Стратегия предусматривает
разработку обоснованных мероприятий
и планов достижения поставленной цели,
в которых учтенные научно-технический
потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые
возможности.
При разработке стратегических позиций
предприятия пользуются определенными
показателями, как качественными, так
и количественными. Качественные показатели
на практике называются ориентирами, количественные
— заданиями. Ориентир — это более отдаленная
цель, которой предприятие стремится достичь
путем разработки стратегии.
Определение цели — это более конкретный
уровень принятия решений, которое требует
разработки соответствующих стратегических
заданий. Стратегия, разработанная для
достижения одной цели, может быть непригодная
для достижения другой цели.
Стратегия предусматривает
разработку обоснованных мероприятий
и планов достижения поставленной цели,
в которых учтенные научно-технический
потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые
возможности.
При разработке стратегических позиций
предприятия пользуются определенными
показателями, как качественными, так
и количественными. Качественные показатели
на практике называются ориентирами, количественные
— заданиями. Ориентир — это более отдаленная
цель, которой предприятие стремится достичь
путем разработки стратегии.
Определение цели — это более конкретный
уровень принятия решений, которое требует
разработки соответствующих стратегических
заданий. Стратегия, разработанная для
достижения одной цели, может быть непригодная
для достижения другой цели.
Между ориентирами, целью и стратегией,
существуют тесная взаимосвязь и взаимозависимость.
Например, такой показатель, как доля рынка,
может служить и ориентиром, и целью, а
может быть и стратегией. Поскольку ориентиры,
цель и стратегия, производятся внутри
одного предприятия, тогда стратегия,
которая разрабатывается на высшем уровне
управления, становится целью и ориентиром
на низших звеньях управления — производственных
подразделах.
Главный вопрос, который ставит перед
собой руководитель предприятия или его
руководящий орган при разработке стратегии
развития, таков: каким мы видим свое предприятие,
что мы собираемся делать и чего хотим
достичь?
Для того , чтобы четко и обоснованно ответить
на этот вопрос, руководитель должен четко
представлять характер деятельности своего
предприятия сегодня и в будущем, а также
продумать возможные его потребности
на отдаленную перспективу (10—15 лет заранее).
Ответ на вопрос "Хто мы, что мы делаем
и куда будем идти?" определит курс,
которого будет придерживаться предприятие.
То, что предприятие собирается делать
и чем оно хочет стать, в общем понимании
является его назначением или миссией.
Определяя миссию, вы определяете сферу
деятельности предприятия. Все это должно
сопровождаться разработкой концепции
долгосрочного развития. То, что видит
руководитель относительно места своего
предприятия на рынке, является стратегическим
виденьем. Раскрывая и обнародовав миссию,
руководство знакомит персонал с целесообразностью
провозглашенной цели и обстоятельно
объясняет направления будущего развития.
Пример миссии и стратегического виденья
гипотетического предприятия может быть
такой: "Наша миссия — улучшать условия
жизни людей, обеспечивать их безопасность
и спокий".
Исходя из миссии и стратегического виденья,
определения конкретной цели, дает возможность
разработать планы работы, с помощью которых
можно добиться успеха. Поставленная цель
включает ряд желаемых результатов, для
достижения которых необходимы определенные
усилия и организационные действия.
Стремление перейти от существующего
состояния к желаемому принуждает предприятие
быть более изобретательным, улучшать
деловую репутацию. Если предприятие хочет
достичь хороших результатов, оно должно
поставить добру мету. В пределах стратегического
менеджмента однозначно преимущество
предоставляется долгосрочной цели.
Каждый руководитель должен поставить
перед собой конкретную цель. Каждый подраздел
предприятия должен иметь отдельные задания
для достижения общей цели предприятия.
Если общая цель разделена на несколько
конкретных заданий для каждого подраздела,
а менеджеры низших уровней ответственны
за выполнение их, то появляется общая
заинтересованность в результатах работы.
Стратегическая цель направлена на укрепление
конкурентных позиций предприятия на
рынке. То есть они касаются конкурентоспособности
и направленные на обеспечение высших
темпов роста, увеличения доли рынка, на
улучшение качества продукции и услуг
в сравнении с конкурентами, на достижение
самого низкого уровня расходов, на повышение
отдачи от инвестиций и тому подобное.
Для того, чтобы правильно определить
стратегию, необходимо тщательным образом
выучить внутреннее состояние предприятия
и внешние факторы влияния. Лишь четко
представляя положение своего предприятия
на рынке, учитывая особенности рынка,
генеральный менеджмент может лучше определить
стратегию, которая будет способствовать
достижению поставленной цели и финансовых
результатов. Неправильное оценивание
ситуации повышает риск неправильной
разработки стратегии.
Стратегия предприятия складывается,
по первое, из хорошо продуманных целеустремленных
действий, во-вторых, из реакции на непредвиденное
развитие событий. Стратегию лучше всего
рассматривать как комбинацию из запланированных
действий и быстрых решений относительно
адаптации к новым условиям рынка. Задание
составления стратегии включает разработку
плана действий и адаптирования их в изменяемую
ситуацию.
Невзирая на этимологическое отличие
понятий планирования, прогнозирования,
и стратегия, они имеют тенденцию к сближению.
Если планирование является своеобразным
конструированием реальных средств достижения
желаемого будущего состояния объекта
управления, то прогнозирование отвечает
на вопрос, который может состояться, если
организация ставит вопрос относительно
своих действий, а с помощью стратегии
решается вопрос, что конкретно и каким
образом будет сделано для осуществления
провозглашенной миссии.
Стратегия и предпринимательство. Для
разработки эффективной стратегии необходимо
иметь талант предпринимателя и стратегический
способ мышления. Руководитель должен
добиться того, чтобы его стратегия максимальной
мерой учитывала события, которые происходят
за пределами фирмы (изменение потребностей
покупателей, действия конкурентов, возможности
и угрозы рынка). Руководитель, реализуючи
стратегию предприятия, сможет адекватно
реагировать на смены внешней среды лишь
тогда, когда он обнаружит предпринимательский
талант, прогнозируя рыночные тенденции,
увеличивая конкурентоспособность предприятия,
направляя его деятельность в зависимости
от ситуации. Следовательно, умение разрабатывать
стратегию напрямую зависит от предпринимательского
таланта менеджера. Это две составляющие
единственного целого.
Если руководство не владеет такими способностями,
тогда предприятие может столкнуться
с двумя угрозами. Первая — это обветшалая
стратегия. Чем быстрее изменяется ситуация
на рынке, тем в большей степени успех
зависит от умения руководителя вносить
стратегические коррективы. Стратегии,
которые все дальше отходят от рыночных
реалий, непременно приведут предприятие
к краху.
Вторая угроза — способ мышления, направленный
внутрь предприятия. Руководители, которые
не владеют в достаточной степени предпринимательскими
навыками, как правило, не склонные к риску
и сильно сомневаются, переходя на новый
стратегический курс в период, когда текущая
стратегия приносила желаемые результаты.
Они поверхностно изучают рыночные тенденции
и редко прислушиваются к мнению клиентов.
Чаще всего они игнорируют события, которые
происходят за пределами предприятия,
считая их незначительными, или исследуют
их слишком детально (точность ради точности),
прежде чем что-либо сделать.
Стратегия предприятия будет адекватно
отображать ситуацию на рынке в том случае,
если все менеджеры, которые разрабатывают
стратегию, имеют предпринимательский
талант, стремятся максимально удовлетворить
переменные потребности клиентов и достичь
значительных конкурентных преимуществ
на рынке. Поэтому коррекция стратегии
— явление естественно. Например, когда
конкуренты предпринимают значительный
шаг вперед, осуществляется технологический
прорыв или возникает кризис, текущая
стратегия нуждается в радикальных изменениях.
Если учесть то, что новые подходы являются
необходимой составляющей любого вида
предпринимательской деятельности, то
стратегия формируется постепенно, а затем
развивается при условии увеличения количественных
изменений, то есть когда начинает действовать
закон перехода количественных изменений
в качественных.
В реальной практике редко стратегия предприятия
настолько хорошо продумана и составлена,
что может реально выдержать проверку
временами. Даже лучшие бизнес-планы должны
предусматривать приспособление к изменяемым
условиям рынка, запросов клиентов, стратегического
маневрирования конкурентов, возникающих
новых возможностей и угроз, непредвиденных
событий. Именно поэтому разработка стратегии
— динамический процесс, и руководство
должно регулярно переоценивать ситуацию,
пересматривая и обновляя стратегию, когда
это необходимо. При этом следует отметить,
что незначительные изменения стратегии
необходимы от случая к случаю, особенно
в кризисных ситуациях, но они не могут
осуществляться слишком часто без возникновения
организационной путаницы и соответствующего
негативного эффекта. Хорошо продуманная
стратегия, как правило, действует несколько
лет, нуждаясь лишь в незначительных изменениях
для ее приспособления к изменяемым условиям.
Стратегия формируется из ответов на вопрос,
как удовлетворить потребителей, обойти
конкурентов, достичь стратегической
цели и тому подобное. Вопрос "як?"
в стратегии специфические для разных
предприятий и связанные исключительно
с ситуацией на предприятии и целью его
деятельности. В мире бизнеса у предприятий
есть большая свобода выбора стратегии.
Они могут, например, диверсифицировать
свою деятельность в разнообразных пределах
и направлениях или сконцентрировать
усилие на одном виде деятельности. При
любых условиях действует закон свободы
воли при принятии решения относительно
выработки стратегии. Поэтому содержание
описания стратегии предприятия больше
наводит на мысли, чем является рецептом
или математической формулой.
Непосредственно процедура разработки
стратегии состоит из: определение корпоративной
миссии (девизу); конкретизации виденья
корпорации и постановки цели; формулировка
и реализации стратегии, направленной
на достижение целевых установок. Искусство
стратегии заключается в том, чтобы результаты
умственной работы воплотились в конкретные
действия, которые на этапе реализации
замыслов дали бы возможность добиться
высокой эффективности предпринимательской
деятельности.
Рассмотрение и реализация стратегии
часто усложняется, поскольку то, что на
высшем уровне управления считается средством
достижения цели, на относительно низких
уровнях может оказываться самой целью.
Это явление называется иерархической
структурой стратега. Если, например, в
компании определенно мету и разработаны
стратегии на уровне портфеля в целом,
то для предприятий, что "входять в портфель",
эти стратегии являются целью. Предприятия,
в свою очередь, разрабатывают свои стратегии,
которые для каждой из служб предприятия
выступают как составляющие цели.
В любом случае процесс формирования стратегии
состоит из трех стадий. На стадии разработки
создается общая концепция стратегии
и в ее пределах — набор вариантов; на
стадии доведения варианты дорабатываются
до тех пор, пока не будут наиболее адекватно
отбивать поставленную цель во всем разнообразии
ее проявлений. Наконец, на стадии стратегического
выбора варианты анализируются и оцениваются,
в результате чего лучший из них принимается
как базовый для специальных и функциональных
стратегий.
Стоит подчеркнуть, что за разработкой
стратегии обычно наступает фаза организационного
развития, в пределах которой употребляется
мероприятий для существенного улучшения
состояния дел организации, повышения
ее конкурентоспособности и готовности,
к последующему развитию.
В практике менеджмента существуют разные
модели разработки стратегии фирмы. Конкретная
модель стратегии — это своеобразная
процедура ее разработки, результат субъективного
представления о разных вариантах формирования
и реализации стратегии фирмы на определенных
принципах. Среди разных моделей в первую
очередь рассмотрим плановую.
Плановая модель, во-первых, предусматривает
определение стратегии как продуманного,
полностью осознанного и контролируемого
умственного процесса.
Во-вторых, рассматривает стратегию как
процесс планирования. Результат относительно
стандартизирован и обычно выражается
в виде позиций.
В-третьих, предусматривает назначение
главного исполнителя, ответственного
за разработку стратегии.
В-четвертых, плановая модель допускает,
что по определению стратегии в установленное
время пойдет ее реализация.
В-пятых, процесс планирования дает возможность
разрабатывать стратегии, которые могут
формулироваться и передаваться разными
способами.
В-шестых, отмеченная модель допускает
наличие централизованного штата и нацеленная
на достижение определенного стратегического
положения.
Модель предпринимательского типа является
теоретическим воплощением таких концептуальных
положений: формулировка стратегии является
полуосознанным процессом, который происходит
в голове у лидера-предпринимателя; длительное
изучение логики функционирования отраслей
и глубокое осмысление сформированных
тенденций дают процветающему предпринимателю
возможность сформулировать свое виденье
перспективы бизнеса, под которым, будто
под зонтиком, может приниматься конкретные
решения, разрабатываться детальные планы
и употребляться соответствующие действия;
чтобы обеспечить производительность
и гибкость, виденье перспективы должно
иметь неформальный и личный характер.
Модель учебы на опыте выходит из того,
что определение стратегии — это процесс,
который развивается и одновременно повторяется.
Он требует взаимной отдачи и восприимчивости.
Стратегия являет собой модель, сформированную
под воздействием внешних импульсов, получаемых
в процессе ее реализации. Стратегия выкристаллизовывается
постепенно, и стратег должен быть постоянно
готовым пересмотреть избранную линию
поведения. Стратегии могут характеризоваться
динамизмом организации, привлекая большое
количество людей, наполняя организацию
новым содержанием и оживляя ее поведение
в целом. Процесс разработки стратегии
может быть спонтанным или управляемым.
Разработка стратегии заканчивается созданием
стратегического плана. В одних организациях
это документ, в других — единственное
виденье и понимание менеджерами перспектив
развития организации. Чем большая организация,
тем большая вероятность, что план разработан
v виде документа.
В теории современного менеджмента выделяют
четыре ровных стратегии организации:
корпоративный, сферы бизнеса, функциональный,
линейный.
Корпоративный уровень свойствен компаниям,
которые действуют в нескольких сферах
бизнеса, то есть в концернах и конгломератах.
Здесь принимаются решения о закупке,
продаже, ликвидации, перепрофилировании,
тех или других сфер бизнеса, определяется
стратегическое соответствие между отдельными
сферами бизнеса, разрабатываются планы
диверсификации, осуществляется глобальное
управление финансовыми ресурсами.
Уровень сферы бизнеса — это уровень первых
руководителей не диверсифицированных
организаций, которые входят в состав
диверсифицированных организаций, или
юридически и финансово независимых, которые
отвечают за разработку и реализацию стратегии
сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается
и реализуется стратегия, которая основывается
на корпоративном стратегическом плане,
главной целью которого является повышение
конкурентоспособности.
Третий — функциональный — уровень руководства
функциональных сфер: финансов, маркетинга,
НДДКР, производства, управление персоналом,
и тому подобное.
Четвертый — линейный — уровень руководителей
подразделов организации или ее географически
отдаленных частей, например представительств,
филиалов.
Не диверсифицированные организации имеют
соответственно три уровни.
Главным принципом координации управленческих
действий на всех уровнях является принцип
иерархической подчиненности.
Стратегический план уровня, кроме первого,
должен разрабатываться на основе стратегического
плана, как правило, первого верхнего уровня.
Значительной проблемой согласования
стратегических планов является отличие
интересов. Классическими примерами может
быть признано отличию в интересах, например,
таких функциональных подразделов, как
маркетинговые и производственные, финансовые
и научно-исследовательские.
На разработку стратегических планов
влияет ряд факторов, в частности: STEEP-фактори;
общие перспективы отрасли; конкуренция,
культура и структура организации, отношения,
между высшими руководителями всех уровней
управления, конкурентоспособность и
конкурентный потенциал организации и
тому подобное.
Стратегическое управление предусматривает:
определение ключевых позиций на перспективу
в зависимости от приоритетности цели;
выделение ресурсов организации под стратегическую
цель независимо от фактической структуры
управления производственно-хозяйственной
деятельностью; создание центров руководства
каждой стратегической целью; оценку и
стимулирование производственных подразделов
и их руководителей, достижения стратегической
цели.
Современный менеджмент много внимания
уделяет стратегическому управлению.
Этот вид управления можно в обобщенном
виде подать как процесс, который осуществляется
в три этапа. Сначала в рамках стратегического
планирования определяются долгосрочные
перспективы развития предприятия и его
главных подразделов. Потом на этапе реализации
планов разрабатываются мероприятия по
осуществлению фирменной стратегии. И,
наконец, с помощью контроля оказываются
основные проблемы в стратегии компании.
Наиболее влиятельным и ответственным
за разработку и реализацию стратегии
менеджером есть исполнительный директор.
Проблемы, которые он считает стратегически
важными, становятся стратегическими
для предприятия.
Как правило, вице-президент из производства
контролирует производственную стратегию,
вице-президент из маркетинга отвечает
за маркетинговую стратегию и так далее
Функциональные руководители активно
участвуют в разработке ключевых направлений
общей стратегии. Каждая важная структурная
единица предприятия — производственный
отдел, технологический, филиал — как
правило, играет лидирующую или подчиненную
роль в разработке стратегического плана.
Каждый менеджер в известной мере разрабатывает
и следит за выполнением стратегии в пределах
подотчетного ему звена.
Одной из главных причин, которые предопределяют
участие руководителей среднего и более
низкого звена управления в разработке
и выполнении стратегии, является тот
факт, что чем более разветвленной в пространстве
и диверсифицированной есть деятельность
предприятия, тем тяжелее становится для
небольшого количества менеджеров высшего
звена полностью осуществлять стратегическое
управление. Менеджеры корпоративного
уровня не могут знать все особенности
и детали работы на местах достаточно
хорошо, чтобы составлять для них стратегические
планы.
Передача непосредственной функции разработки
стратегии менеджерам, которые будут непосредственно
ее реализовывать, дает возможность установить
ответственность за успех или неудачу
этой стратегии. При этом они должны иметь
средства и возможности для создания условий
эффективной реализации стратегии.
В диверсифицированных организациях,
как правило, четыре уровни менеджеров
из стратегии. Первый — это исполнительный
директор или другой руководитель высшего
звена управления, который несет главную
ответственность и осуществляет личное
руководство в принятии значительных
стратегических решений, которые охватывают
все предприятие.
Второй представлен менеджерами, которые
несут ответственность за прибыли и убытки
отдельных производственных подразделов,
которым отводится главная роль в определении
и выполнении стратегических планов для
этих структурных единиц.
К третьему уровню принадлежат функциональные
и региональные менеджеры в пределах данного
производственного подраздела, непосредственно
ответственные за отдельные направления
работы предприятия (производство, финансы,
персонал, и тому подобное), заданием которых
является обеспечение единственной стратегии
для организационных единиц соответствующего
направления.
Четвертый уровень представлен менеджерами
основных оперативных подразделов и региональных
отделов, которые несут главную ответственность
за развитие деталей стратегических планов
в своей подотчетной сфере и за воплощение
в жизнь общего стратегического плана
на низшем уровне.
Для предприятий, которые осуществляют
лишь один вид деятельности, достаточно
трех уровней: стратегические менеджеры
на высшем уровне, менеджеры из стратегии
на функциональном уровне, менеджеры из
стратегии на оперативном уровне.
Управленческая деятельность из разработки
и выполнения стратегии часто ведется
и в некоммерческих организациях. Правительство
страны, председателя местных органов
власти, выполняют функции менеджеров
из стратегии, реагируя на избирателей
и проблемы, которые возникают на соответствующей
территории. На муниципальном уровне руководители
коммунального хозяйства, пожарной охраны,
образования, осуществляют оперативное
руководство своих отделов, влияя на формирование
и реализацию стратегии для достижения
их цели.
Следовательно, управленческая деятельность
из определения и воплощения в жизнь стратегии
является быстрее правилом, чем исключением.
Деятельность из создания стратегии фактически
рано или поздно касается любой деятельности,
а стратегия предприятия является основой
управления, а не тем, с чем имеет дело
лишь высший уровень управления.
Важную роль в осуществлении стратегического
управления играют специалисты по планированию
и стратегическому анализу. Роль и задание
отделу планирования заключается по большей
части в сборе и обработке информации,
необходимой для менеджеров из стратегии,
создании и последующем управлении системой
ежегодного пересмотра стратегии, с помощью
которой все менеджеры из стратегии проверяют
и вносят коррективы в свои стратегические
планы. Он координирует процесс пересмотра
и утверждения стратегических
планов, разработанных для разных отделов
предприятия, помогает менеджерам всех
уровней обнаруживать стратегические
вопросы, которые необходимо сформулировать,
предоставляет данные, помогает анализировать
состояние отрасли и конкурентных условий,
распространять информацию о выполнении
намеченной стратегии.
При этом следует помнить, что нельзя обязывать
специалистов по планированию принимать
стратегические решения, готовить стратегические
планы для выполнения другими, давать
рекомендации относительно стратегии,
которые лишали бы руководителей оперативных
структурных единиц их функции разработки
и осуществления стратегии.
Если специалистов по стратегическому
планированию фактически обязывают составить
стратегический план для руководства,
то может возникнуть одно из двух негативных
последствий.
Во-первых, некоторые менеджеры с радостью
перевели бы тяжелые проблемы на плече
специалистов по планированию, предоставив
им возможность разрабатывать стратегию.
Специалисты по планированию, не зная
ситуацию так хорошо, как линейные менеджеры,
должны меньше возможностей создать план
действий, который бы работал на отлично,
и не могут нести ответственность за выполнение
заказного плана. Если специалисты по
планированию наделены ответственностью
за разработку стратегии, а линейных руководителей
— за ее выполнение, то очень трудно установить
ответственность за плохие результаты.
Это также вводит в заблуждение линейных
менеджеров, давая понять, что им не нужно
лично принимать участие в создании стратегии
для своих структурных единиц или в поиске
стратегических решений проблем в подотчетной
отрасли.
Во-вторых, когда у линейных менеджеров
нет четко очерченной подотчетной территории
или персональной ответственности за
стратегическую программу, предложенную
отделом планирования, они ее принимают
поверхностно, добавляя немного формальных
усилий для ее реализации, а затем быстро
берутся за текущие дела, зная, что этот
существующий на бумаге стратегический
план, составленный в отделе планирования,
не имеет ничего общего с их личной программой
руководства. Далекий от реальной жизни
стратегический план обречен. Вследствие
этого немногие из менеджеров воспринимают
работу отдела планирования настолько
серьезно, чтобы тщательным образом следить
за ее выполнением, а стратегическое планирование
выглядит как одна из бюрократических
процедур.
Передача персонала функций из разработки
стратегии для отделов, которые им не подчиненные,
ведет к таким последствиям: эти специалисты
не могут нести ответственность, если
их рекомендации не дают желаемый результат,
поскольку они не имеют права руководить
выполнением их; их рекомендаций не может
быть принято с энтузиазмом к выполнению
менеджерами, потому что не последние
причастные к выработке их. Безразличная
работа менеджеров способна провалить
план. Напротив, если в обязанности линейных
менеджеров входят разработка и выполнение
стратегических планов для подотчетных
им сфер, то их личная стратегия и их личный
подход к ее выполнению поддаются проверке
на пригодность к работе.
Эффективное управление предпринимательской
деятельностью в современных условиях
требует от менеджеров стратегического
мышления и умения разрабатывать стратегию
и обеспечивать ее реализацию.
Относительно стратегии предприятия можно
сделать такие выводы. Во-первых, стратегия
предприятия состоит из действий и подходов
управленческого персонала для достижения
определенной цели деятельности. Во-вторых,
стратегия обеспечивает (должен обеспечивать)
направленность и адаптированную действий
предприятия в рыночных условиях. В-третьих,
создание стратегии — это прежде всего
предпринимательская деятельность. В-четвертых,
разработчик стратегии в большей степени
должен быть сориентирован на смены внешней
среды, чем на изучение внутренних проблем
предприятия. В-пятых, стратегия динамическая
и в процессе развития предприятия. В-шестых,
стратегии предприятия частично видимы,
а частично скрытые от постороннего взгляда.
Разработка стратегического виденья и
миссии предприятия, определения цели,
и выбор стратегии является главными заданиями
выбору напрямую развитию организации.
Руководство планирует, в каком направлении
будет двигаться предприятие, его систему
цели, а также те шаги и действия, которые
будут осуществляться для достижения
определенных результатов. Все это вместе
составляет стратегический план. Однако,
как правило, стратегические планы редко
содержат все стратегические события,
которые могут иметь место в плановый
период. Непредвиденные события, неожиданные
возможности и угрозы, постоянный поток
новых предложений , вынуждают менеджеров
изменять запланированные действия и
принимать меры, не предусмотренные планом.
Стратегические планы, принятые с опозданием
и вовремя не откорректированные, не имеют
никакого смысла.
Искусство реализации стратегии заключается
в правильной оценке действий относительно
определения места стратегии, ее профессионального
выполнения и получения хороших результатов.
Работа из реализации стратегии начальный
принадлежит к сфере административных
заданий, которая включает такие главные
задания: создание организационных возможностей
для успешного выполнения стратегии; управление
бюджетом с целью выгодного размещения
средств; определение политики предприятия,
которая обеспечивает реализацию стратегии;
мотивация персонала для более эффективного
труда; создание благоприятной атмосферы
внутри предприятия для успешного выполнения
поставленных заданий; использование
найпередовишого опыта для постоянного
улучшения работы; обеспечение внутреннего
руководства, необходимого, для продвижения
по пути реализации стратегии и контроля
за тем, как выполняется стратегия.
Цель руководства заключается в создании
системы оценивания соответствия между
тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо
для эффективной реализации стратегии.
Качество разработки системы оценивания
определяет качество реализации стратегии.
Соответствие между организацией работы
внутри предприятия и тем, которое дает
возможность эффективно реализовать стратегию,
делает предприятие единственным целым
перед осуществлением своих планов.
Задание осуществления стратегии является
наиболее сложной и трудоемкой частью
стратегического управления. Это задание
касается всех уровней управления и должен
быть учтено большинством подразделов
предприятия. Конкретное осуществление
стратегии начинается с тщательного анализа,
осознания, что предприятие должно сделать
по-другому и лучше для успешного достижения
поставленной цели. Каждый руководитель
обязан дать ответ на вопрос: что необходимо
сделать на моем участке, чтобы внести
свой вклад в выполнение общей стратегии,
и как это я могу сделать наилучшим образом?
Насколько необходимо изменить внутреннюю
политику, чтобы эффективно осуществлять
стратегию предприятия, зависит от меры
стратегических изменений и от того, насколько
отклоняется политика от требований стратегии
и насколько стратегия согласована с существующей
корпоративной культурой. В зависимости
от объема внутренних изменений для полного
выполнения стратегии может понадобиться
от нескольких месяцев до нескольких лет. |