
36
установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция
приводит к снижению прибыльности отрасли.
В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения
деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные
из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача
предприятия – выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия
конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях.
Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один
фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной
стратегии предприятия. Модель анализа конкуренции представлена на рис. 1.6.
Модель пяти сил конкуренции разработана профессором Гарвардской школы
бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.
1. Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция
среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких
предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы
потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.
Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и
оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха,
приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также
защитой своей конкурентной позиции.
37
Рисунок 1.6. Модель анализа конкуренции Портера
Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:
конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным
упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют
и постоянно пересматривают свои стратегии;
стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим
разнообразием;
каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную
стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;
действия предприятий-соперников приводят к созданию новых
условий спроса-предложения товаров.
Товары-заменители
Конкурентное
давление
возникает
в
результате попыток фирм, не входящих в
отрасль, предложить на рынок товары-
заменители.
Возможные действия: проникнуть в новый сегмент
рынка; создать венчурную фирму для получения
конкурентных преимуществ
Потенциальные конкуренты
Конкурентное давление возникает из-за
угрозы вхождения
в
отрасль новых
конкурентов.
Возможные
действия:
приобретение фирм для
достижения эффекта масштаба при производстве
конечного продукта или его компонента; ограничение
доступа к источникам сырья.
Поставщики
Конкурентное давление
возникает
благодаря
контролю за условиями
сделок
Возможные действия: обратная
интеграция
Покупатели
Конкурентное давление
возникает
благодаря
контролю за условиями
сделок
Возможные действия: прямая
интеграция;
дифференциация
продукции.
Конкуренция
среди
существующих
фирм
38
Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные
формы и проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность
конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров,
специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли;
наличия барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции предприятий-
соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает
затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.
2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так
называемых барьеров входа в отрасль.
Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо
преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли.
Барьерами входа в отрасль могут быть: приверженность покупателей торговой
марке; контроль над клиентами сбыта; экономия на масштабе производства;
переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой
поставщика); политика правительства, направленная на защиту отрасли через
требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.
3. Угроза появления товаров–заменителей зависит от цены производства
заменителей и готовности покупателей принять такую замену, Примером
угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на
кожзаменитель в производстве сумок и обуви.
Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли
некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на
товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой
политике предприятия.
4. Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют
собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар
составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически
важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет
на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль,
39
пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество
поставляемых товаров или услуг.
Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:
доминирует несколько предприятий-поставщиков;
концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли потребителе;
продукция отличается высокой степенью дифференциации, или
переходные затраты высоки;
от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в
отрасль-потребитель.
5. Экономические возможности покупателей определяются их
способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей
велико в нескольких ситуациях:
отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа
относительно некрупных продавцов;
число покупателей незначительно, товар закупается в большом
количестве;
продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты
покупки;
покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и
налаживания собственного производства продукции.
Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую
структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению
влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от
отрасли.
Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает
определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.
Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и
структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить
происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.
40
Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются
факторы внешней среды, действия которых определяют направление и
интенсивность отраслевых изменений.
Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый
идентификация движущих сил, второй – исследование их влияния на изменение
отраслевых экономических показателей.
Наиболее общие движущие силы:
изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;
изменения в составе покупателей и способах использования продукта;
продуктовые и технологические инновации;
маркетинговые инновации;
вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;
распространение ноу-хау;
усиление глобализации отрасли;
изменения в удельных затратах и эффективности;
снижение или возрастание неопределенностей и риска.
Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не
должно превышать 4.
Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является
определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.
Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли
управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить
конкурентные позиции предприятия в отрасли.
В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы
деятельности предприятия: маркетинг; производство; финансы и т.п.
В таблице 1.1 приведены ключевые факторы успеха отдельных отраслей.
41
Таблица 1.1.
Ключевые факторы успеха различных отраслей
Отрасль
Факторы успеха
Пищевая
Имидж фирмы, качество продукции,
простота
технологии,
эффект
масштаба, сбытовая сеть
Нефтегазовая,
горно-
обогатительная
Местоположение источников сырья,
коммуникации
Фармацевтическая
Финансовые
ресурсы,
исследовательская база, инновации,
сбытовая сеть
В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха
данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее
важными факторами успеха в конкуренцию.
42
ГЛАВА 4. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА. ТАКТИКА,
ПОЛИТИКА, ПРОЦЕДУРЫ, ПРАВИЛА, КАК ИНСТРУМЕНТЫ РЕАЛИЗАЦИИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.
Реализация стратегического плана
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно
реализуется. На рис. 1.7. представлена расширенная версия процесса
стратегического планирования, показанного.
Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного
планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для
принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет
достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения
цели — как — рассматривается только в общем смысле, а именно — каким
бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу
действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже
наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или
вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей.
Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования,
руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные
указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации
стратегического плана.
Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и
поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства,
являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея
заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то
интеллектуальной смирительной рубашки.
Основными компонентами
формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика
Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели,
согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также
43
часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его
общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются
тактикой. Некоторые характеристики тактических планов:
Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших
уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства
среднего звена.
Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
В то время как результаты стратегии не могут быть полностью
обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило,
проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Рисунок 1.7. Процесс стратегического планирования - расширенная версия
Миссия
корпорации
Цели
корпорации
Анализ внешней
среды
Управленческое обследование
внутренних сильных и слабых
сторон
Оценка
стратегии
Оценка
структуры
Управление и
планирование, реализация
и контроль реализации
стратегического плана
Реализация
стратегии
Выбор
стратегии
Изучение
стратегическ
их
альтернатив
Бюджет
Управление по целям
Тактика
Политика
Процедура
Правила
44
Политика
После составления долгосрочных и тактических планов руководство
должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать
дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в
процессе реализации является выработка политики.
Политика представляет собой общее руководство для действий и
принятия решений, которое облегчает достижение целей.
Политика обычно формулируется высшими управляющими на
длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: «Политику
можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в
каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет
действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким
образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно
следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для
того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на
требованиях данного момента».
Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для
национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач
социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов.
Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного
или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или
представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность.
Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных
ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям
организации.
Отметьте, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она
оставляет свободу действий. «Дженерал Моторс», например, проводит
политику снижения количества новых инструментов, необходимых для
производства новой модели. При тщательном обследовании их автомобилей
45
можно заметить, что многие автомобили имеют одинаковые багажники,
бамперы или двигатели. Иногда новая модель «шевроле» будет иметь детали,
которые применялись в «бьюиках» и «олдсмобилах» предыдущего года.
Многие вообще не замечают высокой степени стандартизации семейства
автомобилей «Дженерал Моторс». Это как раз является ярким свидетельством
свободы выбора при принятии решений, которую допускает такая политика.
Аналогичным образом, политика равных возможностей, упомянутая ранее,
предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что
никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.
Процедуры
Для руководства управленческими действиями одной политики часто
бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.
Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для
будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может
помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново
повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это
сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация
при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство
зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ
действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные
формальным образом, эти указания носят название «процедура».
Как правила и процедуры:
1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с
высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать
достижению целей.
2. Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов
процесса, приводящего к удовлетворительному решению.
3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать
подчиненные в конкретной ситуации.
46
4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или
результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется
аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с
одинаковой или растущей эффективностью.)
Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной
ситуации.
По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение,
которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры
обычно описывают
последовательность
действий,
которые
следует
предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий
согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом
альтернатив.
Правила
Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания,
руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую
свободу выбора. Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней
безопасности, ЦРУ, например, должно принимать к себе на работу только
людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому оно не
может позволить руководителям нанимать любого человека без специального
изучения его биографии. Руководство также считает необходимым исключить
возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того,
что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к
отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется,
чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени,
скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера.
Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения
целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют
правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы
47
гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно
составляет правила.
Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической
единичной ситуации.
Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и
ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет
место последовательность нескольких связанных между собой действий.
48
РАЗДЕЛ II. ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОО с ИУ «САТБОР»
ГЛАВА 1. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О КОМПАНИИ
С 2004 года ТОО с иностранным участием «Сатбор» разрабатывает одно
из крупнейших по разведанным запасам месторождений калийных солей в мире
- «Сатимола», которое было открыто советскими геологами в середине XX
века и, изначально, позиционировалось как месторождение бора. Помимо
масштаба и выгодного географического положения относительно основного
потенциального рынка сбыта (КНР) уникальность проекта заключается еще и в
том, что месторождение представлено сразу несколькими минералами, которые
залегают на сравнительно небольших мало обводнённых глубинах (вода –
первый враг соляных месторождений). К тому же и тот факт, что компания
«Сатбор», у руля которой мне посчастливилось встать, - пионер казахстанского
калийного производства создает чувство некоей причастности к историческим
свершениям.
Описание объекта и местонахождение
Современный горно-обогатительный комбинат по добыче и переработке
минерального сырья – это рудник с подземным комплексом и сооружениями
поверхностного комплекса. Рудник по добыче и переработке борно-калийного
сырья предусматривается построить непосредственно на месторождении
Сатимола, которое расположено в Республике Казахстан, Западно-
Казахстанской области, в 67 км к северо-востоку от пос. Индерборский, и в 36
км на восток от села Базаршолан на левобережье реки Урал на площади листа
международной разграфки М-39-117. Географические координаты центра
месторождения: 48°55с.ш. 52°21в.д.
49
Рисунок 2.1 Месторасположение месторождения Сатимола
Характеристика района
Административно площадь месторождения входит в состав Акжайикского
района Западно-Казахстанской области. В состав района входит 18
административно-территориальных отделений с районным центром с. Чапаево.
Численность населения 42 879 человек. Река Урал разделяет Акжайикский
район на Европейскую и Азиатскую части. Хозяйство и экономика района
представлено сельским хозяйством - растениеводством и животноводством.
Преобладающим направлением является животноводство.
Климатические условия
Район месторождения относится к зоне сухих степей и полупустынь. Климат
резко континентальный, с большими колебаниями сезонных и суточных
температур, малым количеством осадков (около 250-260мм). Зима холодная с
ясной погодой, обычные дневные температуры воздуха -15 -18
0
С, ночные -25 -
30
0
С. В суровые зимы бывают морозы до -40
0
С. Оттепели редки и
непродолжительны, чаще всего наблюдаются во второй половине февраля.
Снежный покров появляется в начале ноября и самой большой высоты (250-
50
260мм) достигается в конце февраля - начале марта. Весна характеризуется
резким перепадом дневной и ночной температуры. Дневные температуры
колеблются от -5
0
С, до +10
0
С в начале сезона, до +22
0
С в конце сезона, ночные
от -15
0
С до +8
0
С. Снег истаивает в середине апреля. Осадки выпадают редко,
преимущественно в виде кратковременных дождей с грозами. Максимальное
количество осадков приходится на июль. В сентябре возможны морозы. Снег
выпадает в начале ноября. Ветры преимущественно юго-восточные. Зимой
частые метели (бураны), значительно затрудняющие движение всех видов
транспорта. Минимальная влажность воздуха в июле-августе (35-40%)
максимальная в ноябре-декабре (81-84%). Максимальная глубина промерзания
почвы 1,4м.
Рисунок 2.2. Рельеф местности месторождения Сатимола
Рельеф местности
Как показано на рисунке 2.2. рельеф района месторождения представляет
плоскую равнину с абсолютной отметкой 0м и с превышениями до +/- 0,75м.
Площадь месторождения является водоразделом двух речных систем: р. Урал
на западе и мелких пересыхающих речек Уил, Ащисай и д.р. на востоке.
51
Открытые водоемы вблизи месторождения отсутствуют. Ближайшее сухое
озеро Донгелексор, расположено в 9 км, имеет размеры 3х4 км с лопастными
берегами высотой до 3,0-3,5 м. Озеро может быть использовано в качестве
хвостохранилища.
Инфраструктура района
Рисунок 2.3. Схема инженерных коммуникаций месторождения
Сатимола
Железные дороги
Ближайшими крупными железнодорожными станциями являются г. Уральск
(240 км к северу) и г. Атырау (250 км к югу) и к югу от месторождения (180 км)
станция Макат. В 80 км на юг от месторождения имеется железнодорожный
разъезд Утемисово, от которого может начаться строительство отдельного
железнодорожного тупика на месторождение для доставки необходимого
горно-шахтного оборудования, оборудования обогатительных заводов, вывоза
52
готовых концентратов. Рельеф местности для строительства железной дороги
ровный, без больших перепадов по высоте.
Автомобильные дороги
На правом берегу реки Урал проложена автодорога с асфальтовым
покрытием соединяющая города Уральск и Атырау. На левом берегу р.Урал
имеется грейдерная дорога так же соединяющая города Уральск и Атырау.
Дороги проходят на расстоянии 45 и 40 км от месторождения, соответственно.
В июле 2010г в п. Индерборский сдан в эксплуатацию мост через реку Урал.
Электроэнергия
В настоящее время объекты вахтового поселка месторождения Сатимола
обеспечиваются электроэнергией от подстанции 35/10 кВ АО «ЗапКазРЭК»
с.Базаршолан по построенной и сданной в 2009г в эксплуатацию ЛЭП 10 кВ и
КТП 400 кВА. Для снабжения производственных объектов рудника и объектов
инфраструктуры планируется строительство 2х независимых ЛЭП 110кВ и
главной понизительной подстанции (ГПП) на месторождении. Источником
электроэнергии является существующая подстанция ПС 220 кВ Индер
Национальной компании РК АО «КЕGOС», расположенная в п. Елтай , в 5 км
от пгт. Индерборский. Мощности ПС-Индер, достаточны для покрытия
нагрузок рудника с учетом увеличения производственных мощностей в
перспективе. ПС-Индер присоеденена к сетям Мангистауской, Атырауской,
Западно-Казахстанской областей. Длина планируемой к строительству ЛЭП
110кВ, от подстанции до месторождения, составит порядка 70-75 км.
Газоснабжение
Западно-Казахстанская область в настоящее время насчитывает 22 открытых
месторождений нефти и газа. По территории ЗКО проложены транзитные
магистральные газопроводы (МГ), такие как «Средняя Азия-Центр»,
протяженностью 240 км, проходит по юго-западной части области.
От
53
газопровода сделано около 10 газоотводов для газоснабжения области. В
северо-западной части области проходят магистральные газопроводы «Союз» и
«Оренбург-Новопсков».
Район месторождения
газифицирован.
Ближайшими
пунктами
для
подключения природного газа для нужд месторождения могут служить АГРС в
селах Тасшагыл и Тайпак, находящихся в 40 км от месторождения, и АГРС
поселка Индерборский (70 км).
Водоснабжение
Главной водообеспечивающей артерией Акжайыкского района, да и всей
Западно-Казахстанской области является река Урал.
Снабжение хозпитьевой водой промышленных объектов и объектов
соцкультбыта планируется произвести на первом этапе строительства рудника
из р. Урал, предварительно очистив до санитарных норм на фильтрах.
Протяженность планируемого водопровода от водозабора до месторождения
составит 36-40км.
Дополнительным источником питьевого водоснабжения при развитии горно-
обогатительного комплекса и его социальной сферы могут являться подземные
воды Каратюбинского месторождения подземных вод. Для вовлечения запасов
потребуется дополнительно провести их доразведку, построить скважный
водозабор, запитать его электроэнергией, получить разрешение на
эксплуатацию месторождения и водопользование. Протяженность водопровода
до месторождения Сатимола составит около 140 км.
Техническое водоснабжение производственных объектов ГОКа планируется
произвести откачкой воды из карьеров №100 и 102. На карьерах №100 и 102
проведены контрольные откачки, проведены работы по определению
минерального и химического состава карьерных вод. Лабораторией ОАО
«Белгорхимпром» РБ определена пригодность воды для технологических
процессов. Протяженность технического водозабора от Индерских карьеров
составит около 40-45 км.
54
Гидрография и гидрология
Река Урал является основной водной артерией района. Она протекает в 40
км к западу от месторождения. Максимальная скорость течения реки у пос.
Индерборский достигает 1 м/сек. Расход воды в весеннее половодье составляет
12 тыс. м
3
/сек, среднегодовой 300 м
3
/сек, средний минимальный (в июле-
августе) – 18,6 м
3
/сек.
По данным наблюдений на гидрологическом посту Тайпак (отметка 0 поста
равна -13,92 м абс.) за 1960-2004 г.г. среднегодовой уровень воды в реке
изменяется от 84 см до 335 см. Амплитуда весеннего подъема уровня воды в
реке составляет от 120 см до 686 см. Годовая амплитуда колебания уровня воды
в реке 212 см – 859 см.
Вода в реке пресная, общая минерализация не превышает 0,6 г/л, жесткость
19,5%.
Река до п. Тайпак судоходная: навигация открывается 11-17 апреля,
заканчивается 1-10 ноября.
Величина площади месторождения
Практически вся территория месторождения расположена на территории
Базаршоланского сельского округа и частично на землях Сарытогайского
сельского округа. Величина площади горного отвода месторождения Сатимола
составляет 143,58 кв.км.
Характер сельскохозяйственных и лесных угодий
На большей части территории развиты бурые солонцеватые засоленные
почвы в комплексе с солонцами и светло каштановые слабо засоленные почвы.
В местах развития соров наблюдаются солончаки. В долине р. Урал в пойме
развиты незасоленные пойменно-луговые светлые карбонатные и луговые
светлые среднесолонцеватые почвы. На первой надпойменной террасе -
луговые светлые среднесолонцеватые слабо засоленные почвы, на второй –
55
сильно засоленные бурые пустынные почвы. Почвы в большинстве случаев
суглинистые и супесчаные, реже песчанистые.
Растительность находится в тесной связи с почвенным покровом и
представлена травами. Преобладают белополынные, чернополынные, злаковые
сообщества. По сильно засоленным почвам и солончакам – солянки, сарсазан,
кермек и др. В долине р. Урал в пойме развита лугово-болотная, тугайная и
лугово-разнотравная растительность (камыш, тростник, тополь, гребенщик,
солодка, крестовник, молочай и др.). На первой надпойменной террасе –
полынь белая, верблюжья колючка, кермек, на второй – белополынные,
чернополынные с итцегеком.
Район месторождения относится к зоне сухих степей и полупустынь, большая
часть
населения
занимается
животноводством.
Площадь
территории
месторождения Сатимола используются для выпаса скота и в некоторых местах
для сенокосов. Земледелие, садоводство и выращивание овощных культур
отсутствует. Поливные земли отсутствуют.
Застроенность месторождения
Площадь территорий месторождения Сатимола практически не застроена. В
С-З части месторождения расположено крестьянское хозяйство (Зимовка
Калдыбай), включающая жилой дом и надворные постройки для размещения
скота. Имеется колодец с пресной водой, которая используются для скота как
питьевая и хозяйственно-бытовая местными жителями. Линия электропередачи
на зимовку отсутствует. Другие поселения или строения на территории
месторождения отсутствуют.
В Ю-З части месторождения построены стационарные здания и сооружения 1й
очереди вахтового городка на 100 мест. Впоследствии вахтовый городок будет
расширяться, на что имеется проект и выделенная для строительства территория.
56
Ремонтные базы
В городе Уральск имеются крупные заводы, которые можно использовать
в последующем для ремонта горно-шахтного оборудования, оборудования
обогатительных фабрик и изготовления запасных частей к нему. Такими
заводами являются «Уралнефтемашремонт», завод «Гидроприбор», завод
«Зенит», завод «Омега», завод «Инсталькон», Уральский механический завод
(УМЗ), завод «Металист». Кроме этого имеются различные строительные
организации. В настоящее время заводы имеют свободные площади и готовы
принять заказы.
Вахтовый поселок Месторождения Сатимола
В 2008 г. построена первая очередь вахтового поселка месторождения,
предусматривающая одновременное проживание до 100 человек. Экспликация
объектов поселка показана на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4. Экспликация объектов вахтового городка месторождения
57
Перед началом строительных работ объектов горно-обогатительного комплекса
планируется построить вторую очередь вахтового поселка, где могли бы
разместиться строители на время работ, а затем и непосредственно персонал
ГОКа. Ниже на рисунке 2.5 показан примерный вид вахтового поселка второй
очереди.
Рисунок 2.5. Вторая очередь строительства вахтового поселка
Структура компании и динамика численности персонала представлены на
рисунках 2.6 и 2.7.
58
Рисунок 2.6. Структура компании (топ-менеджмент) ТОО с ИУ «Сатбор»
Рисунок 2.7. Динамика роста численности персонала компании в период с
2004 – 2013 г.г.
59
ГЛАВА 2. ДИНАМИКА РАЗВИТИЯ МЕСТОРОЖДЕНИЯ САТИМОЛА.
ОСНОВНЫЕ ВЕХИ
1964 – Открытие месторождения геологоразведочной партией СССР
1963 - 1990 – Пробурено 490,729 м, вкл. 74 глубоких скважины (1300 м)
общим объемом 71,000 п.м. на борно-калийные соли
1986 - ГКЗ СССР утверждены запасы элювиальных боратов по
Центральному участку
2004 - ТОО с ИУ Сатбор подписывает контракт на недропользование №
1391 с МЭМР РК на разведку и добычу бора на структуре Сатимола (с
2007 г. калийных солей)
2007-2008 – Проведена сейсморазведка плотностью 2D объемом 330 п.км
(Рисунок 2.8)
2008 – ГКЗ РК утверждены запасы элювиальных боратов по
Центральному участку
Июль 2011 – ГКЗ РК утвержден отчет с подсчетом запасов (Рисунок 2.9)
Декабрь 2011 – Получено разрешение на разработку проектной
документации на добычу
Апрель 2012 – Получен Акт Горного Отвода S= 143,6 км
2
Сентябрь 2013 - Утверждена проектная документация на строительство
калийного рудника
60
Рисунок 2.8. Выполнение программы буровых работ на структуре
Сатимола
Рисунок 2.9. Утвержденные запасы месторождения
61
ГЛАВА 3. ФОРМУЛИРОВКА ПРОБЛЕМЫ
ТОО с ИУ «Сатбор» стоит на пороге эпически важного шага для любой
горно-обогатительной компании – переход от геологоразведочных работ к
этапу строительства ГОКа и непосредственно к началу производства
продукции. Поэтому так важно именно на этом этапе выработать миссию, цели
и стратегию развития компании на долгие годы вперед, иначе существует
огромный риск «смерти во младенчестве» если говорить языком Ицхака
Адизеса. Четко сформулированные миссия, цели, задачи, которые в
обязательном порядке должны найти свое отражение и применение по всей
вертикали компании, начиная от топ-менеджмента и до простого работника
вспомогательной службы – являются залогом успешного развития любой
организации.
Таким образом, в настоящее время основной проблемой компании является
отсутствие четкой линии развития, которая бы позволила занять свою нишу на
высоко конкурентном рынке калийных удобрений и стать реальным игроком в
данном секторе мировой экономики.
Мы считаем, что только выработка правильной и грамотной
корпоративной стратегии с ее последующим развитием до деловой и
функциональной и их претворение в жизнь поможет нашей компании успешно
участвовать в конкурентной борьбе, которая ускоренными темпами, ввиду
глобализации рынков, приобретает международный характер.
Одна из наиболее сложных задач - определение и интеграция в стратегию
целей собственников. Мне, за свой почти 20-летний управленческий опыт
регулярно приходилось сталкиваться с одной из двух крайностей: часто цели и
интересы собственников компании вообще не находят отражения в стратегии
или лишь формально декларируются. В таких случаях вроде бы "правильная"
стратегия иногда вызывает неожиданно негативную реакцию со стороны
собственников. Может быть потому, что согласно "правильной" стратегии, им в
62
течение 10 лет надо активно вкладывать в компанию, ничего при этом не
получая? Другая крайность - некритическое воплощение в стратегии целей и
указаний собственников, вступающих в противоречие с рыночными
прогнозами или целями долгосрочного развития компании. Таким образом,
выработка жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив -
сложная и творческая задача системной интеграции большого объема
разнородной информации и задач (целей собственников, рыночных прогнозов,
инвестиционных потребностей и т.д.). Насколько жизнеспособной окажется
реализуемая стратегия, во многом зависит от того, в какой степени она
становится руководством к действию для компании и "переводится" в
оперативные управленческие задачи. Переход от традиционной системы
управления с преобладанием рутинных задач к проектной системе управления с
планомерным появлением новых задач, требующих согласованных между
службами решений, - тяжелое испытание для многих компаний. Преодолеть его
легче, если поставленные цели носят амбициозный характер, а с трудом
достигнутые результаты вызывают гордость у сотрудников.
63
РАЗДЕЛ III. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ НА МИРОВОМ РЫНКЕ КАЛИЙНЫХ
УДОБРЕНИЙ
ГЛАВА 1. МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ
Конкуренция на мировых рынках удобрений будет усиливаться в связи с
вводом новых мощностей в различных регионах мира, что повлечет за собой
снижение конкурентоспособности экспортных поставок отдельных видов
удобрений.
На сегодняшний день в мире в стадии проектирования и строительства
находятся около 250 проектов в области производства минеральных удобрений.
Одним из этих проектов является и «Сатимола». К слову сказать, строительство
горно-обогатительного комплекса потребует огромных капиталовложений, и не
каждый собственник готов пожертвовать своими средствами, вкладывая их в
сомнительные или рискованные с точки зрения окупаемости, проекты. В связи
с этим, во главу угла встает вопрос о формировании стратегии компании, так
как без эффективной стратегии организация не сможет создать условия для
финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Стратегия
должна определить, как организация может опередить конкурентов, т.е. как
действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. Без стратегии любая
организация всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваясь под
действия соперников и реагируя в защитных целях на их инициативы.
Заниматься долгосрочным прогнозированием в Казахстане действительно
сложнее, чем на сложившихся рынках калийных удобрений. Это
обстоятельство не отменяет необходимости подготавливать прогнозы, но
заставляет делать особый акцент на нашей собственной целенаправленной
активности на рынке. В условиях высокой неопределенности нам необходимо
стремиться самим формировать определенность для себя и для рынка.
Необходимо помнить, что высокая неопределенность на рынке - это не только
угроза, но и возможность.
64
Согласно последнему отчету, опубликованному фирмой Rabobank
(Нидерланды), специализирующейся в мировой финансовой сфере, к 2020 г.
производители хлористого калия в мире, возможно, создадут такие запасы
продукции, которые превысят мировые потребности в объеме от 59 до 100%.
Одной из главных причин этого, считается стремление Бразилии, Индии и
Китая, на долю которых приходится свыше 40% мирового импорта хлористого
калия, обезопасить себя либо за счет организации собственного производства,
либо за счет инвестиций в калийные проекты за рубежом.
Тучи над мировым калийным рынком сгустились еще в начале 2012 года.
Китай, на который приходится около 20% мировых поставок хлористого калия,
и на чей рынок сбыта, собственно говоря, ориентируется «Сатимола»,
существенно увеличил собственное производство удобрений. Следующая за
ним по объему закупок Индия пережила экономический кризис и девальвацию,
в связи с чем радикально сократила субсидии своим фермерам. В результате
индийские закупки калия упали с 6 млн. тонн в 2011-м до прогнозируемых 2,5
млн. тонн по итогам 2012-го, а прогнозный объем мирового рынка калийных
удобрений в 2013 году эксперты изменили с 60 до 53 млн. тонн (в 2011-м — 55
млн. тонн).
Невозможно обойти вниманием и событие, которое произошло в конце
июля 2013 г., когда Уралкалий единоличным решением покинул тандем БКК,
который удерживал баланс на мировом калийном рынке долгие годы. Вот как
отзываются о произошедшем представители следственного комитета
Белоруссии и ведущие аналитики мирового рынка калийных удобрений:
Павел Траулько, представитель следственного комитета Белоруссии:
«Менеджмент Уралкалия готовил обвал мирового калийного рынка. В
распоряжение белорусских правоохранительных органов попало много фактов
о сомнительных действиях обвиняемых топ-менеджеров Уралкалия не только
против белорусов, но и против российских банков, китайских финансовых
65
структур
и
многих
других
иностранных
партнеров.
Часть данных, имеющихся в распоряжении следствия, проливает свет и на
враждебные планы менеджмента Уралкалия в отношении израильских,
немецких и канадских производителей калия.
При этом отметил, что предварительная оценка данных материалов показывает,
что речь идет не о нормальной конкурентной борьбе, ведущейся в рамках
закона, а о противоправных планах, от которых за версту тянет масштабным
аферизмом и международным рейдерством.»
Елена Сахнова, ЗАО «ВТБ Капитал: «На мировом рынке хлоркалия
существуют 6 крупных компаний, и из этих шести – две компании, у которых
собственные затраты существенно превышают уровень остальных. Это
канадская компания «Mosaic» и немецкий производитель «K+S», то есть
теоретически, если цены сейчас снижаются до уровня 270-250 долларов за
тонну, то эти две компании будут закрывать свои мощности».
Михаил Ковалев, экономический аналитик: «Разрыв отношений между
двумя
крупнейшими производителями хлоркалия
Беларуськалием
и
Уралкалием действительно оказал существенное влияние и обвалил, по крайней
мере акции «Уралкалия», но я думаю, что это только временная паника, на
которую поддаются спекулянты или те, кто сознательно хочет продать, потом
снова купить и заработать на этом деньги. В долгосрочной перспективе
существенного влияния это оказывать не может, но, безусловно, временные
трудности у калийных компаний возникли, в то же время я убежден, что уже в
конце года [2013] они будут преодолены и даже без Уралкалия Беларуськалий
останется крупным мировым монополистом на рынке калийных удобрений, и
можно быть уверенными, что свою валютную выручку он восстановит уже в
начале следующего года».
66
Таким образом, исходя из заявлений в источниках масс медиа по поводу
передела на мировом рынке калия, и, принимая во внимание тот факт, что
запуск производства сатимолинского калия намечен только на 2017 г., мы
убеждены, что падение рынка и снижение цены – это временные трудности,
которые будут преодолены в ближайшее время и никак не скажутся на решении
инвесторов развивать производство в Республике Казахстан. Тем более, мы
видим желание крупнейших потребителей калийных удобрений, таких как
Китай и Индия основать свои базы по производству продукта, чтобы в будущем
уйти от диктата цен монополистических структур и не зависеть от каких-либо
перипетий рынка, будь то политические или экономические.
Несмотря на общий не слишком позитивный фон в настоящий момент
времени, эксперты дают благоприятный прогноз развития глобальной
индустрии удобрений. В течение следующих пяти лет объем рынка может
достичь приблизительно 193,82 млрд. долл. США при среднегодовом темпе
роста в 5,4%. Спрос на основные продовольственные культуры, фрукты, овощи,
продукты животноводства и биотопливо, вероятно, останется сильным в
течение прогнозируемого периода, что будет способствовать более широкому
использованию удобрений для поддержки высоких уровней производства.
Увеличение численности населения, как ожидается, также будет стимулировать
рост потребления удобрений в мире.
Месторождение Сатимола, как раз, и была выбрана одной из таких
производственных баз для КНР в Республике Казахстан.
Ниже на рисунке 3.1приведен анализ распределения мировых запасов
хлористого калия.
67
Рисунок 3.1. Мировые запасы калийных солей
Следует отметить довольно большой дисбаланс между спросом и
предложением в странах БСС, Северной и Латинской Америки, а также
Азиатского континента – Рисунок 3.2.
Рисунок 3.2. Мировое производство и спрос на калийные удобрения в 2012
68
Данный дисбаланс не может не привлекать внимание к географическому
положению производственных баз к реальному покупателю. Общеизвестно, что
производственно-логистические
затраты имеют
огромное,
если не
определяющее значение на конечную стоимость продукта. Месторождение
Сатимола, с его относительной близостью к потенциальному рынку сбыта
(КНР) по сравнению с другими крупными игроками, имеет неплохие шансы
быть востребованным и экономически успешным.
Тем не менее, конкуренция на мировых рынках удобрений будет усиливаться в
связи с вводом новых мощностей в различных регионах мира, что непременно
повлечет за собой снижение конкурентоспособности экспортных поставок
отдельных видов удобрений.
Рисунок 3.3. Экспортные поставки мировых стран-производителей
калийных удобрений в 2011 г.
69
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
Как уже говорилось ранее, сегодня на мировом рынке хлоркалия
существуют шесть крупнейших производителей и экспортеров продукта. На
рисунке 3.4 показана доля рынка каждого из них по состоянию на 2012 г., а
также остальных, не столь крупных, но все же оказывающих свое влияние на
конъюнктуру рынка
.
Рисунок 3.4. Объем производства ведущих мировых производителей
калийных удобрений в 2012 г.
Ниже приводится краткая характеристика компаний – потенциальных
конкурентов ТОО с ИУ «Сатбор»:
70
Potash Corporation of Saskatchewan Inc. (Potash Corp.,
PotashCorp, произносится
Потэш
корпорейшн
оф
Сэскэчивен) — канадская химическая компания. Крупнейший в мире
производитель карбоната калия (поташа), важного удобрения. Штаб-квартира
компании расположена в городе Саскатун.
«Уралкалий» — российская компания, крупнейший в России
производитель калийных удобрений. Полное наименование —
Открытое акционерное общество «Уралкалий». Производственные мощности
компании находятся в городах Березники и Соликамск Пермского края.В мае
2011 г. произошло слияние двух российских компаний «Уралкалий» и ОАО
«Сильвинит».
Открытое акционерное общество «Беларуськалий» — один из
крупнейших в мире и самый крупный в СНГ производитель и
поставщик калийных минеральных удобрений. Предприятие
расположено в
городе
Солигорск
(Минская
область).
В
состав
производственного объединения в настоящее время входят 6 рудоуправлений.
На предприятии выпускается каждая шестая тонна калийных удобрений в мире.
Подземные горные работы по добыче полезного ископаемого (сильвинита)
ведутся на трех горизонтах, еще на одном горизонте производится добыча
каменной соли (галита). Глубина ведения горных работ колеблется от 350 до
1000 метров. Содержание полезного компонента в добываемой руде (хлорид
калия) в зависимости от рудника и горизонта составляет от 22 до 30 процентов,
содержание нерастворимого остатка - от 4 до 12 процентов. При обогащении
руды на трех рудоуправлениях применяется флотационный метод, на одном -
галургический
.
The Mosaic Company в ходит в состав Fortune 500,
месторрасположение в г.
Плимаут, США. Основная
71
деятельность – добыча и обогащение фосфатных и калийных руд. Клиентская
база насчитывает потербителей из 40 стран мира. Численность персонала –
8,000 человек в 8 странах мира.
Israel Chemicals Ltd., также известная как ICL – многоотраслевой
концерн, в состав которого входят мощности по производству
удобрений, металлов и специальных химических продуктов
.
K + S AG, ранее Kali und Salz AG, основанная в Касселе,
немецкая компания по добычи калийных солей и
горнодобывающей промышленности, и один из ведущих в мире поставщиков
калийных
и магниевых
продуктов
для
сельскохозяйственного и
промышленного применения. K+S AG является в настоящее время мировым
лидером в производстве сульфата аммония, а также второй по величине
поставщик специальных удобрений в Европе. K + S в основном работает в
Европе и Южной Америке и насчитывает около 15000 человек (2011). С
помощью слияний и поглощений, K + S AG, основная ещё 1890-х, объединила
всю немецкую калийную промышленность. Между 1971 и 1993 году, компания
являлась частью группы BASF, который все ещё является основным
акционером. В 2011 год был достигнут оборот в 5,15 млрд евро и чистая
прибыль 582 млн. €. дочерние компании K + S, прежде всего, связанных с
маркетингом своей продукции, и утилизация и рециркуляция бытовых отходов.
Исходя из анализа конкурентов, включая их мощности, себестоимость
производства, географическое положение относительно целевого рынка сбыта
и т.д. основным конкурентом ТОО с ИУ Сатбор является Уралкалий (Рисунок
3.5)
72
Рисунок 3.5. Схожее географичесое расположение Уралкалия и Сатимолы
73
ГЛАВА 3. ЭТАП ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ
Говоря о ТОО с ИУ «Сатбор», которое было основано в 2004 году и
успешно провело колоссальный объем работ по оценке месторождения, его
запасов, и практически перешло к этапу строительства горно-обогатительного
комплекса, нельзя назвать данный этап жизненного цикла компании
«зарождением бизнеса». Вот как характеризуется данный этап: «Этап
«Зарождение бизнеса» - это этап зарождения организации, возникновения
бизнес-идеи и её вызревания. На этом этапе жизненного цикла происходит
формирование преданности предпринимателя своей бизнес-идее. Управление
организацией отсутствует, так как сама организация ещё не родилась. На
кривой жизненного цикла пунктирное отклонение на этом этапе означает, что
предприниматель не решился претворить в жизнь свою идею, поэтому она
оказалась временным «Увлечением».
Если предпринимателем положительно оценен успех будущего предприятия, и
основателями сформулированы и приняты обязательства в отношении
осуществления
бизнес-идеи,
принят
риск
реализации проекта,
то
осуществляется переход к следующему этапу жизненного цикла организации -
«Младенчество».
Общая характеристика этапа: На этом этапе жизненного цикла предприятие
начинает физическое существование, появляются работники, клиенты, бизнес-
процессы. Это стадия борьбы за выживание в условиях постоянного кризиса,
поэтому вопрос об эффективности управления предприятием откладывается до
лучших
времён.
Маркетинг:
Ориентация
на
продукт.
Усилия
направляются
на
совершенствование продукта, технологии, решение проблем производства и
эффективности.
Экономика и финансы: Требуется финансовая подпитка; отсутствуют
бюджеты; слабая система контроля денежных потоков, доходов и расходов;
74
ТОО с ИУ «Сатбор»
слабый
учёт
финансовых
и
материальных
активов.
Менеджмент: Стиль управления, как правило, автократический, директивный.
Отсутствует политика; практически отсутствуют процедуры ведения бизнеса,
системы контроля за исполнением бизнес-процессов; нечёткая организационная
структура,
слабая
субординация.
Вероятные причины краха: «Смерть в младенческом возрасте» наступает,
если младенчество затянулось, истощился энтузиазм и преданность
основателей к своему детищу, а также в результате невосполнимых утрат
ликвидности
(иссяк
денежный
поток).
Стадия младенчества заканчивается в тот момент, когда стабилизируются
денежные потоки и появляется некоторая система в исполнении бизнес-
процессов и организация переходит к этапу жизненного цикла предприятия -
"Давай-давай” (активная деятельность).
Хотя, с другой стороны, основная деятельность компании, все же, - выпуск и
реализация калийных удобрений, к которой компания еще не приступила.
В этом случае, мы решили не присваивать строго конкретный этап ТОО с ИУ
«Сатбор», а расположили его на кривой ЖЦК между «зарождением бизнеса» и
«младенчеством» (Рисунок 3.5)
Рисунок 3.5. Этапы жизненного цикла организации по И. Адизесу
75
Рисунок 3.6. Зависимость спроса на товар в зависимости от ЖЦК
76
ГЛАВА 4. ПОТРЕБИТЕЛИ
В данной главе рассматривается общемировая динамика потребления калийных
удобрений (рисунок 3.7), а также потенциально-целевые рынки сбыта
продукции, которые наиболее благоприятны компании в географическом
контексте.
Рисунок 3.7. Рост потребления калийных удобрений странами за период
2001 – 2013 г.г.
Ниже рассмотрим основные рынки сбыта калийных удобрений для ТОО с ИУ
«Сатбор» вы порядке их привлекательности по убыванию:
Китай
Китай, не.сомненно, является крупнейшим рынком сбыта
калийных удобрений с очень высоким потенциалом роста.
Примерно 80% всех посевных земель республики испытывают
дефицит
калия.
В
недавнее
время
Китай увеличил
77
производительность собственных мощностей по выпуску удобрений, но все же
50% потребности в удобрениях удовлетворяются путем импорта продукта.
Рисунок 3.8. Динамика роста субсидий правительства КНР фермерам
Правительство Китая ведет политику поощрения фермеров для внесения
большего количества калийных удобрений в почву с целью повысить
урожайность земель. Для этого существуют различные программы
субсидирования – особенно это касается земель под посадку риса и пшеницы. С
каждым годом субсидии фермерам увеличиваются на 2-3%, что позволяет
прогнозировать стабильный спрос фермеров на калийную продукцию.
Индия
В Индии не внутреннего производства
калийных удобрений. Большая часть
сельскохозяйственных
угодий
испытывают острую нехватку калия.
Индийские фермеры используют азотные
удобрения в огромных количествах, что,
естественно, негативно сказывается на
показателях эффективности. Для того, чтобы скорректировать такой дисбаланс
Индии ежегодно требуется 1,35 млн. тонн калия. Индийского правительство
10
15
20
25
30
35
40
0
25
50
75
100
125
150
Government Subsidy
Paddy Rice
Subsidy – RMB billion
Rice price – RMB/Bushel
78
также субсидирует покупку данных видов удобрений, а также поддержанием
минимального порога цен на реализацию зерна.
Бразилия
Имея земли, воду, трудовые ресурсы Бразилия стала
мировым супермаркетом. Тем не менее, почва под
посадку нуждается в дополнительной подпитке
калийными удобрениями. Сельское хозяйство является
основным источником роста ВВП страны, поэтому
правительство страны относится очень щепетильно ко
всему, что касается урожайности культур. Так, 40%
китайского рынка бобовых принадлежит Бразилии, а также страна является
мировым лидером в производстве сахара из тростника.
Юго-Восточная Азия
Юго-Восточная Азия является мировым
лидером по производству пальмового
масла и резины, выращивание которых
требует
интенсивного
потребления
удобрений. В последние 10 лет Индонезия
и Малайзия почти вдвое увеличили производство пальмового масла.
Ожидается, что в последующие десятилетие рост составит около 4% - это
обусловлено растущим спросом на продукцию в Китае, Индии и в Ю-В Азии.
79
В таблице 3.1. приведены исторические и прогнозные объемы потребления
калийных удобрений основными странами мирового сообщества
.
Таблица 3.1.
Мировой
спрос/потребление
калийных
удобрений.
Исторические и прогнозные объемы
80
Ceramic &
enamel glazes
Agriculture
Detergents
Borosilicate glass
Others
Insulation
fibreglass
Textile
fibreglass
Текстиль,
оптоволокно
Изоляционные
материалы
Прочее
Керамика и эмаль
Сельское хозяйство
Детергенты
Боросиликатное стекло
ГЛАВА 5. БОРАТЫ. АНАЛИЗ. ПЕРСПЕКТИВЫ
Бораты слагают месторождения ряда генетических типов, главные из
которых контактово-метасоматические, вулканогенно-осадочные и галогенные.
В галогенных горных породах бораты образовывались на разных стадиях
пегнитогенного процесса и встречаютс в доломитах, в доломит-ангидритовых
породах, в каменной соли и калийных солях. В соляных горных породах
наиболее
распространены магниевые
бораты,
которые
замещаются
преимущественно кальциевыми (инионитом, колеманитом, пандермитом),
кальциево-магниевыми (гидроборацитом) и кальциево-натриевыми боратами
(улекситом), а также ашаритом. В галогенных горных породах нередко
встречаются не только бораты, но и боросиликаты (данбурит, реже: сирзелит,
ховлит). В контактово-метасоматических месторождениях доминируют
людвигит, ашарит,
реже суанит, котоит.
Вулканогенно-осадочные
месторождения характеризуются в одних случаях крупными скоплениями
буры, иногда с примесью гернита, в других - колеманита, изредка пандермита
при меньшей роли роли улексита, иниоита.
:
Рисунок 3.9. Области применения боратового сырья
81
Получаемые продукты:
Борная кислота (Формула H
3
BO
3)
Борная кислота представляет собой бесцветные кристаллы в виде чешуек или
белый кристаллический порошок, слегка жирный на ощупь, без запаха. В
природе свободная борная кислота встречается в виде минерала сассолина, в
горячих источниках и минеральных водах.
Применение
Борная кислота предназначается для химической промышленности,
производства стекла, керамики и других отраслей промышленности. Борная
кислота является источником оксида бора во многих стекольных
производствах, в том числе борсиликатных стекол специального назначения,
изоляционного и текстильного стекловолокон. В технологическом процессе
производства стекла специального назначения борная кислота способствует
плавлению
шихты,
уменьшает
вязкость
расплава,
препятствует
расстеклованию, что приводит к увеличению прочности, стойкости к
механическому, химическому и термическому воздействию конечного
продукта. При производстве стекловолокна и стеклоткани применение борной
кислоты способствует процессу волокнообразования, что приводит к
0
200
400
600
800
1 000
1 200
1 400
Стекло
Керамика
Сельское
хозяйство
Детергенты
Прочее
Прочие
Азия
Европа
Ю.Америка
С. Америка
1,13
410
150
85
350
Рисунок 3.11. Емкость боратового рынка
82
упрочнению стекловолокна, химической устойчивости, улучшению тепло- и
звукоизоляционных характеристик.
В зависимости от применения борная кислота выпускается трех марок: А, Б и
В.
Борная кислота техническая марки А используется для электролитических
конденсаторов.
Борная кислота техническая марки Б используется для стекловарения, поставки
на экспорт и других специальных целей.
Борная кислота техническая марки В используется для технических целей.
Борный концентрат
Борное микроудобрение. Порошок, содержит 3% В в водорастворимой
форме и 20% MgO. Продукт произ-ва борной к-ты: высушенная смесь р-ра
борной к-ты и маточных р-ров борсодержащих руд. Применяют на почвах,
бедных бором (дерново-подзолистых, перегнойно-карбонатных, выщелоченных
чернозёмах , серозёмах и др.), под семенники клевера и люцерны, овощные,
технические культуры совместно с основным и припосевным (в рядки)
удобрением, для обработки семян и некорневой подкормки. Борный концентрат
используют в составе сложных удобрений.
Объемы и стоимость
Первоначальные исследования показали, что ТОО с ИУ Сатбор сможет достичь
производительности в 30 – 50 тыс тонн в год боратового концентрата. Объем
производства будет напрямую зависеть от объемов выработок калийной руды,
т.к. бораты будут продуктом попутной добычи. Стоимость тонны концентрата
варьируется и не может быть определена на данном этапе.
83
Логистика
Боратовая продукция Сатимолы может отгрудаться в 20-ти или 40-ка футовых
контейнерах в Европу, Китай или Индию по железной дороге, а также через
морской порт Новороссийск.
84
РАЗДЕЛ IV. АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ КОМПАНИИ И ПОСТАНОВКА
ЦЕЛИ
ГЛАВА
1.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН,
ВОЗМОЖНОЙСТЕЙ И УГРОЗ БИЗНЕСА (SWOT – АНАЛИЗ)
SWOT – Сильные стороны:
1. Мы предлагаем не только стандартные калийные удобрения, но и
боратовое сырье, а также борную кислоту.
2. Выгодное географическое положение месторождения по отношению к
потенциальным рынкам сбыта (Рисунок ЧЧЧ. Возможные логистические
пути для продукции Сатимола)
3. Развитая инфраструктура района: возможность доставки продукции по
уже существующим транспортным каналам (ж/д, водные)
4. Относительно низкая себестоимость сырья, т.к. залегание калийных
пластов существенно выше к поверхности, чем у конкурентов
SWOT – Слабости:
1. Конкуренция со стороны уже существующих калийных предприятий в
странах БСС
2. Начинаем бизнес с 0, т.е. с нулевой доли рынка
3. Меньше опыта, чем у конкурентов
4. Аналогов разработки калийных месторождений купольного строения в
мире не существует
SWOT – Возможности:
1. Население стран-потребителей удобрений неустанно растет из года в год
2. Прогноз потребления калийных удобрений в мире показывает
положительную тенденцию
85
Литовская Республика
Железнодорожное сообщение в
порт г. Клайпеда (ст. Макат –
Клайпеда 3,065 км)
КНР
ст. Макат – граница КНР 3,128 км
Новороссийский
Черноморский порт, РФ
ст. Макат – Новороссийск
1,675 км
ЧЕРНОЕ МОРЕ
3. При появлении собственной базы удобрений Казахстан пересмотрит
нормы их внесения в сельскохозяйственные угодья – открытие
внутреннего рынка
4. Получение преференций от государства в виде снижения %
казахстанского содержания на товары, услуги и работы, а также отмену
таможенных пошлин на ввозимое из-за рубежа оборудование для ГОКа
5. Вхождение в программу ускоренной индустриализации РК 2020, что
подразумевает снижение налогового бремени на начальном этапе
развития предприятия или даже «налоговые каникулы» в первые годы
после начала добычи
SWOT – угрозы:
1. Изобретение новых продуктов-субститутов калийных удобрений
2. Распространение ГМО - продуктов, что повлечет за собой сокращение
спроса на продукты, выращенные естественным путем
3. Политические изменения в Республике Казахстан
4.
Форс-мажор (война, стихийные бедствия и т.д
.)
Рисунок 4.1. Возможные логистические пути для продукции Сатимола
86
Таблица 4.1. Матрица SWOT- анализа:
S
- STRENGTHS
W
- WEAKNESSES
O
- OPPORTUNITIES
T
- THREATS
(СИЛА, СЛАБОСТИ,
ВОЗМОЖНОСТИ,
УГРОЗЫ)
Возможности
1. Население
основных
стран-потребителей
неуклонно растет
2. Спрос на удобрения в
растущем тренде
3. Развитие внутреннего
рынка РК
4. Получение
преференций от
государства
5. Вхождение в программу
индустриализации РК
2020
Угрозы
1.
Продукты-субституты
2.
Распространение ГМО
3.
Изменение
внешней
политики государства
4.
Форс-мажорные
обстоятельства
Сильные стороны
1. Не только калий, но и
бор
2. Географическое
положение
3. Существующая
инфраструктура для
доставки продукта на
целевой рынок сбыта
4. Низкая себестоимость
5. Сплоченная,
молодая
команда
профессионалов
СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ
1. На фоне растущего
спроса на калий в КНР
занять нишу, объемом
60% (4,0 млн. т) рынка
путем экономически
более выгодного
ценового предложения
(низкая себестоимость,
существующие
логистические пути,
меньшее расстояние до
рынка, чем для
конкурентов)
2. Войдя в программу
2020, получить
преференции от
государства – затем
занять 100%
внутреннего рынка
республики (2,0 млн. т)
СИЛА И УГРОЗЫ
1. Возможность
диверсификации
производства (бораты)
при снижении спроса на
калий из-за продукутов-
заменителей
2. При изменении внешней
политики РК в
отношении КНР –
возможность выхода на
другие рынки (Бразилия,
Индия)
87
Продолжение таблицы 4.1
Слабые стороны
1. Высокая конкуренция
2. Мы-START-UP
3. Нет опыта работы в
калийной отрасли
4.
Купольная
структура
месторождения
СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖН.
1. Привлечение более
опытных иностранных
специалистов (РФ,
Беларусь, Канада,
Германия) на начальном
этапе производства
2.
Патент на разработку
купольной структуры
СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ
1. Анализ
ситуации
с
возможными
решениями:
дальнейшая
проработка
закрытие проекта
Итак, подытожим:
«Сатимола» имеет следующие ключевые преимущества:
Природа и размер месторождения поташа «Сатимола» предоставляют
возможность наладить производство поташа с мировым значением с
потенциалом превзойти по масштабам некоторых ключевых конкурентов;
Оно может стать производителем с низкими затратами на производство и
поставку поташа при низких затратах на добычу и перерабатывающую
технологию [в частности при резерве доходов от побочных продуктов от
продажи боратной продукции];
Благоприятное положение относительно ключевых целевых рынков,
учитывая
близость
существующей
логистики
и
транспортной
инфраструктуры, что должно позволить захватить значительную часть
прогнозного роста продаж поташа на этих расширяющихся рынках;
Финансовое
моделирование
проекта
«Сатимола»
демонстрирует
существенный поток денежных средств и доходов даже при относительно
низком уровне производительности. Это создает прекрасную возможность
для минимизации капитальных затрат на строительство и для разработки
88
нескольких сценариев производительности, с постепенным наращиванием
производственной мощности;
Низкозатратная борная кислота или концентрат бора будет производиться
совместно с поташем;
Очень опытная и динамичная управленческая команда одаренных местных
профессионалов,
задействованная
в
разработке,
строительстве
и
производстве.
89
ГЛАВА 2. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ
Технико-экономическое обоснование эффективности освоения калийных руд
месторождения Сатимола выполнено на основе проекта разработки, исходя из
следующих основных положений:
Выбор подземного способа разработки запасов месторождения обоснован в
проекте разработки.
Промышленное освоение месторождения «Сатимола» предполагает
строительство подземного рудника, надшахтных зданий и сооружений,
обогатительной фабрики, объектов общекомбинатского назначения, внутри
площадной и внешней инфраструктуры, вахтового поселка, стоимость
которых в полном объеме учитывается в капитальных затратах.
В качестве товарной продукции принят концентрат хлористого калия.
Цена на хлористый калий принята на уровне средних мировых цен по
состоянию на июнь 2013 г. - 450 долларов за 1 тонну концентрата.
Рисунок 4.2. Динамика мировых цен на калийные удобрения
90
Технико-экономические показатели определены методом аналогии и прямых
расчетов. В качестве сравнительных аналогов использовались данные ООО
«ЗУМК-инжиниринг», по проектированию, строительству и эксплуатации
аналогичных объектов в России («Уралкалий» и «Сильвинит»), а так же
Дехканабадского завода калийных удобрений (ДЗКУ) в Республике
Узбекистан. Эти данные были использованы ООО «ЗУМК-инжиниринг» при
предпроектной оценке эффективности освоения месторождения Сатимола.
Кроме этого, были использованы данные и расчеты, выполненные ТОО
«Маралды» при составлении ТЭО промышленных кондиций, утвержденных
ГКЗ РК в 2011г.
При расчете капитальных затрат на приобретение оборудования
учитывались транспортно-закупочные расходы в размере 5% от стоимости.
Непредвиденные расходы учитываются в размере 20% от стоимости.
Производственные расходы на отработку запасов включают затраты на
добычу руды подземным
способом,
эксплуатационную
разведку,
обогащение руды, транспортировку и реализацию товарного продукта,
налоги, отчисляемые в бюджет, включая налог на добычу полезного
ископаемого, различные отчисления.
Строительство обогатительного комплекса планируется непосредственно на
месторождении Сатимола.
Технико-экономические расчеты выполнены в годовом разрезе.
Финансирование проекта намечается за счет собственных средств.
Расчетный курс – 150 KZT/$
Учитывая огромные сроки отработки всех запасов месторождения и
общепринятую практику составления в этом случае технико-экономической
модели освоения на срок 25 лет для горнообогатительных предприятий и на 45
лет для горнометаллургических, технико-экономическая модель освоения
месторождения Сатимола составлена на срок 25 лет
с начала
эксплуатационных работ.
91
Основным видом продукции проектируемого горно-обогатительного комбината
является концентрат хлористого калия (далее концентрат или хлористый калий)
с содержанием KCl 95%.
Основные производственные показатели для расчетов приведены в таблице
4.2. Расчет и обоснование ценовых и затратных показателей таблицы
приводится в последующих разделах.
92
Таблица 1.1
Основные производственные и экономические показатели, принятые при
экономической оценке
Показатели
Ед. измер.
Значение
Эксплуатационные запасы
руда
содержание К
2
О
в пересчете на КСl
тыс.т
%
%
1 647 235
16,89
26,74
Годовая производительность по добыче руды по годам,
начиная с первого года добычи:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 и далее
тыс. т/год
тыс. т/год
тыс. т/год
тыс. т/год
тыс. т/год
тыс. т/год
тыс. т/год
тыс. т/год
тыс. т/год
тыс. т/год
1000
1000
4000
6000
7000
8000
10000
12500
18716
25000
Извлечение в концентрат
%
85,22
Цена концентрата
$/т
450
Себестоимость добычи руды
$/т
5
Себестоимость обогащения на 1 т концентрата
$/т
39
Стоимость транспортировки концентрата КСl
$/т
70
Налог на добычу
%
3,5
Социальный налог
%
11,0
Налог на имущество
%
1,5
Налог на землю
$/год
3 738
Налог на транспорт
$/год
3435
Отчисления в ликвидационный фонд
%
0,1
Отчисления на обучение кадров
%
0,1
Отчисления на социальную сферу
$/год
12500
Средний курс $
KZT/$
150
1. КАПИТАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ
Капитальные затраты рассчитаны исходя из проекта разработки месторождения
Сатимола с необходимым комплексом подразделений основного и
вспомогательного назначений, достаточных для реализации намечаемой
производственной программы. Капитальные затраты включают в себя:
93
1. Затраты на приобретение оборудования с учетом реинвестиций.
2. Затраты на строительство объектов подземного рудника, обогатительной
фабрики, общекомбинатского назначения, внешней и внутренней
инфраструктуры.
3. Капитализированные затраты подготовительного периода.
2.1. Капитальные затраты на приобретение оборудования
Количество и перечень основного технологического оборудования
приведены в таблице 2.1 по основным этапам разработки, стоимость одной
единицы оборудования принята на уровне текущих цен производителей и
поставщиков. При этом, учитывались торгово-закупочные расходы в размере
5% от суммы затрат на приобретения.
Количество комбайновых комплексов (комбайн, бункер-перегружатель и
самоходный вагон) на максимальную производительность составляет 26 на
очистные работы (при годовой производительности комбайна около 1 млн. т в
год) и 12 на проходческие.
Расчет затрат на приобретение вспомогательного транспорта и оборудования
приведен в таблице 2.2.
Для вывоза готовой продукции при мощности предприятия от 0,5 до 6,0 млн.т.
калийных удобрений покупателям по железной дороге планируется создание
собственного вагонного парка. К расчету тепловозного и вагонного парка
необходимого для отгрузки продукции до станции Достык приняты следующие
параметры:
- к погрузке принимается вагон-хопер, масса вагона 24 т;
- количество вагонов в составе 50 вагонов
- грузоподъемность вагона 70 тонн;
- длина вагона -хопра 12 м;
- общая масса загруженной продукции в составе – 3500 т;
- общая масса железнодорожного состава 4700 т;
94
- расстояние до станции Макат 160 км;
- средняя скорость движения состава от месторождения до станции Макат
60км/час;
- время движения до станции Сатимола – Макат – Сатимола 6 часов;
- длительность операции на станции (сдача вагонов и получение порожних
вагонов) 1 час;
- среднее расстояние, проходимое составом до пункта назначения от станции
Макат в сутки 550 км;
- расстояние от станции Макат до станции Достык 3290 км;
- среднее время движения от станции Макат до пункта назначения Достык 12
дней;
- количество рабочих дней железнодорожного цеха в году 353 дня
Обновление машин и оборудования (реинвестиции) предусмотрено проводить
после пятого года эксплуатации ежегодно в размере 10% от исходной величины
активов.
2.2. Капитальные затраты на проектирование и строительство
Сумма капитальных вложений на проектирование и строительство объектов
месторождения Сатимола определена на основании расчетов сметной
стоимости и по аналогии (таблица 2.4).
В проектные работы включены научно-исследовательские работы по
определению газоносности и реологических свойств пород. Стоимость работ
определена по заключенному договору.
Величина капитальных вложений в строительство шахтных стволов рудника,
зданий и сооружений обогатительной фабрики определена ООО «ЗУМК
95
Инжиниринг» по аналогии со строительством на предприятиях Российской
Федерации.
Стоимость строительства шахтных стволов №1 и 2 составляет 168 200 тыс.$,
№4 и5 – 172 100 тыс.$ и ствола №3 – 88 399тыс.$
Стоимость строительства центрального офиса, лаборатории и реконструкции
автодороги Индер-Бекет принята по аналогии со строящимися объектами в
Западно-Казахстанской области.
Кроме того, в капитальные затраты на строительство подземного рудника
вошли затраты на проведение горно-капитальных работ, расчет стоимости
которых приведен в таблице 2.5.
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЫЧЕТОВ
Эксплуатационные расходы включают в себя:
1. Добычу руды
2. Переработку
руды с получением калийного и боратового
концентратов
3. Налоги и отчисления
Себестоимость добычи руды складывается из прямых производственных затрат
на добычу и доставку руды на поверхность подземного рудника и накладных
(общерудничных) расходов рудника.
Суммарная величина перечисленных затрат, представленных ООО «ЗУМК
Инжиниринг» в «Концепции промышленного освоения месторождения
Сатимола» (2010 г) составляет 5 долларов за тонну руды. Данный показатель
соответствует себестоимости добычи калийных руд ОАО «Сильвинит» и ОАО
«Уралкалий».
96
В соответствии с ООО «ЗУМК Инжиниринг» (2010г)
ожидаемые
операционные затраты на переработку калийной руды с получением готовых
продуктов
на
обогатительном
комплексе,
при
максимальной
производительности предприятия составляют 39 $ на тонну продукции
(хлористый калий).
Себестоимость производства (без учета амортизации) таким образом, при
максимальной производительности составляет около 62 $, что хорошо
коррелирует с показателем ОАО «Уралкалий» в 2011году когда себестоимость
концентрата составила 55$/т.
Налоги и платежи определены в соответствии с Кодексом Республики
Казахстан о налогах и других обязательных платежах в бюджет (Налоговый
кодекс) по состоянию на 01.01.2013 г.
В расчетах были учтены следующие налоги и сборы, вычитаемые из годового
дохода.
Налоговой учетной политикой недропользователя предусмотрено ведение
раздельного налогового учета по контрактной и внеконтрактной деятельности.
Согласно п. 2 ст. 338 НК минеральное сырье месторождения Сатимола
соответствует п.п. 3) минеральное сырье, содержащее полезные ископаемые и
так как отсутствуют цена на полезное ископаемое прошедшее первичную
переработку, для исчисления НДПИ применен п.п. 3) п. 6 ст. 338 НК. Поэтому,
стоимость минерального сырья рассчитывается исходя из фактической
производственной себестоимости добычи
и первичной переработки
(обогащения), приходящейся на такие виды полезных ископаемых,
определяемой в соответствии с международными стандартами финансовой
отчетности и требованиями законодательства Республики Казахстан о
бухгалтерском учете и финансовой отчетности, увеличенной на 20 процентов.
97
Корпоративный подоходный налог начисляется по ставке 20% от
налогооблагаемого дохода (ст.147 Налогового кодекса), раздельно по
контрактной и внеконтрактной деятельности.
Социальный налог начисляется по ставке, установленной Налоговым кодексом
(раздел 12, статья 358) - 11% от дохода работника, подлежащего
налогообложению. Последняя величина для предприятия – налогоплательщика
определяется величиной
годового фонда оплаты труда, для горно-
перерабатывающего предприятия «Сатимола» при среднемесячной зарплате (с
учетом ожидаемой индексации) 1500 $. Расчет произведен исходя из штатного
расписания
рудника
(таблица
3.1).
Социальный налог
на
ФОТ
административного персонала учтен в административных расходах.
Налог на транспортные средства начисляется по ставкам, установленным в
разделе 13 (статья 367) Налогового кодекса в зависимости от объема двигателей
и грузоподъемности автомобилей, а также посадочных мест автобусов.
Налог на имущество исчисляется на основании п.1 статьи 398 Налогового
кодекса по ставке – 1,5% к среднегодовой балансовой стоимости объектов
налогообложения, приведенной в таблице 2.6.
Размер платы за эмиссии в окружающую среду зависит от объема
производства, от количества сбросов и выбросов в окружающую среду. Размер
налога определяется проектом норм ПДС (предельно-допустимые нормы
сброса) и ПДВ (предельно-допустимые нормы выброса), расчет платежей
приведен в таблице 3.2.
Размеры отчислений на обучение казахстанских кадров, в развитие местной
социальной сферы и в ликвидационный фонд приняты в ТЭО в соответствии с
Контрактом
№1391 от 19 апреля 2004 года, заключенного между
Министерством энергетики и минеральных ресурсов Республики Казахстан
(компетентный орган) и Товариществом с ограниченной ответственностью
«Сатбор», а также с Дополнениями к Контракту.
Отчисления на обучение казахстанских кадров при этом составляют 0, 1% от
эксплуатационных затрат на этапе добычи (пункт 7.2.20 Контракта).
98
Отчисления на социальную сферу региона и городской бюджет г. Астана
предусмотрены Контрактом в размере 750 тыс. $ (согласно пунктам 7.2.21 и
7.2.22 Контракта) с момента получения прибыли.
Отчисления в ликвидационный фонд приняты в размере 0,1% ежегодных затрат
на добычу руды (пункт 19.3 Контракта).
Расходы на научно-исследовательские и научно-технические работы
принимаются в размере 1% от производственных расходов по контрактной
деятельности.
Расходы по страховым премиям и взносам участников систем гарантирования
составляют 5% от ФОТ
Налог на земли промышленности, расположенные вне населенных пунктов
плата за пользование земельными участками, плата за пользование водными
ресурсами поверхностных источников приняты на уровне 0,01% от
производственных расходов по контрактной деятельности.
Амортизационные отчисления рассчитаны по предельным нормам,
установленным в § 4, статья 120 Налогового кодекса Республики Казахстан.
Для облегчения экономического анализа проекта, выполняемого в годовом
разрезе, в финансово-экономической модели участвует суммарный итог
амортизационных отчислений по основным фондам всех подразделений
предприятия.
Амортизационные отчисления начисляются от остаточной стоимости
производственных активов на конец налогооблагаемого года, по нормам,
принятым на уровне предельных нормативов амортизации, установленных
Налоговым кодексом Республики Казахстан по группам фиксированных
активов:
Группа 1 Здания, сооружения – 10 %;
Группа 2 Машины и оборудование – 25%;
Группа 4 Фиксированные активы не включенные в другие группы -
15%;
99
Специальная группа (капитализируемые затраты) в соответствии со
статьей 111 Налогового кодекса – 25%
Затраты на транспортировку товарной продукции до потребителя.
Исходя из примерно равных расстояний транспортировки до внешних рынков
проектируемого предприятия и ОАО «Уралкалий» (59,6 $/т в 2011г. и 83,1$/т в
2010г, средневзвешенное около 67$) затраты на транспортировку продукции
приняты по аналогии в размере 70$ за тонну продукции.
Административно-управленческие расходы.
Административно-управленческие расходы приняты в размере от 4 320 до
18 000 тыс. $ в год, при максимальной производительности предприятия и
находятся на уровне фактических показателей действующих горно-
обогатительных предприятий.
Результаты расчета вычетов сведены в сводную таблицу 3.3, в которой
приведены основные технико-экономические показатели освоения калийных
солей месторождения Сатимола.
Нижеприведенный график (рис. 6.1) иллюстрирует денежный поток
предприятия, который свидетельствует о возможностях реинвестиций после
2019 г. и высоких показателях проекта после 2025г.
2.3. Капитализированные затраты подготовительного периода.
Капитализированные затраты подготовительного периода, включая подписной
бонус, исторические затраты по оплате геологической информации, затраты на
разведку в связи с контрактными обязательствами ТОО «Сатимола»,
накопленные затраты подготовительного периода до начала добычи составляют
в сумме 5 983 776 331 тенге или 39 891,8 тыс.$. Кроме того, включены
100
административные затраты и расходы по управлению проектом в
подготовительный период.
Сводные капитальные затраты на освоение месторождения представлены в
приложениях.
101
ГЛАВА
3.
ФОРМУЛИРОВКА
МИССИИ,
ЦЕННОСТЕЙ
И
СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ
Наша миссия:
- Мы производим высококачественную продукцию, которая позволяет
обеспечивать людей продуктами питания в глобальном масштабе;
- Мы бережно относимся к недрам Республики Казахстан, эффективно
разрабатывая единственное в мире купольное месторождение борно-
калийных солей;
- Мы даем работниками компании уверенность в будущем, постоянно
повышаем их профессиональный уровень, а также уровень их
благосостояния;
- Мы постоянно находимся в поиске наиболее эффективных технологий,
успешно применяя инновации на практике во благо компании;
- Мы ведем честный, социально-ответственный бизнес
Наши ценности:
- Профессионализм и порядочность
- Честность и открытость
- Инициативность и креативность
- Здоровый образ жизни
- Нацеленность на результат
Наши цели:
- получать максимальную прибыль;
- выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке;
- снижать издержки производства путем внедрения технологических
инноваций;
- создать условия каждому работнику для раскрытия их личностного и
профессионального потенциала;
102
РАЗДЕЛ V. ВЫБОР СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
ГЛАВА 1. ФОРМУЛИРОВКА КРИТЕРИЕВ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ
На стратегический выбор компании ТОО с ИУ Сатбор влияют следующие
факторы:
мнение учредителей и акционеров компании (СД
Сатимола Лимитед)
степень приемлемого для компании риска (варианты
рассмотрены в SWOT-анализе)
ресурсные ограничения компании (трудовые ресурсы
должны быть преимущественно из местного
населения ЗКО)
временные ограничения (необходимо успеть
запустить производство раньше компаний-
стартаперов РК и РФ)
Стратегические решения в области маркетинга являются определяющими
для компании в целом и для ее подразделений (производство, финансы, сбыт и
др.).
Так как, в принципе, калийные удобрения производятся строго по
определенному
ГОСТу,
где
прописаны все
основные
параметры,
предъявляемые к качеству продукта (массовая доля хлористого калия, массовая
доля воды, гранулометрический состав, т.е. массовая доля фракций,
пылимость), мы не можем делать акцент на самой продукции. Поэтому, в
нашем случае мы строим компанию, которая будет непосредственно
ориентирована на рынок, т.е. будет учитывать потребности рынка и
оперативно на них реагировать.
103
Также, в соответствии с миссией компании, «…мы постоянно находимся в
поиске наиболее эффективных технологий, успешно применяя инновации на
практике во благо компании » ТОО с ИУ «Сатбор» частично ориентирована на
производство, т.е. на снижении издержек за счет применения новейших
технологий.
Имидж компании, по нашему мнению, играет немаловажную роль на пути к
успеху и процветанию бизнеса. Здесь, так же, исходя из нашей миссии «…мы
ведем честный, социально-ответственный бизнес» менеджмент и сотрудники
компании должны будут приложить все усилия, чтобы завоевать доверие
потребителей и создать положительный образ компании. Это достигается в
настоящее время путем поддержки социальных программ, проводимых
районом, округом, городом, а также областью, выделением образовательных
грантов, обучением сотрудников за рубежом. В будущем, мы уверены, что
данные начинания будут только продолжаться и еще более закрепят
положительный имидж компании, но уже и в международном контексте.
104
ГЛАВА 2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
Исходя из параметров выбора стратегии, рассмотренных в предыдущей
главе, определяем стратегию ТОО с ИУ «Сатбор» как комбинированную,
состоящую из двух основных элементов:
ориентация на рынок
максимальное снижение издержек
Стратегия выхода на рынок
Первый калий месторождения Сатимола планируется получить на 4 году
строительства и разработки рудника. Выпуск готового продукта в первый год
производства планируется в объеме 500,000 тонн, затем постепенное
наращивание объемов путем ввода последующих стволов до 6,0 млн. тонн в
год, начиная с 12 года жизнедеятельности рудника (Рисунок 4.2)
Рисунок 4.2. Этапы развития рудника Сатимола
105
С самого начала производства компания, в соответствии с выбранной
стратегией, планирует осуществлять правильное рыночное позиционирование,
которое включает в себя следующие аспекты:
вход на рынок калийных удобрений только через регионы, в которых
наблюдается стабильно-высокий позитивный тренд роста спроса на
продукцию, а также в которых у Сатимолы имеется географические и
логистические преимущества перед конкурентами;
поддержка цены, которая за счет меньших затрат на логистику и
производство, существенно ниже, чем у конкурентов. Данная стратегия
будет осуществима только на рынках, которые более выгодны нам в
географическом плане – Ближний Восток, Восточная Европа, Индия,
Китай;
Подписание долгосрочных договоров гарантированных закупок по
фиксированным ценам с основными импортерами (Китай, Индия,
Бразилия) перед началом производства, а также подписание
долгосрочных договоров с казахстанскими стратегическими партнерами
(Минсельхоз РК).
106
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, при рассмотрении теоретической основы данной курсовой
работы мы пришли к следующим выводам:
1. Анализ литературы по стратегическому планированию показывает, что
мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются
неоднозначными. В данном случае мы рассматриваем стратегическое
планирование как процесс, состоящий из следующих этапов: оценка
внешней и внутренней среды организации, установление миссии и цели
организации, выбор и разработка стратегии.
2. Система стратегического планирования на предприятии – это разработка
долгосрочных направлений и целей развития организации, ее ключевых
ценностей, стратегических альтернатив и выбор стратегии на основе
синтеза анализа внешней и внутренней среды фирмы, определения
потребностей в
ресурсах
и их распределения,
обоснования
необходимости, возможности и эффективности реализации выбранной
стратегии, разработки систем управления и контроля ее внедрения.
3. Формулирование миссии и цели организации имеет очень большое
значение для деятельности компании. В широком понимании миссия –
это философия и предназначение, смысл существования организации. В
узком понимании миссия – это утверждение относительно того, для чего
или по какой причине существует организация, что отличает ее от других
организаций. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик
организации, достижение которых является для нее желательным и на
достижение которых направлена ее деятельность.
4. К методам комплексной оценки макро- и микросреды относят широко
известный СВОТ-анализ.
Алгоритм
СВОТ-анализа
достаточно
107
разработан и позволяет выявить и взаимоувязать сильные и слабые
стороны организации с возможностями и угрозами со стороны внешней
среды, а так же оценить степень влияния последних на положение
компании.
На примере ТОО с ИУ «Сатбор» мы показали необходимость
стратегического планирования для организаций. Описали альтернативные
сценарии развития калийной промышленности до 2025 г., определили
тенденции спроса на удобрения в основных странах-потребителях, провели
SWOT-анализ для выявления слабых и сильных сторон бизнеса, а также
возможностей и угроз, определили этап жизненного цикла компании,
разработали миссию, цели организации. Все это дало нам возможность выбрать
наиболее оптимальный вариант стратегии компании с горизонтом
планирования в 25 лет.
Рисунок 5.1 Модель будущего ГОКа Сатимола, Республика Казахстан
108
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Стратегия индустриализации Казахстана 2020
2. Абрамова В.И. Менеджмент и маркетинг: Учебное пособие. – М.: РИОР,
2006 – 161 с. 2 экз.
3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и
конкурентов. М.: Альпина Бизнес – Букс, 2005.
4. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический
менеджмент: учеб. Пособие. – М.: Издательство РИОР, 2007.
5. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.
Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2005.
6. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в
организации.// Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. - № 3.
7. Баффетт. У. Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении
компаниями /Уоррен Баффетт; сост., авт. предисл. Лоренс Коннингем;
пер. с англ. – 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 268 с.
8. Morgan Stanley, Отчет – август 2013
9. Федин М. Вы готовы планировать стратегически?.
http://www.profes.biz.ru.
10.ТОО с ИУ «Сатбор» внутренние отчеты, документы
11.Satimola Information Memorandum, 2012
12. Сеть интернет
109
-2 000 000
-1 500 000
-1 000 000
-500 000
0
500 000
1 000 000
1 500 000
2 000 000
2 500 000
3 000 000
Y
ear
1
Y
ear
3
Y
ear
5
Y
ear
7
Y
ear
9
Y
ea
r
1
1
Y
ear
1
3
Y
ear
1
5
Y
ear
1
7
Y
ear
1
9
Y
ear
2
1
Y
ear
2
3
Y
ea
r
2
5
Y
ear
2
7
Y
ear
2
9
Y
ear
3
1
Y
ear
3
3
Satimola Profit and Loss (USD $'000's)
Income tax
Retained earnings
Interest payable
Depreciation &
amortisation
Royalties
Logistics
SW&A
Direct mine &
processing costs
Revenue
Total expenses
Interest receivable
Dividend payments
4 000 000
2 000 000
0
2 000 000
4 000 000
6 000 000
8 000 000
10 000 000
12 000 000
Y
ear
1
Y
ea
r
3
Y
ear
5
Y
ear
7
Y
ea
r
9
Y
ear
1
1
Y
ear
1
3
Y
ear
1
5
Y
ear
1
7
Y
ear
1
9
Y
ear
2
1
Y
ear
2
3
Y
ea
r
2
5
Y
ear
2
7
Y
ear
2
9
Y
ea
r
3
1
Y
ear
3
3
Satimola Cash Flow Statement (USD $'000's)
Ending cash balance
Capex
Cash flow from
operations + capex
Beginning cash
balance
Depreciation
Profit after tax with
depreciation added
back
Net borrowings in
period
ПРИЛОЖЕНИЕ
Рисунок 6.1 Диаграмма Прибыли и убытки
Рисунок 6.2 Поток денежных средств
110
-2 000 000
0
2 000 000
4 000 000
6 000 000
8 000 000
10 000 000
12 000 000
Year
1
Year
3
Year
5
Year
7
Year
9
Year
11
Year
13
Year
15
Year
17
Year
19
Year
21
Year
23
Year
25
Year
27
Year
29
Year
31
Year
33
Satimola Balance Sheet (USD $'000's)
Shareholders'
equity
Current assets
Fixed assets at
cost
Accumulated
Depreciation
Net fixed assets
Total assets
Long term debt
Capital stock
Retained earnings
Total liabilities and
equity
0
500 000
1 000 000
1 500 000
2 000 000
2 500 000
3 000 000
Y
ea
r
1
Y
ear
2
Y
ear
3
Y
ea
r
4
Y
ear
5
Y
ear
6
Y
ear
7
Y
ear
8
Y
ear
9
Y
ear
1
0
Y
ear
1
1
Y
ear
1
2
Y
ear
1
3
Y
ear
1
4
Y
ea
r
1
5
Y
ear
1
6
Y
ear
1
7
Y
ea
r
1
8
Y
ear
1
9
Y
ear
2
0
Y
ear
2
1
Y
ear
2
2
Y
ear
2
3
Y
ear
2
4
Y
ear
2
5
Y
ear
2
6
Y
ear
2
7
Y
ear
2
8
Y
ear
2
9
Y
ear
3
0
Y
ear
3
1
Y
ea
r
3
2
Y
ear
3
3
Y
ear
3
4
Satimola Sales (USD $'000s)
Other
Brazil & USA
Iran
Kazakstan
India
China
Total
Рисунок 6.3 Баланс компании ТОО с ИУ «Сатбор»
Рисунок 6.4. Объем продаж
111
7,5%
10,0%
12,5%
15,0%
6 856 665
4 171 141
2 544 512
1 530 639
Satimola NPV (USD '000s)
70%
0%
30%
Satimola funding (% total)
Cash funding
Debt funding
Equity funding
Selling Price US$ 450 per tonne CFR
Annual
Revenue EBITDA Revenue EBITDA
Tonnes
Total New
Capital
Year 4
Year 4
Year 12
Year 12
Produced
Capex
$M
US$M
US$M
US$M
US$M
US$M
1 000 000
1 298
1 298
225
153
450
306
2 000 000
1 988
1 298
225
153
900
613
3 000 000
2 977
1 300
225
153
1 350
919
6 000 000
4 354
1 300
225
153
2 670
1 839
Рисунок 6.5 Экономические показатели проекта
Рисунок 6.6 Применение калийных удобрений в сельскохозяйственных
культурах; Потребление калийных удобрений в мировом масштабе
Информация о работе Разработка стратегии компании на примере ТОО Сатбор""