Разделение труда в организации

Если говорить о странах СНГ, то здесь в сознании большинства людей, в том числе тех, кто профессионально занимается управлением, доминируют представления о незыблемости и эффективности жестко выстроенной иерархии, а стремление и реальные шаги к гетерархии прослеживаются пока только либо в компаниях, связанных с западным бизнесом, либо в относительно новых для стран СНГ отраслях высоких технологий.

Впрочем, есть целый класс  организаций, для которых жесткая  иерархия неприемлема по своей сути. Речь идет об инновационных и творческих организациях, где определяющую роль играют группы высококомпетентных профессионалов, способных самостоятельно организовывать и контролировать свою деятельность.

С другой стороны, среди  современных организаций есть такие, в которых этот принцип, несмотря на изменения в мире, должен выдерживаться  достаточно четко, поскольку от этого  зависит не только и не столько  существование данной организации, сколько нормальное функционирование подсистем общества, с ней связанных. К ним относятся, например, армия, организации государственного аппарата, правоохранительные и инфраструктурные организации и т.д.

2.1.Формы  организационной иерархии

Вертикальная (нисходящая) иерархия. Реализация власти сверху вниз — по нисходящей. Это и есть традиционная иерархия, когда наверху пирамиды — обладатель власти, а внизу — исполнители его воли.

Горизонтальная иерархия. Отношения зависимости и влияния, складывающиеся между формально одноуровневыми системами или подсистемами. Фактически это гетерархические отношения, складывающиеся в горизонталях управления. Они могут возникать спонтанно, в рамках традиционной иерархии (формально равноправные финансовый отдел и, скажем, хозяйственный отдел, по факту обладают разным влиянием и воздействием на принимаемые решения), или специально выстраиваться (рабочие команды, проектные группы и т.д.)

Косвенная иерархия. Это результат так называемого «бокового» воздействия на лицо, принимающее решения со стороны внешних, внеорганизационных факторов и объектов. Проявляется в рекомендациях консультантов и экспертов, лоббизме, влиянии родственников на руководителя и т.д.

Обратная (восходящая) иерархия. Разновидность вертикальной, только наоборот. Верхние уровни иерархии также испытывают зависимость от нижних: руководитель может зависеть от уникального специалиста, директор — от своего секретаря-референта и т.п.

3.Принцип  формализации

Организация — это, прежде всего, люди. Каждый человек по природе склонен вести себя, руководствуясь своими целями, взглядами и интересами, своим пониманием мира и своего места в нем. Мир же таков (в том числе и организационный), что в нем невозможно было бы жить, если бы все делали что хотят и как хотят. Таким образом, формализация обусловлена необходимостью регулирования поведения людей и установления определенных рамок деятельности.

Принцип формализации в организациях реализуется двояко:

• как процесс — это закрепления элементов реальной действительности в единых образцах. Скажем, складывающаяся в течение первой половины ХХ века практика сбора информации при приеме на работу новых сотрудников превратилась в формализованные процедуры анкетирования, интервью и т.д.;
• как свойство — это степень регуляции деятельности организации с помощью определенных правил. Синоним: стандартизация. В этом смысле говорят о сильно формализованных (та же армия), и слабо формализованных организациях (организации сферы искусства, СМИ и т.д.). Степень формализованности часто измеряют количеством письменной документации, регулирующей деятельность организации.

В таблице 1 приведены основные направления, по которым осуществляется организационная формализация.

Результат формализации —  формирование части организации, включающей предписанные обязанности, задачи и  полномочия, регуляторы и нормативы  служебного поведения, средства контроля и связи, функциональные зависимости.

Таблица 1. Основные направления организационной формализации

С качественной точки зрения результатом формализации является концентрация организационной деятельности, устойчивость, возможность прогнозирования  организационных процессов, экономия организационных усилий.

Достаточно часто формализация приносит и побочные результаты. Это  гиперформализация, забюрократизованность, обезличивание — то, что называют организационными патологиями.