Автор: Пользователь скрыл имя, 15 Апреля 2012 в 17:38, курсовая работа
Проходящие принципиальные изменения в социально-экономической жизни России потребовали анализа и осмысления накопленных как отечественных, так и зарубежных теорий и практики во всех сферах человеческой деятельности, в том числе и в управлении.
Несомненным фактом последних десятилетий стало переосмысление места и роли кадрового потенциала в ресурсном обеспечении пред
1.Введение
2.Проектная часть
Исходные данные.
2.1. Расчет коэффициента профессионально-квалификационного потенциала.
2.2. Построение наглядной модели функциональной мотивации работника.
2.3. Построение модели «совокупного менеджера» по группе.
2.4. Закрепление видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками
2.5. Анализ потенциальных возможностей работников.
2.6. Регламентация должностной компетенции работников.
3. Заключение.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»
ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ НА ТРАНСПОРТЕ И ЛОГИСТИКИ
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ НА ТРАНСПОРТЕ
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине «Основы менеджмента»
на тему «Разработка гибких регламентов функциональной
деятельности работников аппарата управления»
Выполнила: студентка 2курса 4 группы Кувшинова В.А.
Руководитель: доктор экономических наук, профессор, Богданова Татьяна Владимировна.
Москва – 2010.
23
Содержание:
1.Введение
2.Проектная часть
Исходные данные.
2.1. Расчет коэффициента профессионально-
2.2. Построение наглядной модели функциональной мотивации работника.
2.3. Построение модели «совокупного менеджера» по группе.
2.4. Закрепление видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками
2.5. Анализ потенциальных возможностей работников.
2.6. Регламентация должностной компетенции работников.
3. Заключение.
1.Введение
Проходящие принципиальные изменения в социально-экономической жизни России потребовали анализа и осмысления накопленных как отечественных, так и зарубежных теорий и практики во всех сферах человеческой деятельности, в том числе и в управлении.
Несомненным фактом последних десятилетий стало переосмысление места и роли кадрового потенциала в ресурсном обеспечении предприятий. Все больше побеждает мнение, что квалифицированные, способные к изменениям и преданные предприятию кадры являются его главным стратегическим ресурсом, способным обеспечить выживаемость предприятия в долговременной перспективе. Исходя из этого, изменяются и критерии оценки качества кадрового потенциала.
Традиционно используемый показатель квалификации как степень развития физических и духовных способностей работника к выполнению трудовых функций той или иной степени сложности, выражаемый определенной совокупностью общих и специальных знаний и навыков, должен быть дополнен, по меньшей мере, двумя параметрами. Первый из них - это способность к изменениям или динамизм, отражающий потребность постоянного развития знаний, что связано с их «моральным» износом и появлением новых знаний. Второй - преданность или удовлетворенность профессиональной деятельностью, выражаемые уровнем мотивированности работника.
Первые шаги в этом направлении были сделаны в конце XIX века, когда хотя еще и в не явном виде, сложилось понимание того, что результат деятельности является производной трех составляющих: материального накопления системы, ее организации и «мозга» или оператора системы то есть того, кто всем распоряжается и движет:
W = f(M;S;P)
где М - материальная составляющая производства;
S - организация производства;
Р - «мозг» или «совокупный менеджер».
Как писал Г. Эмерсон в книге «Двенадцать принципов производительности», всюду и везде можно видеть одну и ту же манию тоннажа, а вместе с ней - систематическую перегрузку заводов машинами, раздувание штатов и расточение материалов. В дело постоянно вкладывается больше капиталов, чем требуется, и работает не организация и умение, а только инвентарь.
Осознание этого, желание «заставить работать организацию и умение», привели к тому, что конец XIX в. - начало XX в. стало периодом формирования основ менеджмента.
На первом этапе развития менеджмента основное внимание уделялось разработке вопросов организации производства (работы Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля, Л. Урвика и др.). Но уже через 20-30 лет справедливым стало считаться утверждение, что какой бы совершенной ни была организационная структура, ее эффективное функционирование в значительной степени зависит от людей, которые работают в ее рамках.
С особой остротой проблема повышения эффективности производственной деятельности встала в настоящее время.
Обострение конкурентной борьбы на национальных и мировых рынках требовало повышения эффективности производства, главными составляющими которой являются прежде всего высокие качество продукции и производительность труда. Достижение этих целей (качества и производительности), при прочих необходимых условиях (совершенные и эффективные техника, технология и организация), было невозможно без использования эффективных методов мотивации человеческого труда и, следовательно, требовало поиска новых методов управления. К таким новым методам, получающим все большее распространение, относится и система гибкой регламентации деятельности управленческого персонала.
Многочисленные исследования как отечественных, так и зарубежных авторов позволили сделать вывод о том, что достижение максимальной производительности в любой сфере деятельности возможны при соединении трех составляющих:
- знаний;
- навыков;
- желания заниматься данным видом деятельности.
Традиционно используемое в практике управление жесткое регламентирование построено на принципе формальной организации Л. Урвика «соответствия людей структуре». В соответствии с этим принципом виды и подвиды функциональной деятельности закрепляются за отдельными должностями, для которых определяются профессиональные требования, основанные на знаниях и навыках. Вакантная должность замещается кандидатом, чьи профессиональные способности в максимальной степени соответствуют предъявляемым требованиям. Функциональная мотивация при этом не учитывается.
Преимуществом гибкого регламентирования, как это было показано выше, является учет наряду с профессиональными способностями функциональной мотивации работников.
Целью курсового проекта является выработка у студентов, будущих специалистов в области менеджмента, теоретических знаний и практических навыков по рационализации управления на основе гибкого регламентирования функциональной деятельности отдельных работников. Используемая методика построения наглядной модели функциональной мотивации ориентирована на модель «идеального совокупного менеджера» в рамках структурного подразделения или службы.
2.Проектная часть
2.1. В качестве исходных данных используем пять анкет
(четыре заполненные анкеты выдаются руководителем курсового проекта и одна заполняется студентом самостоятельно).
По каждой анкете рассчитываем степень мотивированности в процентах.
Результаты расчетов по бланкам 1,2,3 соответственно получились следующие:
Смирнов Д.А. – 80%
60%
63%
Макаричев О.С. –70%
68%
66,4%
Матвеев Д.О. - 40%
58%
45,8%
Шмыглов А.В. - 100%
58%
69,4%
Кувшинова В.А. - 100%
67%
Далее на основе первоначальной обработки по каждой из пяти исходных анкет рассчитываем коэффициент профессионально-
%
где А - количество видов управленческой деятельности (по бланку 2), имеющих мотивацию 5 баллов и выше;
B - количество подвидов управленческой деятельности (по бланку 3), имеющих мотивацию 5 баллов и выше.
Смирнов: Кпкп = 8/10*44/50*100 = 70,4%,
Макаричев: Кпкп =9/10*44/50*100 = 79,2%,
Матвеев: Кпкп = 6/10*20/50*100 = 24%,
Шмыглов: Кпкп = 9/10*45/50*100 = 83,2%,
Кувшинова: Кпкп = 9/10*38/50*100 = 68%.
По результатам расчетов можно сделать следующий вывод: Смирнов, Макаричев, Шмыглов и Кувшинова являются потенциальными менеджерами; и только у Матвеева очень низкая мотивация к управленческой деятельности. Он вероятнее всего будет работать либо с нулевым, либо даже с отрицательным эффектом.
2.2. Теперь строим наглядную модель функциональной мотивации работника, которая представляет собой графическое отражение уровня мотивации на данные виды и подвиды деятельности.
Для каждого работника строим индивидуальную модель (рис.1), таким образом, всего строится пять моделей. Но перед этим для того, чтобы упростить нашу работу, мы навешиваем «ярлыки».
«Ярлыки» формулируется на основе содержательного анализа видов и подвидов функциональной деятельности (по бланкам 2,3). Результаты оформлены в
таблицу 1.
Построив наглядные модели функциональной мотивации, получаем ориентировочное наглядное деление видов и подвидов деятельности на две группы:
- виды/подвиды деятельности, находящиеся ниже уровня «пороговой» 5-бальной линии;
- виды/подвиды деятельности, находящиеся на уровне или выше «пороговой» 5-бальной линии.
В первую группу попали те виды/подвиды деятельности, которые не должны включаться в должностную инструкцию работника, т.к. они имеют недостаточную мотивацию.
Вторую группу составляют мотивированные виды/подвиды функциональной
деятельности. (Они включаются в должностную инструкцию работника).
Результаты по пяти построенным наглядным моделям функциональной мотивации сводятся в таблицу (табл. 2).
На основе таблицы 2 можно сделать следующие выводы:
1) Противоречия результатов по бланкам.
Наблюдаются противоречия между немотивированным видом и мотивированными подвидами:
Смирнов – 6 (психолог), 9 (качествовед);
Матвеев – 2 (документовед), 5 (инструктор);
Шмыглов – 5 (инструктор);
Кувшинова – 2 (документовед).
А также противоречие между мотивированным видом и немотивированными подвидами:
Матвеев – 10 (представитель).
2) «Локальные белые пятна» наблюдаются только у Матвеева: 1 (проблемовед), 7(организатор).
«Классических белых пятен» нет, что значительно облегчит дальнейшее распределение обязанностей.
3) «Пересечения» интересов в рамках мотивированных видов деятельности у нас такие:
1 (проблемовед) – Смирнов, Макаричев, Шмыглов, Кувшинова;
2 (документовед) – Смирнов, Макаричев, Шмыглов;
3 (наставник) – Смирнов, Макаричев, Матвеев, Шмыглов, Кувшинова;
4 (кадровик) – Смирнов, Макаричев, Матвеев, Шмыглов, Кувшинова;
5 (инструктор) – Смирнов,Кувшинова;
6 (психолог) - Макаричев, Матвеев, Шмыглов, Кувшинова;
7 (организатор) - Смирнов, Макаричев, Шмыглов, Кувшинова;
8 (инноватор) - Смирнов, Макаричев, Матвеев, Шмыглов, Кувшинова;
9 (качествовед) - Макаричев, Матвеев, Шмыглов, Кувшинова;
10 (представитель) - Макаричев, Матвеев, Шмыглов, Кувшинова.
23
Таблица 2
Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации
Фамилия, имя, отчество | Виды и подвиды функциональной деятельности | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Мотивированные | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| «Проблемо-вед» | «Документо-вед» | «Настав- ник» | «Кадровик» | «Инструк-тор» | «Психолог» | «Организа-тор» | «Иннова-тор» | «Качество-вед» | «Представи-тель» | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Смирнов Денис Андреевич |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
Макаричев Олег Сергеевич |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
Матвеев Даниил Олегович |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
Шмыглов Алексей Викторович |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
Кувшинова Валентина Александровна |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
|
Мотивированный вид
|
Мотивированный подвид
Таблица 2
Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации
Фамилия, имя, отчество | Виды и подвиды функциональной деятельности | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Немотивированные | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| «Проблемо-вед» | «Документо-вед» | «Настав- ник» | «Кадровик» | «Инструк-тор» | «Психолог» | «Организа-тор» | «Иннова-тор» | «Качество-вед» | «Представи-тель» | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Смирнов Денис Андреевич |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
Макаричев Олег Сергеевич |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
Матвеев Даниил Олегович |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
Шмыглов Алексей Викторович |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
Кувшинова Валентина Александровна |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
|
Немотивированный вид
|
Немотивированный подвид
23
Таблица 3
Матрица предпочтений.
Фамилия, имя, отчество | Виды и подвиды функциональной деятельности | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Мотивированные | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
проблемовед | документовед | наставник | кадровик | инструктор | психолог | организатор | инноватор | качествовед | представитель | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
Смирнов Д.А. | 1 | 3 | 2 | 2 | 4 |
| 4 | 3 |
| 1 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8 | 6 | 7 | 7 | 5 |
| 5 | 6 |
| 8 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3 | 2 | 2 | 4 | 1 | 1 | 3 | 3 |
| 3 | 3 | 3 | 1 | 2 | 1 |
|
| 4 | 4 | 4 | 3 | 3 | 4 |
|
| 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 3 | 3 | 3 | 1 |
| 2 | 2 | 2 | 3 | 4 | 4 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | |
6 | 7 | 7 | 5 | 8 | 8 | 6 | 6 |
| 6 | 6 | 6 | 8 | 7 | 8 |
|
| 5 | 5 | 5 | 6 | 6 | 5 |
|
| 7 | 7 | 8 | 7 | 8 | 7 | 6 | 6 | 6 | 8 |
| 7 | 7 | 7 | 6 | 5 | 5 | 7 | 7 | 7 | 8 | 8 | 8 | 8 | 8 | |
Макари-чев О.С. | 2 | 1 | 4 | 4 |
| 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8 | 9 | 6 | 6 |
| 8 | 7 | 7 | 8 | 7 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3 | 4 | 2 | 4 | 4 | 2 |
|
| 1 |
| 5 |
| 6 | 5 | 6 | 4 | 3 | 6 | 6 | 5 | 4 | 2 | 3 |
|
| 5 | 4 | 2 | 3 | 4 | 4 | 3 | 5 | 4 | 5 | 3 | 6 | 2 | 4 | 4 | 5 | 5 | 2 | 4 | 3 | 6 | 5 | 3 | 3 | 5 | |
8 | 7 | 9 | 7 | 7 | 9 |
|
|
|
| 6 |
| 5 | 6 | 5 | 7 | 8 | 5 | 5 | 6 | 7 | 9 | 8 |
|
| 6 | 7 | 9 | 8 | 7 | 7 | 8 | 6 | 7 | 6 | 8 | 5 | 9 | 7 | 7 | 6 | 6 | 9 | 7 | 8 | 5 | 6 | 8 | 8 | 6 | |
Матвеев Д.О. |
|
| 5 | 4 |
| 5 |
| 3 | 2 | 1 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
| 5 | 6 |
| 5 |
| 8 | 9 |
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
| 3 | 4 | 4 | 1 | 1 | 3 |
|
|
| 5 |
| 4 | 4 | 5 |
|
| 4 | 5 |
|
|
|
|
|
|
|
| 2 | 3 | 2 | 1 | 3 | 4 | 3 |
| 5 |
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| 7 | 6 | 6 | 9 | 9 | 7 |
|
|
| 5 |
| 6 | 6 | 5 |
|
| 6 | 5 |
|
|
|
|
|
|
|
| 8 | 7 | 8 | 9 | 7 | 6 | 7 |
| 5 |
|
|
|
|
|
| |
Шмыглов А.В. | 1 | 3 | 2 | 2 |
| 3 | 2 | 2 | 1 | 2 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
7 | 5 | 6 | 6 |
| 5 | 6 | 6 | 7 | 6 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
5 |
| 3 | 3 | 4 | 2 | 4 | 4 |
|
| 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 5 | 3 | 3 | 5 | 2 | 2 | 5 |
|
| 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | |
5 |
| 7 | 7 | 6 | 8 | 6 | 6 |
|
| 8 | 8 | 8 | 8 | 8 | 8 | 5 | 7 | 7 | 5 | 8 | 8 | 5 |
|
| 9 | 9 | 9 | 9 | 6 | 8 | 8 | 8 | 8 | 8 | 7 | 7 | 7 | 7 | 8 | 7 | 7 | 7 | 7 | 7 | 9 | 9 | 9 | 9 | 9 | |
Кувшино-ва В.А | 3 |
| 3 | 3 | 5 | 4 | 1 | 1 | 2 | 1 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
8 |
| 8 | 8 | 6 | 7 |
|
| 9 |
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2 |
| 2 | 2 | 2 | 5 |
|
|
| 6 | 4 | 3 | 4 | 1 | 3 |
| 3 | 3 | 2 |
|
|
| 6 | 3 | 6 |
| 2 | 3 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 6 | 6 |
| 3 | 6 | 6 |
|
| 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | |
9 |
| 9 | 9 | 9 | 6 |
|
|
| 5 | 7 | 8 | 7 |
| 8 |
| 8 | 8 | 9 |
|
|
| 5 | 8 | 5 |
| 9 | 8 |
|
|
|
|
|
|
| 9 | 9 | 5 | 5 |
| 8 | 5 | 5 |
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
Мотивированный вид Мотивированный подвид Потенциально мотивированный подвид
23
2.3. Построение модели «совокупного менеджера» по группе.
1) Построение начинаем с ранжирования мотивированных видов и подвидов функциональной деятельности. Для этого на основе табл. 2 строим матрицу предпочтений (табл. 3).
Для каждого работника проводим ранжирование по степени мотивации видов и подвидов функциональной деятельности (1-ый ранг присваивается виду с максимальной мотивацией).
В клетках мотивированных видов и подвидов функциональной деятельности записываем дробь, в числителе которой - ранг, а в знаменателе - соответствующий ему бал.
В реальных системах управления матрица предпочтений служит основой для принятия руководством «блиц решений», когда появляются новые виды деятельности, либо необходимо перераспределить работу между сотрудниками на временной основе.
2) В нашем курсовом проекте матрица предпочтений будет служить основой для построения модели «совокупного менеджера» для группы из пяти работников.
Принципиально модель выглядит следующим образом (рис. 3).
В прямоугольниках указываем «ярлыки», соответствующие данному виду деятельности. Ниже приводим список работников рассматриваемой группы, мотивированных на данный вид деятельности. Под номером 1 записываем работника, имеющего максимальную мотивацию. Если работники имеют одинаковую мотивацию, то их записываем одной стороной под одним номером.
Чтобы исключить закрепление за работником видов деятельности, мотивированных по бланку 2 и не подтвердивших эту мотивацию по бланку 3, построение модели «совокупного менеджера» проводим в два этапа.
На первом этапе строим модель на основе видов функциональной деятельности (рис. 3). Например: по должности «проблемовед» наши работники имеют следующую мотивацию – Смирнов (8), Макаричев (8), Матвеев (4), Шмыглов (7), Кувшинова (8). Значит, в модель «совокупного менеджера» под должностью «проблемовед» запишем:
1) Смирнов, Макаричев, Кувшинова (8),
2) Шмыглов (7).
Матвеев не попадет в данный список, т.к. он недостаточно мотивирован для выполнения данного вида деятельности.
Аналогично составляем списки мотивированных работников для каждой должности.
Получаем 1-й вариант закрепления видов функциональной деятельности за работниками.
На втором этапе строим модель, основанную на мотивации подвидов функциональной деятельности. В этом случае при принятии решения о включении работника в перечень по виду функциональной деятельности учитываем как степень мотивации по подвидам деятельности составляющих данный вид (решение принимается на основе суммы баллов по мотивированным подвидам функциональной деятельности), так и полноты охвата работником конкретного вида деятельности (включаем также работников, у которых мотивированы все 5 подвидов).
Например: по должности «наставник» работники имеют следующую мотивацию по подвидам функциональной деятельности – Смирнов (6+6+8+7+8 = 35), Матвеев (6+6+9+9+7= 37), Шмыглов (8+8+8+8+8 = 40), Кувшинова (7+8+7+10+8 = 40). Макаричев не включается в этот список, т.к. по матрице предпочтений мы видим, что у него имеется один немотивированный подвид (3.2). А мы не включаем работника в этот список, даже если только один подвид функциональной деятельности немотивирован.
Аналогично заполняем списки по остальным должностям. Получаем 2-й вариант закрепления подвидов функциональной деятельности за работниками (рис.2.)
Полученные варианты сравниваем и строим итоговую модель «Совокупного менеджера», в которую войдут работники имеющие мотивацию как по видам, так и по подвидам функциональной деятельности.
Например: по должности «кадровик» получится – Макаричев(6+7+8+5+5+6 = 37), Шмыглов (6+8+5+7+7+5 = 38). Смирнов, Матвеев и Кувшинова не попадут в данный список, т.к. они не прошли на эту должность в модели по подвидам функциональной деятельности. (У них имеются немотивированные подвиды по данной должности). Аналогично заполняем списки по остальным должностям.
Получаем итоговый вариант закрепления видов и подвидов функциональной деятельности за работниками (рис.3).
По 1-й модели можно сделать следующий вывод: в основном работники мотивированы на каждый вид функциональной деятельности, кроме должности «инструктор» (на её выполнение претендуют лишь Кувшинова и Смирнов) и «документовед» (её желают занять Макаричев, Смирнов, Шмыглов). Из всех пяти работников проблемными можно назвать Смирнова и Матвеева.
С помощью 2-й модели мы видим следующую картину: на должности «документовед» и «инструктор» желающих нет. Также мало работников мотивировано на должности «кадровик» и «проблемовед». По остальным должностям у работников достаточно высокая мотивация. В данном случае особенно проблемными работниками являются Матвеев и Кувшинова.
Итоговая модель «Совокупного менеджера» показывает, какие работники хотят заниматься данной деятельностью, и служит основой для закрепления видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками – претендентами.
По ней мы можем сказать, что на занятие должностей «документовед» и «инструктор» нет достаточно мотивированных работников, по остальным должностям имеются два и более желающих, с ними у нас не возникнет проблем.
2.4. Закрепление видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками, реализующими функцию «совокупного менеджера».
При распределении и закреплении обязанностей за членами группы исходим из допущения, что трудоемкость подвидов функциональной деятельности одинакова и годовой фонд рабочего времени работников также одинаков. Группа включает 5 человек, таким образом, за каждым работником для обеспечения равномерности загрузки должно быть закреплено 10 подвидов функциональной деятельности.
Закрепление проводим, используя следующие принципы:
1) максимальная мотивированность;
2) минимальная фрагментарность, т.е. ориентация на закрепление за работником целого вида деятельности, а не отдельных подвидов, входящих в разные виды деятельности.
Результат закрепления обязанностей за работниками приводится в таблице 4.
Уровень фрагментарности оценивается на основе коэффициента фрагментарности:
Кфi = 1-(K1*K2*…*Kj),
где КФi - коэффициент фрагментарности i-го работника, i=1÷5;
K1,К2,...Кj - коэффициент полноты охвата i-м работником j-го вида деятельности, j=1÷10.
Kj=,
где пS - количество подвидов j-го вида управленческой
деятельности, закрепленных за данным работником, S=l÷5;
nОБЩ - количество подвидов управленческой деятельности,
составляющих данный вид.
23
Рис.1. Модель «совокупного менеджера» по видам деятельности.
Рис.2. Модель «совокупного менеджера» по подвидам деятельности.
Рис.3. Итоговая модель «совокупного менеджера».
23
Таблица 4
Распределение обязанностей между работниками
Фамилия, имя, отчество | Вид деятель- ности | Подвид деятель- ности | Содержание подвида функциональной деятельности
|
Смирнов Д.А. | 1 | 1.5. | Реализовывать принятое решение |
2 | 2.1 2.2. 2.3. 2.5. | Заниматься планированием
Готовить приказы
Разрабатывать инструкции
Вести служебную переписку | |
6 | 6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5. | Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе
Придерживаться правил деловой этики в отношении с людьми Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды и поведении Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень, расширять кругозор Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления | |
Макаричев О.С. | 1 | 1.1.
1.2.
1.3.
1.4. | Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем (противоречий между заданиями и возможностями) Составлять приоритетные списки проблем Искать эффективные методы решения проблем Принимать решения по проблемам |
2 | 2.4. | Готовить отчеты | |
9 | 9.1.
9.2.
9.3.
9.4.
9.5. | Выявлять факторы, способствующие высокому качеству выполняемых работ Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством работ Организовывать повышение квалификации сотрудников в повышении качественных показателей деятельности Работать над развитием заинтересованности сотрудника в повышении качественных показателей деятельности Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих качественной работе персонала | |
Матвеев Д.О. | 3 | 3.1. 3.2. | Ставить задачи перед подчиненными Отдавать команды и распоряжения |
5 | 5.1. 5.2.
5.3. | Инструктировать исполнителей Разъяснять сотрудникам смысл и значение решений, принимаемых вышестоящими органами Давать советы подчиненным | |
8 | 8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5. | Заниматься поисками технико-технологических и организационно-управленческих нововведений Заниматься оценкой эффективности новой и традиционной техники и технологии Осуществлять непосредственное внедрение нововведений
Осуществлять перестройку и внедрение нововведений в управление
Создавать из сотрудников коллектив единомышленников по внедрению нововведений | |
Шмыглов А.В. | 4 | 4.1. 4.2.
4.3. 4.4. 4.5. | Заниматься подбором персонала
Участвовать в разрешении социально-бытовых проблем Осуществлять социальное планирование
Рассматривать (разрешать) конфликты
Осуществлять привлечение персонала к управлению подразделением
|
7 | 7.1. 7.2. 7.3. 7.4.
7.5. | Организовывать заседания и совещания
Проводить заседания и совещания Выступать на заседаниях, совещаниях и собраниях Работать в президиумах заседаний и совещаний Представлять свою организацию в других организациях и учреждениях | |
Кувшинова В.А. | 3 | 3.3.
3.4.
3.5. | Контролировать выполнение заданий
Стимулировать сотрудников(поощрять за успехи или наказывать за нерадивость) Отвечать за работу всего подразделения
|
5 | 5.4.
5.5. | Читать лекции и (или) выступать с докладами Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива | |
10 | 10.1.
10.2. 10.3.
10.4.
10.5. | Принимать представителей других организаций, предприятий и общественности Бывать в служебных командировках Иметь доверенных (“своих”) людей в других организациях Вступать в деловые контакты с представителями других организаций, предприятий и представителями общественности Поддерживать и развивать на постоянной основе деловые контакты с другими организациями и их сотрудникам |
Смирнов: Кф = 1 – (1/5*4/5*5/5) = 0,84,
Макаричев: Кф = 1 – (4/5*1/5*5/5) = 0,84,
Матвеев: Кф = 1 – (2/5*3/5*5/5) = 0,8,
Шмыглов: Кф = 1- (5/5*5/5*5/5) = 0,
Кувшинова: Кф = 1- (3/5*2/5*5/5) = 0,8.
Следовательно, наиболее удачно было выполнено закрепление должностей за Шмыгловым, т.к. Кф = 0. Цель нашей дальнейшей работы – получить такие же результаты по всем работникам, т.е. закрепить за каждым по два вида деятельности целиком.
2.5. Для устранения противоречий при закреплении за работником видов и подвидов функциональной деятельности (возникновение «белых пятен»; столкновение интересов; высокая групповая фрагментарность и т.п.), а также в целях оценки и создания профессионального потенциала проводится анализ потенциальных возможностей работников рассматриваемой группы.
В основе анализа лежит рассмотрение причин низкой мотивации по подвидам функциональной деятельности (все подвиды функциональной деятельности по бланку 3 получившие оценку 4 балла и ниже). Для анализа используем форму табл. 5. По данной таблице можно сделать следующий вывод: Смирнов и Шмыглов действительно не хотят заниматься теми подвидами деятельности, которые оказались немотивированными по данным бланков. Кувшинова, Макаричев и Матвеев готовы выполнять некоторые подвиды деятельности, если им разъяснить их, а также обучить их выполнению. С учетом полученной информации производится пересчет коэффициента профессионально-
Пересчет будем проводить только для Макаричева, Матвеева и Кувшиновой, т.к. для Смирнова и Шмыглова ничего не изменилось.
Макаричев: Кпкп = 9/10*47/50*100 = 84,6%,
Матвеев: Кпкп = 6/10*30/50*100 = 36%,
Кувшинова: Кпкп = 9/10*48/50*100 = 86,4%.
Самая высокая мотивация наблюдается у Кувшиновой и Макаричева. У Матвеева она так и осталась достаточно низкой, но его также следует направить на обучение с целью повышения его мотивации и развития необходимых навыков.
По составляем индивидуальную программу повышения квалификации (табл. 6).
Таблица 6
Распределение обязанностей между работниками с учетом потенциально мотивированных подвидов.
Фамилия, имя, отчество | Вид деятель- ности | Подвид деятель- ности | Содержание подвида функциональной деятельности
|
Смирнов Д.А. | 1
| 1.1
1.2
1.3
1.4 1.5 | Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем (противоречий между заданиями и возможностями) Составлять приоритетные списки проблем
Искать эффективные методы решения проблем
Принимать решения по проблемам
Реализовывать принятое решение |
6 |
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5. |
Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе
Придерживаться правил деловой этики в отношении с людьми Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды и поведении Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень, расширять кругозор Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления | |
Макаричев О.С. | 2 | 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 | Заниматься планированием Готовить приказы
Разрабатывать инструкции Готовить отчёты
Вести служебную переписку |
9 | 9.1.
9.2.
9.3.
9.4.
9.5. | Выявлять факторы, способствующие высокому качеству выполняемых работ Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством работ Организовывать повышение квалификации сотрудников в повышении качественных показателей деятельности Работать над развитием заинтересованности сотрудника в повышении качественных показателей деятельности Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих качественной работе персонала | |
Матвеев Д.О. | 5 | 5.1.
5.2. 5.3. 5.4. 5.5. | Инструктировать исполнителей
Разъяснять сотрудникам смысл и значение решений, принимаемых вышестоящими органами Давать советы подчиненным Читать лекции и (или) выступать с докладами Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива |
8 | 8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5. | Заниматься поисками технико-технологических и организационно-управленческих нововведений Заниматься оценкой эффективности новой и традиционной техники и технологии Осуществлять непосредственное внедрение нововведений
Осуществлять перестройку и внедрение нововведений в управление
Создавать из сотрудников коллектив единомышленников по внедрению нововведений | |
Шмыглов А.В. | 4 | 4.1. 4.2.
4.3. 4.4. 4.5. | Заниматься подбором персонала
Участвовать в разрешении социально-бытовых проблем Осуществлять социальное планирование
Рассматривать (разрешать) конфликты
Осуществлять привлечение персонала к управлению подразделением
|
7 | 7.1. 7.2. 7.3. 7.4.
7.5. | Организовывать заседания и совещания
Проводить заседания и совещания Выступать на заседаниях, совещаниях и собраниях Работать в президиумах заседаний и совещаний Представлять свою организацию в других организациях и учреждениях | |
Кувшинова В.А. | 3
| 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.
3.5.
| Ставить задачи перед подчиненными Отдавать команды и распоряжения Контролировать выполнение заданий Стимулировать сотрудников(поощрять за успехи или наказывать за нерадивость) Отвечать за работу всего подразделения
|
10 | 10.1.
10.2. 10.3.
10.4.
10.5. | Принимать представителей других организаций, предприятий и общественности Бывать в служебных командировках Иметь доверенных (“своих”) людей в других организациях Вступать в деловые контакты с представителями других организаций, предприятий и представителями общественности Поддерживать и развивать на постоянной основе деловые контакты с другими организациями и их сотрудникам |
Благодаря новому распределению обязанностей мы достигли нулевой фрагментарности по каждому работнику, а это значит, что наша цель достигнута.
Таблица 6
Индивидуальная программа повышения квалификации
Фамилия, имя, отчество | № немотивированного подвида функциональной деятельности | Причины низкой мотивации к данному подвиду функциональной деятельности | Направление повышения квалификации | ||
|
| не знаю | не умею |
| |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
1) Макаричев О.С. | 2.2.
2.3.
2.5. | +
|
+
+ | Отправить на курсы по разработке, подготовке и оформлению приказов.
Отправить на тренинг по разработке и разъяснению инструкций.
Отправить на тренинг, посвященный приобретению навыков для ведения служебной переписки. | |
2) Матвеев Д.О. | 2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
5.4.
| +
+
|
+
+
+ | Направить на курсы планирования.
Отправить на курсы по разработке, подготовке и оформлению приказов.
Отправить на тренинг по разработке и разъяснению инструкций.
Отправить на тренинг по подготовке отчетов.
Отправить на тренинг по преодолению волнения пред публикой и приобретению навыков успешного лектора. | |
| 5.5.
7.4.
7.5.
9.3.
9.5. |
+ | +
+
+
+
| Направить на тренинг, посвященный взаимоотношениям в коллективе и приобретению навыков для проведения воспитательной работы среди членов коллектива.
Направить на тренинг по работе в президиумах заседаний и совещаний.
Направить на тренинг по представительству
Направить на тренинг по повышению квалификации работников
Направить на курсы по поиску и нейтрализации факторов, мешающих качественной работе подразделения. | |
3) Кувшинова В.А. | 1.2.
2.2.
2.3.
4.1.
4.5. | +
+
+ |
+
+
| Направить на курсы по выявлению и составлению приоритетных списков проблем.
Направить на курсы по подготовке приказов.
Направить на тренинг по разработке и разъяснению инструкций.
Направить на тренинг по подбору кадров.
Направить на курсы по привлечению персонала к управлению предприятием. | |
| 5.1.
6.1.
8.5., 9.4.
9.5.
| +
+ |
+
+ | Направить на курсы по инструктированию персонала.
Направить на тренинг по поддержке авторитета в коллективе.
Направить на тренинг по внедрению нововведений в производство и привлечение к этому работников
Направить на курсы по поиску и нейтрализации факторов, мешающих качественной работе подразделения. | |
Потенциально мотивированные подвиды функциональной деятельности выделим цветом в матрице предпочтений (табл. 3).
Проведенный анализ в реальной практике работы кадровых служб является основой для составления индивидуальной программы повышения квалификации работников.
Итогом пятого этапа курсового проекта является решение о назначении работников на данный вид деятельности; повышении их квалификации; увольнении работников и необходимости поиска новых сотрудников (табл. 7).
Заполняем таблицу 7:
Смотрим по матрице предпочтений, учитывая потенциально мотивированные подвиды, которые мы закрасили малиновым цветом. Самая проблемная должность у нас была «документовед»(2), но благодаря проведенному анализу потенциальных возможностей работника, выяснилось, что Макаричев готов занять эту должность, при условии, если будет ей обучен дополнительно. А также на должность «качествовед»(9) сильнее всех мотивирован опять же Макаричев. Таким образом, в таблице закрепляем за Макаричевым должности 2 и 9. Причем в третьей графе указываем курсы, на которые следует направить Макаричева для приобретения новых навыков и повышения квалификации по должности 2.
Матвеев согласился занять другую проблемную должность «инструктор»(5). Кроме того на должность «инноватор»(8) Матвеев мотивирован сильнее остальных. Поэтому за ним мы закрепляем должности 5 и 8 и отправляем на курсы, указанные в графе третьей заполняемой нами таблицы.
С оставшимися работниками у нас дела обстоят проще: за ними мы закрепляем должности, на которые они достаточно сильно мотивированны. Таким образом, Смирнов – «проблемовед»(1), «психолог»(6); Шмыглов: «кадровик»(4), «организатор»(7); Кувшинова: «наставник»(3), «представитель»(10). Этих работников даже не надо будет посылать на курсы или тренинги, т.к. за ними закреплены должности, которые они предпочитают и умеют исполнять.
В нашем случае не возникло «белых пятен» и неразрешимого столкновения интересов, поэтому ни одного сотрудника мы не увольняем, и соответственно новых не ищем.
В нашем случае, благодаря готовности некоторых работников (Макаричева, Матвеева, Кувшиновой) пройти курсы и тренинги для повышения квалификации и приобретения новых навыков, мы смогли распределить должности так, чтобы каждый работник занимал по две должности целиком. Т.е. цель нашей работы достигнута: фрагментарность нулевая.
По составленной нами таблице можно сделать вывод о соответствии кадрового состава работников характеру выполняемых работ с точки зрения их функциональной мотивации.
2.6. Регламентация должностной компетенции работников.
На заключительном этапе курсового проекта в соответствии с закрепленными видами и подвидами функциональной деятельности проводим разработку регламента должностной компетенции.
В основе регламента лежит положение о соответствии обязанностей, прав и ответственности работников аппарата управления.
Под правом работника понимается узаконенная возможность требовать, рекомендовать или запрещать выполнение каких-либо действий или получение и использование каких-либо материалов.
Это право предоставляется без санкций и уведомления руководителя.
Регламент представляется в форме таблицы (табл. 8).
Таблица 8
Регламенты должностной компетенции работников
Фамилия, имя, отчество | Регламент должностной компетенции | ||
Права | Обязанности | Ответственность | |
1 | 2 | 3 | 4 |
1. Смирнов Д.А.
| |||
1.1. | Внедрять новые меры по устранению управленческих проблем. | Разъяснять работникам суть принимаемых мер и привлекать их к внедрению данных мер. | Несет ответственность за принятые меры и их последствия. |
1.2. | Проводить беседы с работниками о наиболее важных проблемах предприятия. | Выслушивать жалобы работников, анализировать их. | Несет ответственность за выявление проблем предприятия. |
1.3. | Внедрять инновации в работу производства, если они помогут эффективному решению какой-либо проблемы. | Принимать меры по устранению выявленных им проблем, принимая во внимание мнение работников. | Несет ответственность за устранение проблем производства быстро и эффективно. |
1.4. | Принимать решения по проблемам, которые считает целесообразными. | Учитывать специфику производства и стиля управления на предприятии. | Несет ответственность за принятое им решение и его последствия. |
1.5. | Привлекать персонал к реализации принятого решения. | Согласовывать с руководством реализуемые решения. | Несет ответственность за эффективность данных решений. |
6.1. | Давать советы сотрудникам по проблемам производства, управления, а также социальным проблемам. | Поддерживать свой авторитет в коллективе и положительно влиять на коллектив. | Несет ответственность за данные советы. |
6.2. | Проводить воспитательные работы с персоналом. | Следить за соблюдением правил деловой этики в коллективе. | Несет ответственность за моральный облик персонала. |
6.3. | Штрафовать работника за захламленное рабочее место и неподобающий внешний вид. | Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации своего рабочего места, тем самым служить примером для коллектива. | Несет ответственность за организацию рабочих мест и соблюдение коллективом дресс – кода. |
6.4. | Устраивать культурные мероприятия для коллектива в свободное от работы время. | Взять шефство над каждым работником и помогать ему расширять кругозор. | Несет ответственность за культурное развитие коллектива. |
6.5. | Привлекать сотрудников для решения социальных проблем и проблем производства. | Объективно оценивать ситуацию и мирно решать проблемы в коллективе. | Несет ответственность за решение конфликтных ситуаций. |
2. Макаричев О.С. | |||
2.1. | Привлекать коллектив для помощи в планировании. | Планировать пути развития предприятия. | За точность планирования. |
2.2. | Штрафовать работников, не выполняющих требования приказа. | Готовить приказы по распоряжению руководства | За понимание и соблюдение коллективом требований приказа. |
2.3. | Проводить собрания с коллективом, для выявления эффективности составленной инструкции. | Детально ознакомиться с производственным процессами, на основе чего составлять грамотные инструкции. | За понимание и соблюдение работниками принятой инструкции. |
2.4. | Получать от вышестоящего руководства информацию, которая необходима для отчета. | Подготовить и предоставить отчет руководству в указанный срок. | За соответствие данных отчета реальному положению дел. |
2.5. | Напоминать, согласовывать, требовать от другой организации выполнения договоренности, проверку документации. | Вести служебную переписку. | За эффективность и грамотность переписки. |
9.1. | Советоваться с коллективом для принятия во внимание их мнения по поводу данных факторов. | Анализировать факторы, выявляя те, которые способствуют высокому качеству выполняемых работ. | За достоверность результатов проверок и анализа. |
9.2. | Штрафовать/поощрять сотрудника в зависимости от качества проделанной им работы. | Контролировать качество выполняемых работ. | За качественное выполнение работы каждым сотрудником. |
9.3. | Самостоятельно проводить семинары и тренинги для повышения квалификации работников. | Анализировать качество работы сотрудников, по результатам в случае необходимости отправлять работников на курсы повышения квалификации. | За переподготовку кадров. |
9.4. | Поощрять/штрафовать сотрудников за позитивное/негативное участие в развитии предприятия. | Заинтересовывать сотрудников в повышении качественных показателей деятельности. | За изменение динамики качественных показателей вследствие проведенной работы с коллективом. |
9.5. | Обсуждать с коллективом возможность устранения выявленных факторов. | Выявлять факторы, мешающие качественной работе подразделения. | Устранение выявленных негативных факторов |
3. Матвеев Д.О.
| |||
5.1. | Вносить свои предложения по поводу изменения инструктажа, если того требуют работники, согласовав с руководством. | Инструктировать работников в соответствии с принятыми нормами и требованиями на предприятии. | За качество и своевременность проводимого инструктажа. |
5.2. | Попросить руководство о разъяснении смысла решений, если они ему не понятны. | Разъяснять сотрудником смысл и значение каждого решения, принимаемого руководством. | За понимание сотрудниками данных разъяснений. |
5.3. | Привлекать к данной работе опытных специалистов с большим стажем работы в данной сфере. | Консультировать подчиненных по любым непонятным им вопросам. | За своевременность и уместность данных советов. |
5.4. | Включать в лекцию вопросы, которые считает также необходимыми для рассмотрения в данной ситуации. | Читать лекции, утвержденные руководством для коллектива. | За содержательность и ясность доносимой информации. |
5.5. | Наказывать работников за нарушение трудовой дисциплины. | Следить за соблюдением моральных и этических норм в коллективе, в случае несоблюдения проводить воспитательные работы с нарушителями. | За объективность по отношению ко всем сотрудникам. |
8.1. | По необходимости уезжать на курсы или тренинги, посвященные нововведениям за счет предприятия. | Следить за развитием техники, в случае подходящего нововведения – согласовать прежде всего с руководством. | За эффективность проводимых реорганизаций на предприятии. |
8.2. | Вести служебную переписку с коллегами из других предприятий с целью выяснения их оценки эффективности данного нововведения. | Каждый квартал отчитываться руководству по возможным путям модернизации производства и их эффективности. | За достоверность данной им оценки. |
8.3. | Привлекать персонал для внедрения нововведений на предприятие. | Внедрять высокоэффективные нововведения, согласуя материальные затраты на них с руководством. | За соответствие нововведений целям и особенностям предприятия. |
8.4. | Проводить совещания с коллективом для выявления недовольства или предложений по поводу реорганизации системы управления. | Следить за мировыми нововведениями в управление, искать среди них подходящий для предприятия. | За результаты данных нововведений. |
8.5. | По необходимости проводить тренинги для коллектива по использованию новой техники. | Проводить агитационную работу среди коллектива по поводу внедрения нововведений, разъяснить их важность | За осведомленность работников в вопросе нововведений на предприятии. |
4. Шмыглов А.В. | |||
4.1. | Проводить среди претендентов тестирование на мотивацию к данной должности. | Подбирать персонал, объективно оценивая способности и навыки претендентов. | За соответствие принятого работника должности данной ему. |
4.2. | Просить помощи у руководства в случаях крайней необходимости. | Оказывать посильную помощь работникам в решении социально-бытовых проблем. | За своевременность оказываемой помощи. |
4.3. | Привлекать персонал к практическому осуществлению планов. | Осуществлять социальное планирование. | За обоснованность планирования. |
4.4. | Наказывать конфликтных сотрудников вплоть до увольнения. | Следить за порядком в коллективе и верным разрешением конфликтов. | За своевременность разрешения конфликтов. |
4.5. | Проводить совещания с коллективом с целью выявления их предложений по поводу управления подразделением. | Привлекать персонал к управлению подразделением. | За рациональность распределения обязанностей между управляющим персоналом. |
7.1. | Привлекать персонал к организации в случае необходимости. | Организовывать все необходимые заседания и совещания. | За своевременную и качественную подготовку. |
7.2. | Предлагать свои темы для совещания. | Проводить все заседания и совещания на высоком уровне. | За информативность и актуальность темы. |
7.3. | Беседовать с работниками с целью выявления их мнения по поводу волнующей проблемы. | Выступать на заседаниях, совещаниях, собраниях, представляя интересы своего СП. | За важность и достоверность изложенной информации. |
7.4. | Консультироваться со специалистами по непонятным аспектам. | Работать в президиумах заседаний и совещаний. | За объективность своих суждений и предложений. |
7.5. |
| Представлять предприятие в других учреждениях. | За развитие кооперации с другими предприятиями. |
5. Кувшинова В.А. | |||
3.1. | Передать задачу другому работнику при плохом её выполнении первоначальным работником. | Четко ставить задачи перед подчиненными. | За рациональное распределение задач между подчиненными. |
3.2. | Консультироваться у «наставников» другого предприятия с целью приобретения или обмена навыками в данной сфере. | Не согласуясь с руководством, отдавать команды и распоряжения, не нарушающие установленный порядок, подчиненным. | За целесообразность отдаваемых команд и распоряжений. |
3.3. | Поощрять успешное и своевременное выполнение заданий работниками | Контролировать выполнение работниками данных им заданий. | За своевременное и качественное исполнение заданий работниками. |
3.4. | Выбрать лучшего работника года по результатам работы и наградить его при всем коллективе. | Стимулировать сотрудников в зависимости от их успехов. | За объективность оценки успехов работников и своевременное поощрение/наказание. |
3.5. | По своему усмотрению увольнять работников, оказывающих негативное влияние на деятельность подразделения. | Отвечать за работу всего подразделения перед руководством ежеквартально. | За выполнение подразделением своих функций и достижение поставленных задач. |
10.1. | Назначать, согласовывать место и время встречи. | Принимать представителей других организаций, общественности. | За развитие деловых отношений и сотрудничества с данными организациями. |
10.2. | Взять с собой помощника из коллектива при необходимости. | Ездить в служебные командировки по решению руководства. | За результативность командировок. |
10.3. | Обмениваться опытом с работниками других организаций. | Налаживать доверительные отношения с сотрудниками других организаций. | За получение новой информации о других организациях. |
10.4. | Представлять компанию на банкетах. | Вступать в деловые контакты с представителями других организаций. | За поддержание имиджа предприятия среди деловых партнеров. |
10.5. | Составлять письма, рассылать коммерческие предложения. | Вести деловую переписку с сотрудниками других организаций. | За развитие и расширение деловых контактов с другими организациями. |
23
Таблица 7
Решение по кадровой комплектации
Фамилия, имя, отчество | Назначение работника | Повышение квалификации работников | Увольнение работника | Поиск новых сотрудников |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
1. Смирнов Д.А. | 1.Решать управленческие проблемы
1.1Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем (противоречий между заданиями и возможностями)
1.2.Составлять приоритетные списки проблем
1.3.Искать эффективные методы решения проблем
1.4.Принимать решения по проблемам
1.5.Реализовывать принятое решение | - | - | - |
|
| 6. Заниматься анализом и совершенствованием социально-психологического климата в коллективе
6.1. Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе
6.2.Придерживаться правил деловой этики в отношении с людьми
6.3.Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды и поведении
6.4.Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень, расширять кругозор
6.5.Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления | - | - | - |
2. Макаричев О.С. | 2. Работать с документами
2.1. Заниматься планированием
2.2. Готовить приказы
2.3.Разрабатывать инструкции
2.4. Готовить отчеты
2.5. Вести служебную переписку | Отправить на курсы по разработке, подготовке и оформлению приказов.
Отправить на тренинг по разработке и разъяснению инструкций.
Отправить на тренинг, посвященный приобретению навыков для ведения служебной переписки. | - | - |
9. Разрабатывать и осуществлять меры по обеспечению высокого качества выполняемой работы
9.1. Выявлять факторы, способствующие высокому качеству выполняемых работ 9.2. Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством работ 9.3. Организовывать повышение квалификации сотрудников в повышении качественных показателей деятельности Работать над развитием заинтересованности сотрудника в повышении качественных показателей деятельности Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих качественной работе персонала | - | - | - | |
| Готовить приказы |
|
|
|
| качественных показателей деятельности 9.4. Работать над развитием заинтересованности сотрудника в повышении качественных показателей деятельности 9.5. Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих качественной работе персонала |
|
|
|
3. Матвеев Д.О. | 5. Обучать сотрудников
5.1. Инструктировать исполнителей 5.2. Разъяснять сотрудникам смысл и значение решений, принимаемых вышестоящими органами 5.3. Давать советы подчиненным 5.4. Читать лекции и (или) выступать с докладами 5.5. Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива | Отправить на тренинг по преодолению волнения перед публикой и приобретению навыков успешного лектора. Направить на тренинг, посвященный взаимоотношениям в коллективе и приобретению навыков для проведения воспитательной работы среди членов коллектива.
| - | - |
| 8. Внедрять научно-технические достижения в производство и управление
8.1. Заниматься поисками технико-технологических и организационно-управленческих нововведений 8.2. Заниматься оценкой эффективности новой и традиционной техники и технологии 8.3. Осуществлять непосредственное внедрение нововведений 8.4. Осуществлять перестройку и внедрение нововведений в управление 8.5. Создавать из сотрудников коллектив единомышленников по внедрению нововведений | - | - | - |
4. Шмыглов А.В. | 4. Работать с персоналом 4.1. Заниматься подбором персонала 4.2. Участвовать в разрешении социально-бытовых проблем 4.3. Осуществлять социальное планирование 4.4. Рассматривать (разрешать) конфликты 4.5. Осуществлять привлечение персонала к управлению подразделением
| - | - | - |
| 7. Участвовать в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях
7.1. Организовывать заседания и совещания 7.2. Проводить заседания и совещания 7.3. Выступать на заседаниях, совещаниях и собраниях 7.4. Работать в президиумах заседаний и совещаний 7.5. Представлять свою организацию в других организациях и учреждениях
|
-
|
-
|
-
|
5. Кувшинова В.А. | 3. Заниматься организацией подчиненных на выполнение управленческих решений 3.1. Ставить задачи перед подчиненными 3.2. Отдавать команды и распоряжения 3.3. Контролировать выполнение заданий
| - | - | - |
| 3.4.Стимулировать сотрудников(поощрять за успехи или наказывать за нерадивость) 3.5. Отвечать за работу всего подразделения
|
|
|
|
10. Заниматься внешним представительством коллектива, налаживанием новых связей и контактов
10.1. Принимать представителей других организаций, предприятий и общественности 10.2. Бывать в служебных командировках 10.3. Иметь доверенных (“своих”) людей в других организациях 10.4. Вступать в деловые контакты с представителями других организаций, предприятий и представителями общественности 10.5. Поддерживать и развивать на постоянной основе деловые контакты с другими организациями и их сотрудникам | - | - | - |
23
3. Заключение.
Целью нашего курсового проекта было приобретение навыков рационализации управления на основе гибкого регламентирования функциональной деятельности отдельных работников.
По исходным данным мы рассчитали коэффициент профессионально-
Затем мы построили модели функциональной мотивации по каждому работнику, которые показали, что Смирнов не мотивирован на следующие виды (подвиды) деятельности: 6; 9; (2.4, 4.1, 4.2, 5.4, 5.5, 8.1).
Макаричев: 5; (2.2, 2.3, 2.5, 3.2, 5.4, 5.5), Матвеев: 1; 2; 5; 7; (1.1-1.5, 2.1-2.4, 4.1-4.3, 4.5, 5.4, 5.5, 6.3-6.5, 7.1-7.5, 9.3, 9.5, 10.1-10.5), Шмыглов: 5; (1.2, 2.4, 2.5, 5.4, 5.5), Кувшинова: 2; (1.2, 2.2-2.4, 4.1, 4.5, 5.1, 5.2, 6.1, 8.5, 9.4, 9.5).
Следующий этап – построение модели «совокупного менеджера», которая позволила нам определить, какие работники хотят заниматься данной деятельностью, и послужила в дальнейшем основой для закрепления видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками – претендентами. По ней мы можем сказать, что на занятие должностей «документовед»(2) и «инструктор»(5) нет достаточно мотивированных работников, по остальным должностям имеются два и более желающих, с ними у нас не возникнет проблем.
Самым проблемным работником оказался Матвеев, его привлекают лишь два вида деятельности.
Далее мы проводили закрепление видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками. Результат следующий:
Смирнов:1.5, 2.1, 2.2, 2.3, 2.5, 6.1-6.5;
Макаричев: 1.1,1.2,1.3,1.4,2.4,9.1-9.5;
Матвеев: 3.1,3.2,5.1,5.2,5.3,8.1-8.5;
Шмыглов: 4.1-4.5, 7.1-7.5;
Кувшинова: 3.3,3.4,3.5,5.4,5.5,10.1-10.5.
На основе распределения мы высчитывали коэффициенты фрагментарности, они получились следующими:
Смирнов, Макаричев – 0,84; Матвеев, Кувшинова – 0,8; Шмыглов – 0.
Т.е. теперь нам необходимо свести фрагментарность к нулю, закрепить за каждым работником по две должности целиком.
Для этого проводим анализ потенциальных возможностей работников. В ходе данного анализа выяснилось, что Макаричев, Матвеев и Кувшинова могут быть направлены на курсы и тренинги для приобретения навыков и повышения квалификации.
На основе этой возможности проводим новое распределение видов и подвидов функциональной деятельности, имеем:
Смирнов – 1;6; Макаричев – 2;9; Матвеев – 5;8; Шмыглов – 4;7; Кувшинова – 3;10.
Наша цель достигнута: фрагментарность нулевая, т.е. за каждым работником закреплено по два вида функциональной деятельности. Причем на курсы и тренинги необходимо отправить лишь Матвеева по должности (5). Хотя остальных желающих также можно направить на обучение для повышения их квалификации, расширения кругозора, а также повышения мотивации по их видам деятельности.
Таким образом, нам не пришлось никого увольнять. Можно лишь заметить, что мотивация Матвеева так и осталась достаточно низкой, но возможно именно назначенные ему курсы изменят эту ситуацию в лучшую сторону.
И в конце работы мы окончательно закрепили за каждым работником его права, обязанности и ответственность по каждому подвиду функциональной деятельности.
В завершение можно сказать, что, пройдя все этапы данной работы, мы достигли её цели.