Разработка конкурентной стратегии на рынке управленческого консалтинга Екатеринбурга

Министерство образования  и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Уральский государственный  экономический университет

 

 

Курсовая работа

На тему:

«Разработка конкурентной стратегии  на рынке управленческого консалтинга  Екатеринбурга»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:                                                                                                     

Группа:                                                                                                            

Проверил:                                                                                                        

 

 

Екатеринбург 2011 

Содержание

Введение 3

1. Теоретические аспекты разработки стратегии предприятия 4

2. Анализ рынка управленческого консалтинга в Екатеринбурге 5

3. Разработка конкурентной стратегии для … 6

Заключение 7

Список  использованных источников 8

 

 

 

Введение

 

 

1. Теоретические аспекты разработки стратегии предприятия

Для любой организации, работающей на рынке, создание условий для эффективной деятельности и обеспечения непрерывности развития — одна из основных проблем. В зависимости от скпадывающихся внешних условий и внутренних обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-разному, но в основе ее решения лежит кропотливая и трудоемкая аналитическая работа по созданию, реализации и поддержанию конкурентных преимуществ.

Само понятие конкурентных преимуществ предполагает наличие  у компании потенциальных возможностей быть лучше (по каким-либо аспектам хозяйственной деятельности) своих конкурентов. М. Портер выделяет два основных источника конкурентных преимуществ — это лидерство по издержкам и дифференциация.

На самом деле их источниками  могут быть значительно большее число факторов. В частности, высокая репутация фирмы, наличие у нее квалифицированного персонала, использование современных методов и систем менеджмента, развитие маркетинговой деятельности, долговременные связи с покупателями и т.п. влияют на формирование онкурентных преимуществ высокого ранга, которые сохраняются длительное время и обеспечивают высокий уровень прибыли. Что касается преимуществ низкого ранга, связанных с дешевой рабочей силой, доступностью источников сырья и т.п., то они не столь устойчивы, так как могут быть легко скопированы конкурентами. Кроме того, при наличии явных конкурентных преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, конкретные поставщики) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ. В отдельных случаях фирма может даже отказаться от какого-либо конкурентного преимущества. чтобы создать барьер для имитаторов своей продукции.

Одним из факторов, позволяющим удерживать фирме лидирующее положение, является развитие НИОКР. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

Следует отметить, что конкурентные преимущества не являются чем-то раз и навсегда заданным: они формируются и сохраняются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и. как правило, дорогостоящим процессом. Для компании важно понять и правильно оценить свои конкурентные преимущества. Именно этот момент определил все возрастающую роль стратегического подхода к управлению.

Стратегический менеджмент: за и против.

Интерес к стратегическому  менеджменту обусловлен влиянием ряда факторов, таких, как ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, усиление конкурентной борьбы за ресурсы, развитие информационных сетей, изменение роли человеческих ресурсов; появление новых возможностей для бизнеса, открываемых с развитием НТР; широкая доступность современных технологий, появление новых запросов и изменение позиции потребителей. Очевидно, что стратегический менеджмент во многом возник не только как реакция на резко возросший ди намизм внешней среды, но и как необходимость поиска компромиссов при принятии многоцелевых решений. Тем не менее некоторые компании не придают большого значения разработке стратегических направлений развития и их оценке, не уделяют достаточного внимания вопросам стратегического управления.

К наиболее важным причинам, обусловливающим такое положение,

можно отнести следующие.

- Руководители компании  не полностью владеют информацией  о реальной позиции своей фирмы.

- Менеджеры. представляя  собой хорошо сработавшуюся команду,  разделяют стереотипные взгляды  ДРУГ друга на состояние внешней и внутренней среды предприятия, игнорируя при этом любую отрицательную информацию, противоречащую их оценке.

- Прошлые успехи компании  мешают объективно взглянуть  на ее положение в настоящий момент.

- Руководители не могут  правильно оценить конкурентные преимущества своей фирмы и не понимают, что является источником ее благополучия.

- Руководство чрезмерно  ориентировано на решение текущих задач.

- Менеджеры, принимающие  решения, заинтересованы в сохранении на фирме существующего положения и соотношения сил.

- Руководители рассматривают  любое изменение курса развития компании как признание ошибочности предыдущих действий.

В противоположность вышеперечисленным  причинам существует ряд факторов, вынуждающих руководство рассматривать деятельность компаний в стратегической перспективе. К таким факторам можно отнести значительное снижение эффективности работы фирмы, неожиданные действия со стороны конкурентов. необходимость привлечения капитала, поглощение другой компанией, чрезмерный рост уровня конфликта в организации, недовольство со стороны клиентов. Кроме того, появление нового члена команды высшего управленческого звена может стать катализатором стратегических преобразований. Подходы К определению СТРаТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТа!

Стратегическое управление — область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества. Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок: наличие представления о том, чего организация желает достичь в будущем; основной источник проблем находится вне организации; органи-

 

2. Анализ деятельности компании «Финэкс» на рынке управленческого консалтинга в Екатеринбурге

Рынок — совокупность экономических отношений, основанных на взаимном согласии между субъектами рынка по поводу перехода прав собственности на товары или возможность получения услуг. Рынок управленческого консалтинга относится к рынку по оказанию профессиональных услуг. По своей сути продукт консультантов – это профессиональные услуги, оказываемые на возмездной основе, заключающиеся в проведении преобразований в компании-клиенте, или в разработке организационных документов (различной направленности). Особенность консультационного продукта – это его уникальность в каждом конкретном случае. Невозможно реализовать один и тот же продукт (например, разработать систему бюджетирования) на 2 пусть и похожих предприятиях совершенно одинаково. На это существует много причин – начиная с того, какую сумму готов потратить заказчик, и заканчивая текущей ситуацией в компании-клиенте (наличие других более серьезных проблем, например, неоптимальная организационная структура и несоответствующее распределение ответственности).

Определение товаров заменителей  в управленческом консалтинге. Как  правило, для компании заказчика  консультанты могут предложить различный  набор продуктов, которые могут  отличаться по объему предлагаемых изменений, так и по методам их осуществления. В качестве методов рассматриваются ключевые концепции менеджмента (Balanced Scorecard, Business process management, Lean management и др.). В качестве альтернативы использования услуг управленческого консалтинга может выступать содержание в компании отдела по развитию, который будет оказывать аналогичные услуги для внутреннего заказчика. Однако содержание на постоянной основе такого отдела могут позволить только крупные компании, которые при этом все равно привлекают внешних консультантов. Это связано с тем, что для реализации крупных проектов требуется большое количество специалистов с разной квалификацией.

Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:

1) с точки зрения предмета консультирования — предметная классификация;

2) с точки зрения метода  консультирования — методологическая  классификация. 

Предметная классификация более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

Что касается методологической классификации, то она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и  международными ассоциациями консультантов, часто объединяют предметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные услуги. Примером такого "синтетического" подхода является приведенная в табл. 1 классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены, с одной стороны (предметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т.д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, — такие виды консультирования, как обучающий консалтинг, т.е. метод консультирования.

На текущий момент управленческий консалтинг в России и на рынке  Екатеринбурга в частности находится  на стадии развития. Это подтверждается относительно высокими темпами роста  данного рынка и высоким уровне прибыли в отрасли. Исключение составили  данные по 2009 году, когда после кризиса  многие компании снизили свои расходы на консалтинг. Так, объем рынка консалтинговых услуг в Екатеринбурге в 2009 г. сократился на четверть. В основном падение объемов рынка вызвано сокращением расходов крупных компаний. При этом активизировался спрос со стороны малого и среднего бизнеса на услуги консультантов на 10%.

 

Год	2006	2007	2008	2009	2010	2011 (прогноз)	2012 (прогноз)
Емкость рынка (в  млн. руб.)	240	288	345,6	259,2	259,2	298,08	342,792
Темп роста, %	-	20	20	-25	0	15	15

 

 

 

Сегментация потребителей. Компании, которые являются потребителями  консалтинговых услуг, можно разделить  по нескольким критериям:

• размер компании (численность, оборот компании за год);
• отраслевая принадлежность;
• территориальное положение.

 

На текущий момент рынок  управленческого консалтинга в Екатеринбурге является непрозрачным, неструктурированным. Сегодня на рынке Региона работают 4 категории представителей консалтинговых услуг:

1. международные консалтинговые компании и их российские представительства, которые транслируют международные принципы управления бизнесом и организациями;

2. российские консалтинговые компании, которые понимают особенности российского менталитета, экономики и традиций в подходах к управлению бизнесом, организациями и учреждениями, строят свою деятельность на принципах высокого профессионализма и качества оказываемых услуг;

3. консалтинговые компании, которые не являются профессиональными операторами этого рынка, часто скрывают под консалтинговой деятельностью иного рода услуги или качество представляемых такими компаниями консультационных услуг сомнительное;

4. консультанты-фрилансеры – неорганизованная и неструктурированная группа участников рынка не имеющая ни юридической, и социальной ответственности за свои услуги.

Все эти четыре категории  участников рынка корпоративного консультирования являются реальной составляющей важного  сектора экономики – интеллектуальные услуги. (http://st-news.info/ryinok_korporativnogo_konsultirovaniya_v_g_ekaterinburge_itogi_uhodyaschego_goda.html)

На рынке Екатеринбурга  возникнет много проектов представителей «большой четверки» (PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, Deloitte & Touche, KPMG)».

 

3. Разработка конкурентной стратегии для компании «Финэкс»

 

 

Заключение

 

 

Список использованных источников