Распределение полномочий и ответственности в организационной структуре

не закончив одного дела, напрашиваться на какое-либо другое, потом будет оправдание невыполнения первоначального задания;

заниматься в  неположенное время общественной работой  или проявлять себя в рабочее  время на других поприщах, не являющихся обязанностью или заданием;

заявлять, что  «не помогают», что дает возможность  уклониться от ответственности и взвалить на руководителя часть своих функций;

доказывать, что  поручаемое задание не входит в его  обязанности и что им должен заниматься кто-либо другой;

стараться всегда быть обиженным, что позволяет всегда оправдаться тем, что «в такой  обстановке невозможно работать»;

обвинить начальника в том, что его нельзя понять;

обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Я знаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете, к чему придраться»);

немедленно признать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться. 

Необходимо помнить, что существуют две принципиально  разных точки зрения на делегирование  полномочий:

классическая  — передача полномочий сверху вниз (полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем  подчиненному);

современная —  принятие полномочий (полномочия считаются  делегированными, когда они приняты  подчиненным).

Основные методики делегирования полномочий:

метод постановки общих задач. Передача подчиненным  конечной цели деятельности (а не средств  и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных;

метод детального инструктирования. Определение руководителем  не только задания, но и способов их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда;

метод параллельного  поручения задания. Поручение задания  двум и более исполнителям. Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать  предмет разными методами или  для получения выигрыша во времени  за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный;

метод параллельной организации работ. Одновременное  выполнение различных операций и  этапов работ. Применяется он для  ускорения сроков выполнения работ  и др. 

Основными нормативными документами, содержащими систему  распределения полномочий на предприятии, являются положения о подразделениях и должностные инструкции. Характерными недостатками действующих положений являются:

нечеткость и  запутанность, что способствует пересечению  функций;

рассогласование обязанностей, прав и ответственности, что удлиняет процессы принятия и реализации решений, нередко порождает конфликты, снижает уровень ответственности исполнителей;

неполный перечень всех функций и обязанностей (в  основном описываются внешние, специальные  функции, но мало отражаются функции  информационные, учета, контроля, нормирования);

предпочтительная  ориентация на текущую, оперативную  работу при игнорировании функции  перспективного направления работ, хотя такая работа, даже выполненная  качественно и вовремя, не обеспечивает интенсивного развития производства и конкурентоспособности организации;

отсутствие механизма  контроля возложенных функций и  обязанностей (хотя систематическая  оценка труда работников и прежде всего выполнение ими возложенных  на них функций создает здоровый психологический климат в подразделении, имеет важное психологическое значение для развития сотрудников, особенно в профессиональном отношении, имеет большое воспитательное значение);

не отражены многие современные прогрессивные  принципы и методы управления, что  снижает эффективность и качество управления;

отражаемые взаимосвязи  не раскрывают документооборота организации, так как в них определяются потоки информации, но не называются конкретные документы;

слабо формализованы  управленческие взаимодействия по горизонтали, между смежными подразделениями, поэтому их эффективность часто зависит от того, сложились или не сложились личные отношения между руководителями соответствующих подразделений;

не определена роль положений и должностных  инструкций в системе управления и не заложены принципы их развития и совершенствования, что приводит к быстрому старению разработанных положений, они не отслеживают непрерывно происходящие изменения в производстве, структуре, системе управления, в кадровом корпусе организации, а в конечном итоге положения и должностные инструкции перестают играть активную организующую роль в системе управления;

сами руководители не принимают участия в разработке этих документов. 

Другие разделы. Полезно знать: про инвестиционные фонды  

Ликвидация этих проблем оптимизирует должностные инструкции и систему делегирования полномочий в организации, искомым состоянием которой является классификационная упорядоченность функций и обязанностей подразделений. 

Классификация позволяет глубже вникнуть в работу подразделений, охватить все стороны их деятельности, унифицировать процесс разработки. Внешние функции и обязанности проявляются во взаимодействии с производством, смежными службами, внешней средой, внутренние — внутри подразделения. Специальные функции и обязанности характерны только для работы данного подразделения, а общие — для всех или большинства подразделений. Рутинные функции и обязанности повторяются периодически и выполняются по неизменной технологии, творческие — всегда по-новому. 

Каждому виду функций  соответствует свой метод планирования, контроля, стимулирования. Работы по стабильным рутинным функциям и обязанностям, у которых постоянны входные и выходные формы документов и сроки выполнения, не вписываются в планы отдела. Основанием для их выполнения являются положения о подразделениях или должностные инструкции, куда они вписываются в конкретной форме. 

Внутренние функции  большей частью контролируются непосредственным руководителем, стоящим ступенью выше по иерархической лестнице, а внешние  — производственными и функциональными службами, для которых выполняются работы или которые являются следующим звеном в последовательности прохождения этих работ. Творческие функции требуют больше внимания, усилий, квалификации, знаний, энергии, обеспечивают развитие и конкурентоспособность организации и поэтому выше оплачиваются и стимулируются. 

В целом классификационная  упорядоченность позволяет логически  соразмерить все функции, определить объективную роль каждой в процессе управления, найти рациональный метод  ее планирования и контроля и благодаря этому повысить организующую роль положений и инструкций в системе управления. 

Oгаркoв A.A.

bizkiev.com 
 
 
 
 

Понятие полномочий и ответственности

Для выполнения своих обязанностей в организации  любой руководитель (функциональный или линейный) должен обладать определенными полномочиями. т.е. официальными правами и обязанностями, которые позволяют принимать управленческие решения, отдавать приказания и выполнять действия в рамках целей организации. 

Скорость увеличения объема информации в мире огромна, поэтому руководитель предприятия не в состоянии самостоятельно выполнять все функции. 

Для этого ему  необходимо распределять свои полномочия между подчиненными и наделять их определенной ответственностью за выполняемую  работу. 

Благодаря этому  менеджер освобождает свое время от выполнения рутинных и второстепенных дел для более важной и ответственной работы. 

Полномочия ограничиваются уставом предприятия, должностными инструкциями и распоряжениями вышестоящего руководства - как устными, так и  письменными. 

Ответственность, которой наделяется должность, помогает предотвращать произвол на рабочих  местах. 

Существует два  вида ответственности: 

общая заключается  в создании условий для выполнения работы и является уделом руководителя;

функциональная  связана с выполнением поставленных задач.  
 

Полномочия и  ответственность, которыми наделяется должность, должны соответствовать  задачам выполняемым данным руководителем. Если же ответственность за принимаемые  решения слишком высока, то подавляется  инициатива работника. Полномочиями наделяется должность, а не лицо, ее занимающее. Вследствие этого если человек освобождает занимаемую им должность, то он теряет и свои полномочия. 

Вышестоящий руководитель (начальник подразделения) может  передавать (делегировать) часть своих полномочий нижестоящим сотрудникам, но ответственность за выполнение данной работы не перераспределяется. Руководитель является ответственным за работу своих подчиненных и за совершенные ими ошибки перед вышестоящим руководством отвечает лично. 

Существует два  пути распределения управленческих полномочий. 

1. На основе  единоначалия. Предполагает, что распределение  полномочий может осуществляться  от руководителя к своим непосредственным  подчиненным. После этого он  уже вмешивается в работу сотрудников, которым отдал распоряжения, только в крайнем случае и лишь контролирует их деятельность. 

Единоначалие  является принципом управления, который  не допускает руководства через  голову и подчинения одновременно нескольким руководителям, т. е. полномочия различных сотрудников не должны пересекаться, так как это вносит сумятицу и неразбериху в работу организации и, как следствие, снижает ее эффективность. 

2. На основе  множественного подчинения и  поглощения полномочий. Заключается  в том, что руководитель, передавший полномочия своим подчиненным, полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему вмешиваться в ход их работы в любой момент. 

При распределении  полномочий образуется своего рода лестница, ступенями которой являются уровни управления. Она отражает иерархию структуры организации, где указывается ранг каждого руководителя (соподчиненность).