Пути улучшения работы с кадрами
Автор: Пользователь скрыл имя, 16 Марта 2012 в 05:56, курсовая работа
Описание работы
Цель курсовой работы – пути улучшения работы с кадрами управления
на предприятии на примере агентства недвижимости «Аргумент»
Исходя из цели курсовой работы можно выявить следующие задачи:
1. Рассмотреть содержание и особенности работы с кадрами
управления в современных условиях
2. Провести анализ современного состояния сложившейся системы
работы с кадрами в агентстве недвижимости «Аргумент»
3. Предложить пути улучшения кадровой работы и повышение ее
эффективности
Содержание
Введение
3
1. Содержание и особенности работы с кадрами управления
6
в современных условиях
1.1.Понятие системы управления персоналом
6
1.2.Содержание основных элементов системы управления
13
персоналом
1.3. Методы и способы оценки управления персоналом
18
2. Анализ современного состояния сложившейся системы
23
работы с кадрами в агентстве недвижимости «Аргумент»
2.1.Производственно (торгово) - экономическая характеристика
23
предприятия
2.2.Анализ потенциала кадров управления
26
2.3.Анализ и оценка сложившейся системы работы с
30
кадрами управления
3. Пути улучшения кадровой работы и повышение ее
33
эффективности
3.1.Перспективы развития предприятия
33
3.2.Система мероприятий по улучшению работы с кадрами
35
управления
Заключение
39
Список литературы
Работа содержит 1 файл
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
3
1. Содержание и особенности работы с кадрами управления
6
в современных условиях
1.1.Понятие системы управления персоналом
6
1.2.Содержание основных элементов системы управления
13
персоналом
1.3. Методы и способы оценки управления персоналом
18
2. Анализ современного состояния сложившейся системы
23
работы с кадрами в агентстве недвижимости «Аргумент»
2.1.Производственно (торгово) - экономическая характеристика
23
предприятия
2.2.Анализ потенциала кадров управления
26
2.3.Анализ и оценка сложившейся системы работы с
30
кадрами управления
3. Пути улучшения кадровой работы и повышение ее
33
эффективности
3.1.Перспективы развития предприятия
33
3.2.Система мероприятий по улучшению работы с кадрами
35
управления
Заключение
39
Список литературы
40
3
ВВЕДЕНИЕ
Управление персоналом — это управление формированием
конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом
происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде,
позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в
долгосрочной перспективе.
Работа с кадрами предприятия — это систематический, четко
организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого
труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями
управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости,
принципа оплаты по труду.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой
деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от
успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и
развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и
преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и
дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и
переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия,
независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой
степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением
управлять своим персоналом.
В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось
минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и
руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли
«человеческого» фактора в российских организациях. Многие руководители
осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не
годится для русского человека и современного состояния экономики России.
Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно
использовать в российских организациях, но в адаптированном виде.
4
Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся
управленческий менталитет.
Особый интерес представляют выработка кадровой политики и
корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены
на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных
эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной
является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель
вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее
стратегию и тактику.
Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную,
ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия
труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую
степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой
политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой
работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп
трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в
первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного
персонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться
большое внимание.
Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом,
чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы
предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем,
чтобы таких работников становилось больше.
Цель курсовой работы – пути улучшения работы с кадрами управления
на предприятии на примере агентства недвижимости «Аргумент»
Исходя из цели курсовой работы можно выявить следующие задачи:
1. Рассмотреть содержание и особенности работы с кадрами
управления в современных условиях
5
2. Провести анализ современного состояния сложившейся системы
работы с кадрами в агентстве недвижимости «Аргумент»
3. Предложить пути улучшения кадровой работы и повышение ее
эффективности
Объектом в работе является ООО «Агентство недвижимости
Аргумент»
Предметом
исследования данной работы является менеджмент
организации.
6
1. СОДЕРЖАНИЕ И ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ С КАДРАМИ
УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
1.1.Понятие системы управления персоналом
Эффективность работы управленческого аппарата значительно
повышается, когда руководство фирмы проявляет заботу о людях; в
результате повышается их жизненный тонус и психологический климат в
коллективе. Подчеркнём три момента, относящиеся к управлению
персоналом:
1) управление персоналом является деятельно-ориентированным и
направлено в основном на практические действия, чем на различного рода
канцелярские действия или правила, хотя в ряде моментов выполнение
требуемых инструкций и правил является определяющим при выполнении
подчинёнными своих обязанностей; например, выполнение техническими
службами своих задач по строительству или обслуживанию сетей
электроснабжения в действующих электроустановках, когда невыполнение
или нечёткое выполнение инструкций может привести к ущербу или даже
угрожать жизни подчинённого персонала (конкретного исполнителя);
2) управление персоналом является индивидуально ориентированным,
когда каждый работник должен рассматриваться как личность и ему
предлагается выполнение работ (насколько это возможно), соответствующих
его индивидуальным желаниям. Здесь имеется в виду, что работник одни
обязанности может выполнять с «душой», очень грамотно и с наибольшей
пользой для фирмы, чем, возможно, другие работники, а другие обязанности
- только чётко по инструкции. И здесь, зачастую, очень эффектен приём
управления, когда работник, даже отлично выполняющий свои обязанности,
через определённое время (3-4 года - из опыта иностранного менеджмента)
переходит на другую работу в пределах его компетенции с его желания, что
даёт новый импульс при выполнении новых обязанностей;
7
3) управление персоналом является перспективно ориентированным.
Эффективное управление персоналом должно помогать фирме через её
обеспечение компетентными и заинтересованными в результатах своего
труда работниками. Отсюда, - человеческий фактор должен постоянно
учитываться как в тактических (краткосрочных), так и долговременных
стратегиях фирмы.
В условиях рыночной экономики выживание является очень важной
задачей любой хозяйственной и коммерческой фирмы (предприятия,
организации)[4,с.50].
Управление персоналом - деятельность, призванная служить важной
гарантией того, что предприятие будет работать эффективно.
Организационную эффективность или её недостаток можно
определять, рассматривая такие
критерии
и
показатели, как:
удовлетворённость работника, количество острых конфликтов, жалоб и т.д. В
фирме должны учитываться все возникающие как положительные, так и
отрицательные моменты и по каждому из них после анализа должны
приниматься соответствующие решения. В большинстве организаций
эффективность управления измеряется балансом таких характеристик как:
достижение поставленных целей, эффективное использование возможностей
персонала,
приток и
сохранение высококвалифицированных
и
заинтересованных служащих. Сейчас это особенно наглядно видно, т.к.
наблюдается острый дефицит высококвалифицированных кадров,
Руководители, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие
ресурсы заслуживают внимания, т.к. они являются важным фактором при
принятии стратегических управленческих решений, которые определяют
будущее фирмы.
Для успешной работы фирмы, требуется три важнейших элемента:
задача и стратегия (её выполнение, организационная структура и управление
персоналом).
8
Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы, все
текущие изменения в работе фирмы часто связаны с изменениями в сфере
людских ресурсов, таких, как перемены в соглашениях, образовании,
отношении служащих к своей работе.
Функция управления персоналом в этом случае состоит в том, чтобы
принимать меры по этим изменениям.
Одна из проблем высшего управления в области стратегического
планирования, планирования, касающегося людей, состоит в том, что все
ресурсы можно оценить в денежном выражении, а человеческие ресурсы «не
переводятся на деньги».
Задача состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и
людских ресурсов фирмы, которая решается либо отделом по управлению
персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах).
Цели управления персоналом:
1) обеспечение
организации
хорошо
подготовленными и
заинтересованными (мотивационными) работниками;
2) доведение до каждого работника намерений (планов) отдела по
управлению персоналом;
3) активное использование квалификации, практического опыта,
мастерства и работоспособности сотрудников.
Цели управления персоналом можно достичь, если опираться на
каждого работника, при этом с каждым работником должна проводиться
кропотливая работа.
Комплексный подход к управлению персоналом требует интеграции
основных функций и таких направлений, как:
1) организационно-кадровой функции;
2) учебно - воспитательной функции;
3) социально-экономической функции;
4) исследовательно - проектной функции;
5) психолого-педагогической функции;
9
6) информационно-аналитической функции.
Организационно-кадровая функция, которая обеспечивается отделом
кадров, выполняет: планирование использования людских ресурсов, подбор,
приём, расстановка, перемещение, продвижение, учёт и увольнение кадров
по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие);
инженерно-технические работники, специалисты и служащие; рабочие
редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых
специальностей.
Отдел кадров также обеспечивает профессиональную ориентацию,
отбор, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, оценку
подготовленности и аттестацию кадров. При отсутствии отдела психологии
труда отдел кадров выполняет также психолого-педагогические функции, а
именно: решение социально-психологических вопросов производства,
проводит анализ и обеспечивает улучшение педагогического климата в
коллективах, планирование, прогнозирования социального развития
коллектива.
Социально-экономические функции в части трудовых отношений,
графика работы, условий труда, заработной платы, стимулирование труда,
компенсаций и пособий выполняет отдел труда и заработной платы.
Исследовательно - проектные функции: исследование рабочих
процессов и их планирование, безопасность труда, охрана здоровья,
выполняет плановый или технический отдел или отдельное подразделение,
занимающееся научной организацией труда (на крупных фирмах).
Информационно-аналитические функции в части анализа трудовой
дисциплины, контроля и оценки действий персонала, использования и
текучести кадров выполняет отдел социальной информации, либо другое
подразделение по решению руководства.
Перечисленные функции являются элементами диагностической
модели функционирования управления персоналом.
Итак, управление персоналом включает в себя:
10
1)помощь фирме в достижении её целей;
2)эффективное использование мастерства и возможностей работников;
3)обеспечение
фирмы
высококвалифицированными
и
заинтересованными служащими;
4)стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей
работой;
5)развитию и поддержанию на высоком уровне качества жизни,
которое делает желанной работу в этой фирме;
6)помощь в создании хорошего морально-психологического климата;
7)управление ростом карьеры и взаимной выгоде работника и фирмы.
2. Элементы процесса управления и его технология
Составляющими
элементами
процесса управления
являются
назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью
деятельности которой является повышение производственной, творческой
отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы
развития кадров организации[8,с.67].
В организации разрабатывается стратегия управления человеческими
ресурсами: определяются перспективные ориентиры использования
персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.
В системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов:
1. Технико-технологические:
- изменение структуры и форм занятости, дифференциация персонала
и формирование «внутреннего рынка труда»;
- непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;
2. Личностные:
- пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы
работы;
-
ориентация системы стимулирования на предпринимательство,
участие в управленческих решениях;
3. Экономические и социально - политические
11
- аккумулирование передового опыта управления кадрами;
- создание новых форм конструктивного сотрудничества работников,
профсоюзов и администрации компаний;
4. Развитие теории управления:
-
повышение аналитической обоснованности решений по
использованию трудовых ресурсов;
- понимание роли личности в обеспечении эффективной работы
организации.
Значительно повысилось значение функции отдела кадров - отбор
персонала (особенно руководящего). В связи с этим новый смысл и
содержание приобретает такие критерии оценки персонала, как образование,
профессионализм,
личная культура и
этика работников.
Люди
рассматриваются как самый ценный ресурс предприятия. Кадровая политика
в области отбора кадров состоит в определении принципов приёма на работу,
методологии закрепления, профессионального развития персонала.
Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой
стоимостью кадров. Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь
необходимо определить, нужен ли данный человек или нет (плохо, если он
через какое-то время заявит о своём уходе).
1. При отборе кадров определённую помощь оказывают различные
источники информации, а именно:
2. Заявление о приёме (сообщает первое общее впечатление о
кандидате);
3. Фотография (даёт представление о внешности);
4. Биография (наглядно показывает процесс становления, позволяет
узнать «детали» личности);
5. Личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую
важную информацию о поступающем работнике, позволяет не забывать
информацию);
12
6. Трудовая книжка (подтверждает места работы, освещает прежние
сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии);
7. Рекомендации (освещают все аспекты профпригодности, как
правило, делаются только дополнительные выписки);
8. Разговор с поступающим (даёт возможность заполнить пробелы
информации с помощью других источников, даёт личное представление о
поступающем);
9. Пробная работа (способность выполнять определённую работу,
обладание навыками);
10.
Медосмотр
на
профпригодность
(частично
содержит
характеристики профпригодности);
11. Психологические тесты (интеллект, эрудиция, профессиональные
качества, черты характера, допускаемая пригодность).
Зачастую случается, что необходимо выбирать из двух-трёх кандидатов
на замещение должности. Здесь вступает (рекомендуется) система критериев
оценки:
1. количество труда (объём, выполненный за определённый
промежуток времени);
2. качество труда (доля брака в работе, качество продукции);
3. отношение к работе (инициативность работника, его возможность
выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к
работе (к новым ситуациям));
4. тщательность в работе (отношение к средствам производства, их
использование, оптимальность использования сырья и материалов);
5. готовность к сотрудничеству внутри предприятия (отношения в
коллективе).
13
1.2. Содержание основных элементов системы управления персоналом
Процесс менеджмента представляет собой последовательность
подготовки, принятия и реализации решений и мероприятий, необходимых и
достаточных для эффективного достижения выбранной цели имеющимися
средствами.
Необходимость в менеджменте возникает задолго до начала
функционирования той или иной фирмы. Он осуществляется с момента
выбора конечной цели и при проектировании фирмы, и при ее строительстве
и организации, и при функционировании, реконструкции и модернизации.
Ограничивать процесс менеджмента только этапом функционирования
фирмы неверно, так как ошибки, которые допущены при проектировании и
строительстве, часто не удается полностью ликвидировать при
функционировании фирмы.
На каждом этапе процесса менеджмента подготовка решений
осуществляется
специалистами
(руководителями-функционалами).
Принимают решения как они, так и руководители подразделений фирмы
(менеджеры).
Процесс менеджмента функционирующей фирмы складывается из
целого ряда взаимосвязанных работ, часть из которых выполняется
последовательно, а часть - параллельно. К таким управленческим работам
можно отнести: разработку на основе намеченной цели управления плана и
заданий исполнителям работ, подготовку материальной части фирмы и
кадров для обеспечения создания и реализации продукции, взаимную увязку
основных и вспомогательных работ, обеспечение взаимодействия между
службами управления и подразделениями фирмы, централизованный
контроль и анализ за ходом производства, выявление "узких" мест и
принятие решений по их ликвидации, организацию выполнения принятых
решений (оформление принятого решения, передачу приказов исполнителям
и контроль за их выполнением)[5,c.44].
14
Процесс менеджмента условно можно разбить на этапы и стадии.
Этапы характеризуют содержание процесса менеджмента, качественную
трансформацию управленческой деятельности по мере возрастания
воздействия управляющей системы на управляемую. Стадии процесса
менеджмента отражают либо временные промежутки его этапов, либо
деление процесса управления на промежутки времени по каким-либо
критериям.
Можно выделить следующие основные этапы процесса менеджмента:
- цель - формирование цели менеджмента;
- ситуация - определение состояния управляемой системы;
- проблема - выявление проблемы;
- решение - принятие решения и организация его выполнения.
На первом этапе происходит формулирование частной цели
воздействия - на основе информации о состоянии объекта и в соответствии с
конечной целью менеджмента. На втором этапе вырабатывается критерий
для оценки решения на основе правовых норм, данных науки, передового
опыта и расчетов. На третьем этапе разрабатываются варианты решения,
каждый из которых анализируется на основе критерия оценки и с прогнозом
последствий. Иногда экономически обоснованное решение может иметь
нежелательные социально-психологические последствия, которые рано или
поздно ослабят экономический эффект.
Наилучшим решением считается то, которое имеет преимущество по
критерию и характеризуется наибольшей вероятностью выполнения.
На четвертом этапе работа разбивается на две стадии: принятия
решения и организационно-практической работы по его реализации. Первая
стадия включает акт принятия решения, оформление решения в виде
документа, разработку мероприятий по выполнению решения и разъяснение
значения принятого решения[22,с.23].
К документам, фиксирующим принятое решение, относятся приказы,
распоряжения, постановления, инструкции, протоколы. Независимо от
15
формы фиксации принятого решения формулировка документа должна быть
четкой в определении цели, иметь адрес исполнителя и срок исполнения, а
также указание путей и средств выполнения принятого решения.
На второй стадии последнего этапа процесса менеджмента
организуются выполнение решения, контроль за ходом реализации решения
и подведение окончательных итогов, при которых необходимо оценить
своевременность, полноту и качество выполнения решения, а также степень
участия работников в его выполнении.
Процесс менеджмента по своему содержанию не допускает
произвольного
выполнения
операций,
а
требует
необходимой
последовательности. Одни операции могут выполняться параллельно, другие
последовательно, но в определенной комбинации. Процесс менеджмента
начинается с разработки цели воздействия. Параллельно с операциями
целеполагания осуществляется информационная работа, ибо
без
информационного обеспечения вряд ли можно было бы сформулировать
объективную и обоснованную цель воздействия.
Информационные операции с различной трудоемкостью их
выполнения присущи всем этапам процесса менеджмента. Однако
неправильно считать процесс менеджмента чисто информационным
процессом, это
сложное явление социально-психологического
и
организационно-экономического содержания.
Процесс менеджмента можно представить как постепенное нарастание
воздействующей силы (на первых трех этапах) и перехода его в
своеобразный импульс воздействия, толчок трудовой активности (на
последнем этапе) [7,с.90].
Все основные функции, осуществляемые в процессе менеджмента,
могут быть объединены в две группы: функции подготовки данных (учет,
контроль, анализ, нормирование, прогнозирование) и функции принятия
решений (регулирование, организация, планирование, программирование).
16
Учет позволяет зафиксировать состояние объекта управления и
внешней среды, с помощью контроля выявляются и отбираются данные,
содержащие информацию об отклонениях управляемого объекта от
нормального режима функционирования. Анализу подвергаются данные с
целью установления зависимостей между воздействиями внешней среды и
параметрами объекта управления. С помощью нормирования определяются
допустимые значения параметров объекта, при которых он функционирует в
нормальном режиме.
Прогнозирование состоит в обработке данных с целью определения
возможных линий поведения управляемого объекта и среды.
Регулирование - это принятие решений с целью ликвидации
отклонений от нормального режима функционирования объекта управления.
Организация состоит в принятии решений о построении или изменении
структуры объектов или процессов, а планирование - процесс разработки
модели будущего желаемого состояния объекта[12,с.47].
Программирование
заключается
в составлении
программы,
описывающей последовательность и взаимосвязь действий, выполнение
которых позволит реализовать план.
Все перечисленные функции выполняются при любом объекте
управления и в определенной последовательности.
Процесс менеджмента обладает специфическими свойствами, каждое
из которых оказывает влияние на формирование и развитие системы
управления.
Свойство динамичности (изменчивости) проявляется в постоянном
изменении процесса менеджмента по направленности воздействия,
проблематике, характеру течения, а также в динамичности взаимодействия
его различных этапов и операций. Это происходит из-за того, что процесс
менеджмента постоянно меняет свою главную ориентацию, находя "узкие
места" в управляемой системе. Учитывая специфику решаемой проблемы,
по-разному выстраивается процесс менеджмента по этапам и стадиям.
17
Свойство устойчивости проявляется в формировании определенных
каналов протекания процесса менеджмента, которые образуют естественную
структуру системы менеджмента, закрепляемую в организационных актах.
Свойство непрерывности отражает необходимость непрерывного
осуществления деятельности по управлению производством. Процесс
менеджмента должен опережать по всем этапам и стадиям процесс
производства.
Свойство цикличности проявляется в том, что процесс менеджмента по
основным этапам и стадиям повторяется. Это - закономерная повторяемость
основных этапов и стадий его непрерывного течения.
Процесс менеджмента не имеет эффекта, если существует стремление
перескочить через какую -либо из стадий. Нередко решение разрабатывается
без достаточно тщательного учета положения дел, реальных условий работы,
сложившихся обстоятельств, т. е. единственным обоснованием решения
служит цель. Такой подход часто выливается в волюнтаризм, придающий
основное значение волевым процессам, умаляя роль разума. Возможна и
другая крайность, когда решение разрабатывается только на ситуационной
основе, без уяснения целей. В этом случае решения бывают
противоречивыми, лишенными долгосрочной ориентации.
Поэтому каждый из этапов процесса менеджмента обязателен: цель
систематизирует совокупность решений, придает им общую направленность
и перспективу, а ситуация определяет реальность и практическую
значимость решения [2,с.88].
Свойство дискретности проявляется в том, что во внутренних своих
особенностях процесс менеджмента протекает неравномерно. Вначале как бы
накапливается потенциал воздействия (при постановке цели, сборе
необходимой информации, анализе обстановки), а затем он переходит в
активные практические действия (при принятии решения и его реализации).
Это свойство характеризует особенность управленческого труда,
выражающуюся в необходимости предварительной глубокой аналитической
18
работы, накапливающей потенциал практических действий, направленных на
коллективы людей, природу и вещи.
Ключевым моментом в процессе менеджмента является принятие
решения. Управленческие решения могут приниматься единолично,
коллегиально и по согласованию.
В системе управления общественным производством принятие
решения возлагается на менеджеров. Предоставленные менеджеру
полномочия, чувство ответственности за качество и эффективность принятых
решений ставят его в особо сложные условия работы. На выбор решения
влияет не только информация, подготовленная аппаратом управления, но и
личная точка зрения менеджера на организацию исполнения решения.
Собственное мнение менеджера связано со сложившимся опытом
руководства и знаниями цели и предмета управления. При этом
предпочтение отдается тому варианту решения, который субъективно близок
менеджеру и отвечает его целевым ориентациям.
1.3. Методы и способы оценки управления персоналом
Составляющими
элементами
процесса управления
являются
назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью
деятельности которой является повышение производственной, творческой
отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы
развития кадров организации.
В организации разрабатывается стратегия управления человеческими
ресурсами: определяются перспективные ориентиры использования
персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.
В системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов:
1. Технико-технологические:
- изменение структуры и форм занятости, дифференциация персонала
и формирование «внутреннего рынка труда»;
19
- непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;
2. Личностные:
- пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы
работы;
- ориентация системы стимулирования на предпринимательство,
участие в управленческих решениях;
3. Экономические и социально – политические
- аккумулирование передового опыта управления кадрами;
- создание новых форм конструктивного сотрудничества работников,
профсоюзов и администрации компаний;
4. Развитие теории управления:
-
повышение аналитической
обоснованности
решений
по
использованию трудовых ресурсов;
- понимание роли личности в обеспечении эффективной работы
организации.
Значительно повысилось значение функции отдела кадров – отбор
персонала (особенно руководящего). В связи с этим новый смысл и
содержание приобретает такие критерии оценки персонала, как образование,
профессионализм,
личная культура и
этика работников.
Люди
рассматриваются как самый ценный ресурс предприятия. Кадровая политика
в области отбора кадров состоит в определении принципов приёма на работу,
методологии закрепления, профессионального развития персонала[1,с.30].
Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой
стоимостью кадров. Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь
необходимо определить, нужен ли данный человек или нет (плохо, если он
через какое-то время заявит о своём уходе).
1.
При отборе кадров определённую помощь оказывают различные
источники информации, а именно:
2.
Заявление о приёме (сообщает первое общее впечатление о
кандидате);
20
3.
Фотография (даёт представление о внешности);
4.
Биография (наглядно показывает процесс становления, позволяет
узнать «детали» личности);
5.
Личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую
важную информацию о поступающем работнике, позволяет не забывать
информацию);
6.
Трудовая книжка (подтверждает места работы, освещает прежние
сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии);
7.
Рекомендации (освещают все аспекты профпригодности, как
правило, делаются только дополнительные выписки);
8.
Разговор с поступающим (даёт возможность заполнить пробелы
информации с помощью других источников, даёт личное представление о
поступающем);
9.
Пробная работа (способность выполнять определённую работу,
обладание навыками);
10. Медосмотр
на
профпригодность
(частично
содержит
характеристики профпригодности);
11. Психологические тесты (интеллект, эрудиция, профессиональные
качества, черты характера, допускаемая пригодность).
Зачастую случается, что необходимо выбирать из двух-трёх кандидатов
на замещение должности. Здесь вступает (рекомендуется) система критериев
оценки:
1.
количество труда (объём, работ за определённый промежуток
времени);
2.
качество труда (доля брака в работе, качество продукции);
3.
отношение к работе (инициативность работника, его возможность
выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к
работе (к новым ситуациям));
4.
тщательность в работе (отношение к средствам производства, их
использование, оптимальность использования сырья и материалов);
21
5.
готовность к сотрудничеству внутри предприятия (отношения в
коллективе).
В общем виде весь процесс набора и отбора кадров, реакция на
замечания со стороны, другие личностные качества можно изобразить
следующим образом:
Рисунок .1.1 - Процесс набора и отбора кадров
Планирование персонала
Штатное расписание и фонды оплаты
труда
Анализ работы
Должностная инструкция
Организация работы
Требования, предъявляемые
к персоналу
Требования набора
Поиск внешних
кандидатов
Поиск
внутренних
кандидатов
Сбор информации о кандидатах
Выбор кандидата
Обсуждение контракта
Подписание контракта
Начало работы
22
Получить высокие результаты в управлении организацией можно
только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают
знаниями, умениями и соответствующим настроем. Для работающего
персонала основным фактором, обеспечивающим развитие умений, навыков
становится обучение (в какой-то степени постоянное, особенно при
изменении производственных условий) [14,с.59].
Для организации процесса обучения используется так называемая
модель обучения (как бы «циклическая» модель):
Рисунок.1.2 - Модель систематического обучения
На каждом предприятии в составе оперативного плана работы с
персоналом составляются программы обучения работающего персонала, а
также вновь принятого персонала.
Формы обучения могут иметь самые разнообразные формы:
Закрепление за работником аналогичной функции, которую потом
будет исполнять обучаемый;
Наставничество; Ротация (работник
переводится на новую работу для дополнительной профессиональной
квалификации, обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев);
Курсовое обучение с отрывом от производства; Техническая учёба;
Самообучение и др., в том числе компьютерное обучение, рефераты.
Определение потребностей
Распределение ресурсов
Составление учебной программы
Составление плана обучения
Оценка процесса обучения
Реализация учебной программы
Обоснование обучения
23
2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ СЛОЖИВШЕЙСЯ
СИСТЕМЫ РАБОТЫ С КАДРАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1.Производственно (торгово) - экономическая характеристика предприятия
В качестве объекта исследования было выбрано агентство
недвижимости «Аргумент».
Место нахождения – АН «Аргумент» Амурская область, город
Благовещенск, ул. Зейская, 148.
Целью АН «Аргумент» является организация системы покупки,
продажи и обмена недвижимости в Амурской области, а так же извлечение
прибыли.
Целями создания и деятельности Общества являются:
обеспечение доступности приобретения жилья для населения;
участие в решении жилищной проблемы в Амурской области;
координация деятельности
участников системы
ипотечного
кредитования;
Таблица 1.1 Основные экономические показатели АН «Аргумент»
за 2007-2008 гг., в тыс. руб.
Показатель
2007 г.
2008 г.
Отклонение (+/-)
2008 г. по
сравнению с 2007 г.
Выручка от реализации
товаров, услуг
679
4208
3529
Себестоимость реализации
услуг
905
1398
493
Валовая прибыль
- 226
2810
3036
24
Продолжение таблицы 1.1
Управленческие расходы
1725
3988
2263
Прибыль
(убыток) от
продаж
-1951
-1178
773
Проценты к получению
21
3900
3879
Проценты к уплате
26
4786
4760
Прочие
операционные
доходы
31
127
96
Прочие
операционные
расходы
62
158
96
Внереализационные
расходы
10
6
-4
Внереализационные
доходы
0
2274
2274
Прибыль
(убыток) до
налогообложения
-1997
173
2170
Чистая прибыль (убыток)
отчетного года
-1997
173
2170
Из таблицы 1.1 видно, что выручка от реализации товаров и услуг в
2008 г. увеличилась по сравнению с 2007 г. на 3529 тыс. руб. и составила
4208 тыс. руб. Однако, чистая прибыль в 2008 г. составила всего лишь 173
тыс. руб., а в 2007 г. был убыток в размере 1997 тыс. руб. На размер чистой
прибыли значительно повлияли управленческие расходы, а в 2008 г. и
проценты к уплате, сумма которых составила 4786 тыс. руб. (в 2007 г. этот
показатель был равен 26 тыс. руб.) В 2008 г. АН «Аргумент» получило
внереализационные доходы в размере 2274 тыс. руб., что значительно
повлияло на размер чистой прибыли.
25
Структура управления агентства недвижимости имеет линейный
характер управления во главе которого находится генеральный директор
который отвечает перед учредителями общества.
Основной задачей генерального директора является руководство
производственно – хозяйственной и экономической деятельностью
агентством недвижимостью.
Рисунок.1.3 - Организационная структура агентства недвижимости
Основной задачей исполнительного директора является организация и
эффективное руководство деятельностью подчиненных ей отдела купли –
продажи недвижимости и отдела аренды. Исполнительный директор
исполняет обязанности руководителя отдела купли – продажи. В данном
отделе работают 4 специалиста (риэлтора) по различным направлениям.
Учредители (2 чел.)
Генеральный директор (Астапов В.А.)
Исполнительный директор
- руководитель отдела
купли продажи (Астапова
Ю.В.)
Гл. бухгалтер (Морозова В.Р.)
Руководитель отдела
аренды (Махова О.Л)
Юрист (Шайдурова С.Г.)
Риэлтор (специалист по
земельным участкам и
гаражам 1 чел.
Риэлтор (специалист по
жилым помещениям) 2 чел.
Риэлтор (специалист по не
жилым помещениям) 1 чел.
Специалист по подбору
помещений 1 чел.
Офис-менеджер
(секретарь) (Ханова О.В.)
26
Основной задачей специалистов отдела купли продажи является работа по
поиску недвижимости для клиента агентства недвижимости.
Отдел
аренды
возглавляет руководитель
отдела,
который
непосредственно подчиняется
исполнительному директору. Основной
задачей данного отдела создание базы данных квартир, нежилых помещений
а так же поиск помещений на основании договоров информационного
обслуживания.
Юридическое сопровождение сделок проводящих агентством
недвижимости
«Аргумент»
осуществляет
юрист
подчиняющий
непосредственно генеральному директору. Основные обязанности которого
заключаются в проверке чистоты документов собственности, составление
договоров, проверка чистоты проводящих агентством сделок, и т.д.
Бухгалтерское сопровождение деятельности осуществляет главный
бухгалтер, так как предприятие не большое, то нет необходимости в
создании отдельного
отдела. Главный бухгалтер
подчиняется
непосредственно генеральному директору. Основной обязанностью главного
бухгалтера является составление и сдача необходимой отчетности в
налоговую инспекцию, обязательные фонды. Проведение денежных средств
и оформление сделок агентства недвижимости и т. д[18,с.90].
2.2.Анализ потенциала кадров управления
Деятельность агентства недвижимости «Аргумент» обеспечивается
подобранным высококвалифицированным персоналом, действующим на
основании положений и должностных инструкций в которых отражены
права и обязанности.
Принятая организационная структура (линейная) рис. 1.3 вполне
устраивает фирму и её руководителей, по следующим причинам:
- единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении
несвойственной или незапланированной работы).
27
- согласованность действий исполнителей.
- чётко выраженная ответственность.
- оперативность в принятии решений.
- простота управления (выдача задания, распоряжения от одного
руководителя и сдача выполненного заказа в один адрес).
- личная ответственность руководителя подразделения за результат
проделанной работы.
В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:
1)
очень высокие требования к руководителям отделов, который
должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы
(в том числе – частично несвойственные функции, но необходимые в данный
момент);
2)
нет участков по планированию и подготовке решений (задание
дано, а детали планирует и согласовывает сам);
3)
перегрузка информацией;
4)
концентрация власти в управляющей верхушке (это очень
существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).
Очевидно, что
для эффективной работы
фирмы нужны
соответствующие кадры, которые нужно подбирать, учить.
Рассмотрим процесс управления персоналом в АН «Аргумент».
Наём, отбор и приём персонала
Кандидаты на замещение вакантной должности
предоставляют
резюме, которое проверяется (телефонная информация и др.) из-за
специфического вида деятельности организации.
Первую беседу – консультацию, просмотр трудовой книжки проводит
руководитель отдела в которой существует вакантная должность; если по
квалификации (документально) кандидат устраивает агентство. На основании
проведенной беседы руководитель отдела составляет сводный отчет о
проведенном собеседовании, где указывает свое мнение о кандидате
(положительные моменты кандидата и отрицательные).
28
Далее кандидат направляется для беседы с генеральным директором
АН «Аргумент», где проводится дополнительное собеседование с учетом
сводного отчета и после того как генеральным директором принято решение
о приеме на работу объясняются правила внутреннего распорядка, система
оплаты, льгот и др.
В фирме всех работников принимает лично генеральный директор; что
говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.
При положительном решении вопроса о приёме на работу работник
проходит инструктажи (вводной и на рабочем месте), производится
ознакомление нового работника с должностной инструкцией и положением
отдела.
После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на
работу с месячным испытательным сроком, перед окончанием
испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы
работника обсуждается на руководством агентства недвижимости.
Адаптация, повышение квалификации как вновь принятого, так и
постоянного персонала.
На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание
уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и агентства, на
основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях
труда.
Работника знакомят с коллективом отдела, указывают рабочее место,
выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения.
Профессиональное развитие персонала в организации направлено на:
продвижение кадров, их переподготовку и обучение, повышение
квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Всё это так
или иначе связано с обучением.
Обучение – это процесс изменения поведения, в котором
переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический
аспекты.
29
Обучение в фирме, в основном, организовано в малых группах; в
которых рассматриваются теоретические и проблемные вопросы с учётом
опыта и наработок. Большое внимание уделяется самообучению, каждый
обучаемый знает, что он может получить в результате обучения (мотивация);
условия обучения, в основном, нормальные, хотя много ещё можно сделать.
Обучение не носит разовый характер.
Одно из важнейших обязательных направлений в обучении персонала
является обучение работы с клиентами агентства. А так же изучение
изменений законодательства.
Мотивация и стимулирование труда
Организация стремится поддерживать свой имидж, предлагая
качественные услуги по сопровождению сделок, поддерживая деловую
репутацию, не допуская финансовых афер и, главное, руководствуясь
мотивацией труда, что является основой технологии управления персоналом.
В организации очень низка текучесть кадров, работников.
Одним из составляющих факторов мотивации труда, конечно же,
является оплата труда, оплата не просто за отработанное время, а за
результаты работы. Система оплаты труда как коммерческого предприятия
построена на результатах работы (за отчётный период) предприятия в целом.
Заработная плата работника состоит из оклада (по штатному
расписанию), и приработка за отработанный месяц, который слагается из
чистой прибыли предприятия за минусом отчислений в резерв (15%) и на
развитие производства и делится на количество всех работников
поровну[12,с.126].
Таким образом, каждый работник заинтересован в результатах работы
фирмы в целом и может высказывать претензии по недостаткам других
подразделений, неудовлетворительной организации работы.
Задержки по выплате заработной платы не бывает. За дополнительно
внесённый вклад работникам выплачивается премия.
30
На предприятии полностью, согласно трудовому законодательству,
работник обеспечен социальным пакетом, выплачиваются пособия по
больничным листам, другие гарантии.
Ещё одной мотивацией является возможность проявления своих
способностей – реальная возможность служебного роста, овладение
смежными и другими профессиями; и не исключается возможность перехода
на более высокие должности в другие организации (а предложений бывает
много).
Проведение коллективных мероприятий на фирме, организация
культурного отдыха на природе, всё это направлено на объединение
коллектива и дополнительной мотивации.
Итак, мотивация трудовой деятельности является важным фактором
всей системы управления персоналом.
Далее для полного рассмотрения системы работы с кадрами
управления в агентстве недвижимости «Аргумент» ниже проведем ее анализ
и оценку.
2.3.Анализ и оценка сложившейся системы работы с кадрами управления
Эффективное руководство
трудом невозможно
без четко
организованной кадровой политики на предприятии.
Движение кадров
на предприятии
характеризуется такими
категориями, как внешнее движение кадров и внутреннее движение кадров.
Внешнее движение кадров характеризуется такими показателями-
коэффициентами, как оборот по приему, оборот по увольнению, общий
оборот, коэффициент текучести кадров и др.
Показатели оборота широко используются для характеристики общих
размеров движения кадров предприятия. Внутреннее движение кадров
характеризуют такие величины, как межцеховое движение, меж
профессиональная подвижность (по отделам, службам перемещение
31
работников и
пр.),
переход
работников в другие категории,
квалификационное движение.
Таблица 2.1Оценка кадрового состава аппарата управления (АУ)
Показатели
Годы
2007 г.
2008 г.
Отношение
2008г. к 2007г.,
в разах
Численность АУ, чел.
10
11
110
Обеспеченность руководителями и
специалистами, %
100
100
100
Средний возрастной состав, лет
- руководителей АУ
40
41
102,5
- руководителей
среднего звена
35
34
97,143
- специалистов
27
27
100
Доля руководителей и специалистов,
%
- с высшим
образованием
100
100
100
- со специальным
средним
0
0
Текучесть кадров наносит ущерб, который обуславливает:
- Потери, вызванные перерывами в работе;
-Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучением
новых работников;
-Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих
перед увольнением;
- Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности
труда вновь принятых работников;
-Затраты на проведения организованного набора трудовых ресурсов;
-Потери от брака у вновь поступивших работников.
32
Невозможно сделать анализ использования человеческих ресурсов, не
рассмотрев структуру персонала предприятия.
Численность состава аппарата управления увеличилась с 10 человек в
2007 году до 11 человек в 2008 году, то есть увеличение составило 10 %
Обеспеченность руководителями и специалистами в анализируемых
годах составляет 100 %, за счет полной комплектации кадрового состава.
По данным предоставленных агентством недвижимости численность
руководителей с высшим образованием составляет 100 %.
Далее рассмотрим экономическую эффективность управления на
предприятии.
Таблица 3.1 Экономическая эффективность системы управления на
предприятии
Показатели
Годы
2007 в %
2005
2006
2007
к 2005 г.
Стоимость ВП на 1
работника предприятия,
тыс. руб.
320,17
413,75
512,90
1,60
Величина прибыли на 1
работника предприятия,
тыс. руб.
-64,77
-70,47
-99,20
1,53
Уровень рентабельности, %
-16,83
-14,55
-16,21
0,96
В целом, проанализировав результаты деятельности предприятия и
аппарата управления можно сказать, что в агентстве
проводится
эффективное управление.
33
3. ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ И ПОВЫШЕНИЕ ЕЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
3.1.Перспективы развития предприятия
Для того, что бы рассматривать перспективы развития агентства
недвижимости необходимо рассмотреть состояние рынка недвижимости г.
Благовещенска
На рынке жилья Приамурья повисла многозначительная пауза.
Покупательская способность амурчан в разы упала, и агентства
недвижимости испытывают ощутимый голод в клиентах. Спасая свой бизнес,
большинство риелторов перепрофилируются, делая ставку на оказание
юридических услуг, оценку недвижимости, оформление приватизации.
В условиях, когда спрос на жилье упал, жить только на сделках с
недвижимостью невозможно. Фирмам, чей бизнес был ориентирован
исключительно на эту составляющую, приходится сворачиваться либо
перепрофилироваться.
Если раньше основной упор шел на сделки с недвижимостью, то
сегодня, наоборот, этот вид деятельности у многих агентств сопутствующий,
кто-то больше занимается приватизацией, землеустроительными работами,
другие помогают делать технические паспорта, оказывают услуги по оценке
недвижимости и ряд других юридических услуг.
Чтобы пережить кризис, агентства подставляют друг другу плечо.
У фирм, которые работают на рынке недвижимости не один год,
налажены связи друг с другом, — рассказали «АП» в агентстве
недвижимости «Адрес». — Сейчас существует такая практика, когда одну
сделку проводят два агентства — у одного, например, покупатель, у другого
— продавец, и фирмы кооперируются. Ведь как-то выживать надо: платить
зарплату, аренду и давать рекламу.
Предложений по продаже жилых «квадратов» в Приамурье по-
прежнему много, констатируют риелторы. Вот только покупателей единицы.
34
Квартиры — ходовые «однушки» и стандартные двух- трехкомнатные —
«висят» по полгода, элитное жилье, коттеджи и вовсе могут оставаться без
покупателей по полтора-два года. Практически во всех объявлениях
говорится о возможном торге, на деле продавцы скидывают от 50 до 200
тысяч.
Фирмы-однодневки, зарабатывающие исключительно на сделках
купли-продажи, «умирают» под грузом арендной платы, расходов на рекламу
и зарплату сотрудникам.
Оптимальный, для крупного агентства недвижимости с большим
рекламным бюджетом, который обеспечивает поток клиентов. Этот вариант
для крупных агентств, заинтересованных в максимальном сохранении
кадрового состава, в котором общефирменные издержки велики. Как
известно, основную часть затрат агентства составляют общефирменные
затраты и зарплата. Но мы не рекомендуем для таких агентств даже в эти
кризисные периоды сокращать сотрудников, особенно высокоэффективных,
так как именно кадровый потенциал обеспечивает успешность нашего
бизнеса. Безусловно, необходимо оптимизировать работу офисных
сотрудников. Но в агентствах недвижимости их и так минимальное
количество, а научить сотрудника работе со спецификой этой сферы очень
сложно.
В бизнес-справочнике «Желтые страницы» насчитывается около 65
фирм, осуществляющих сделки с недвижимостью.
В этой сложной ситуации агентство недвижимости практически не
имеет основных перспектив для развития. Самой главной задачей для АН
«Аргумент» является удержаться на рынке используя все возможные
способы.
Агентство недвижимости «Аргумент» является маленьким агентством
недвижимости с численностью 11 человек, где руководитель агентства,
помимо управления офисом, сам занимается сделками на рынке.
35
Такие агентства, с одной стороны, более подвержены последствиям
кризиса, с другой, могут « затянуть поясок потуже».
В большинстве случаев это небольшой демократичный коллектив.
Можно сравнить такое агентство с семьей ввиду того, что, как и в семье,
планирование расходов и осуществление изменений в них осуществляется
быстро и гибко. В них нет разветвленных иерархических структур, часто
сотрудники специализированы не на одном сегменте недвижимости, а на
нескольких.
Это позволяет осуществлять управление более гибко. Но все
вышеперечисленные аспекты ограничивают такое агентство в развитии:
расширении сегментов, создание специализированных отделов. В таких
агентствах на стадии стагнаций и кризисов очень велика текучесть кадров.
Многие сотрудники уходят в частные маклеры, тем самым создавая
дополнительную конкуренцию агентствам и фактически используя
полученные в агентстве знания. Сложно создать лояльность персонала сразу,
да и в долговременной перспективе это требует финансовых затрат, на что
маленькие агентства часто не готовы. Та же проблема возникает и с
рекламных бюджетом, приходящимся на одного сотрудника. Минусом
является также отсутствие социальных пакетов и дополнительных
мотивационных факторов по той же причине. Если ситуация в агентстве
выглядит именно так, то в кризис возможны только ниже перечисленные
рекомендации.
3.2.Система мероприятий по улучшению работы с кадрами управления
Удержание
максимального
числа
высокопроизводительных
сотрудников. Офисный персонал нужно также сохранить, максимизировав
его текущий вклад в рабочий процесс. Объективная реальность показывает,
что часть сотрудников может отсеяться сама, испугавшись возможного
увольнения, отсутствия перспектив карьерного роста, и понимая свою
36
неэффективность. Кадровая политика должна быть построена так, чтобы в
этом случае остались лучшие сотрудники.
В то же время избавиться только от неэффективных сотрудников, «
перегоревших» или уставших. Их производительность в период кризиса
резко сокращается, так как кризис требует совершения гораздо большего
количества действий на каждую сделку.
Набор и отбор. В настоящее время на рынке появляется большое
количество высвобождаемых работников, как других агентств, так и из
смежных сфер деятельности. Многие их них приходят в агентство
«Аргумент» и пытаются устроиться. Можно привлечь самых лучших из них.
И набор, и отбор, конечно, значительно легче, так как часто соискатели
обладают действительно высоки уровнем профессионализма.
Другая ситуация – когда приходят сотрудники из работающих агентств
в надежде на увеличение дохода только в результате « перемены места».
Только часть из них становится лояльными к фирме. Их истинная мотивация
требует изучения, так же как и их добропорядочность. Помимо этого, часто
таких сотрудников нужно переучивать под свою технология работы, они
хотят повышенный процент со сделки по оплате труда
Использовать все возможные способы привлечения в агентство
клиентов, чтобы обеспечить не подвергаемые сомнению сотрудниками
фирмы преимущества ваши как работодателя. Иными словами, необходимо
показать сотрудникам, что работать в фирме лучше всего даже в условиях
кризиса. Для этого необходимо провести аудит всех способов привлечения
клиентов именно агентством недвижимости «Аргумент», и дать сотрудникам
результат – клиентский поток.
Использовать кризисное время для обучения, как для руководителя, так
и сотрудников. Обычно в периоды активных продаж у руководителей
агентств недвижимости в Благовещенске на это просто нет времени. Такая же
ситуация наблюдалась и в нашем агентстве недвижимости «Аргумент».
Сейчас же – самое время этим заняться. Тем более, что такими действиями
37
можно
продемонстрировать ценность
ваших
сотрудников для
непосредственно для руководства фирмы. Можно, помимо технических
профессиональных навыков заняться развитием необходимых компетенций
сотрудников, тренингами продаж, так как реального опыта в эти периоды
становится все меньше.
Но в это трудное время для агентства недвижимости
можно
рекомендуется не проводить различные аттестации. Так как аттестация
может восприниматься как лишая обуза, мера, которая может привести к
наказанию. Могут быть такие возмущения работников « нам и так тяжело, а
тут еще…».
К моменту активизации рынка, когда активизирующиеся сделки с
недвижимостью повышают мотивацию к работе, можно мотивировать самый
стойких и успешно повысивших свой профессиональный уровень как
повышением в должности или дополнительными полномочиями, или
повышением аттестационного уровня.
Совмещение должностей и ротация. Совмещение должностей
позволяет, с одной стороны, сэкономить на фонде оплаты труда офисных
сотрудников. С другой стороны, вялый рынок дает специалистам мало
сделок, и ведение нескольких сегментов рынка в агентствах без
специализации сотрудников повысит количество сделок на каждого и,
соответственно, сохранит им привычный уровень дохода. А так же, в
некоторых сегментах рынка в эти периоды риэлтор не получает ни каких
доходов, как, например, сейчас происходит с ипотекой.
Ротация
также
позволяет
переместить
квалифицированных
специалистов в востребованные сегменты недвижимости и на ведение
востребованных видов услуг, вызвать дополнительный интерес к работе.
Многие специалисты в агентстве недвижимости, отслеживая тенденции
и доходные сферы деятельности на рынке, сами предлагают руководителям
агентств недвижимости такие перемещения.
38
Проблемы контроля персонала. В кризис возрастает процент
злоупотреблений собственных сотрудников, так как привычный уровень
доходов невозможен.
Управление конфликтами. В кризисные периоды для предприятия
могут обостряться конфликты в коллективе, вызванные как «дележкой»
клиентов, так и личными отношениями и качествами сотрудников. С одной
стороны, кризис « вытаскивает» наружу все проблемы коллектива, скрытые
конфликты. А любой конфликт нужно решать, а не гасить. Конфликтные
ситуации служат совершенствованию нашей работы
В самом крайнем случае возможно уплотнение рабочих мест,
совмещение малоэффективных на кризисном этапе отделов, и сдача
высвободившихся помещений в аренду.
39
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении курсовой работы необходимо отметить, что работа с
кадрами
организации базируется на определении того, насколько она
способствует достижению целей организации и выполнению поставленных
перед ней задач.
В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные
возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения
конкретной цели. Трудовой потенциал работника - это его возможная
трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В
ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда
используются в полной мере.
Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем
работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия
подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива,
ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия
исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и
профессионально-квалификационных навыков.
Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки
качества персоналом наряду с оценкой его профессионального поведения и
личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда
работника
поставленным
целям,
запланированным
показателям,
нормативным требованиям.
В работе была рассмотрена работа с кадрами управления конкретного
предприятия агентства недвижимости «Аргумент».
40
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Аширов Д. А. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: ТК
«Велби», Изд – во «Проспект», 2005. – 432 с.
2.
Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Управленческие решения:
Учебник, 2 – е изд. – М.: ИТК «Дашков и К
о
», 2005. – 496 с.
3.
Буркова Р Недоступность ипотеки убивает риелторский бизнес в
Приамурье//Амурская правда, 18.04.2009
4.
Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт
международного права и экономики, Изд – во «Триада ЛТД», 2004. – 384 с.
5.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 4 – е изд.,
перераб и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 511 с.
6.
Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: Учебник. – М.:
Омега – Л, 2006. – 464 с.
7.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов, 4 – е изд.,
перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 511 с.
8.
Лукичева Л. И. Управление персоналом: курс лекций,
практические задания: Учеб. пособие. – М.: Омега – Л, 2006. – 264 с.
9.
Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю., Лачинин Т. А. Стратегическое
развитие организации: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2005. – 228 с.
10. Лукичева Л. И. Управление организацией: Учеб. пособие, 2 – е
изд. – М.: Омега – Л., 2005. – 360 с.
11. Макашева З. М. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов. –
М.: КНОРУС, 2004. – 272 с.
12. Парахина В. Н. Теория организации: Учеб. пособие, 2 – е изд. –
М.: КНОРУС, 2006. – 296 с.
13. Резник С. Д. Организационное поведение: Учебник, 2 – е изд. –
М.: ИНФРА – М, 2006.
14. Резник С. Д. Персональный менеджмент. – М.:ИНФРА – М, 2006.
– 650 с.
41
15. Семёнов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник, 2-е
изд. – М.: ИТК «Дашков и К
о
», 2005. – 300 с.
16. Семёнов А. К. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.:
ИТК «Дашков и К
о
», 2003. – 151 с.
17. Сергеев И. В. , Веретенникова И. И. Экономика организаций
(предприятий): Учебник, 3 – е изд., перераб. и доп. – М.: ТК «Велби» Изд –
во «Проспект», 2005. – 560 с.
18. Управление организацией: Учебник/Под ред. А. Г. Поршнева, З.
П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 291 с.
19. Управление персоналом организации/Под ред. А. Я. Кибанова. –
М.: ИНФРА – М, 2000. – 256 с.
20. Управление персоналом: Учебник, 2 – е изд./Под ред. Т. Ю.
Базарова. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
21. Фёдорова Н. В. Управление персоналом организации: Учеб.
пособие, 2-изд, перераб. – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.
22. Фомичёв А. Н. Административный менеджмент: Учеб. пособие
для вузов. – М.: ИТК «Дашков и К
о
», 2004. – 228 с.
23. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник для
вузов, 5 – е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 448 с.
24. Чуев И. Н., Чечевицына Л. Н. Экономика предприятий: Учебник,
2 – е изд. – М.: ИТК «Дашков и К
о
», 2005. – 416 с.
25. Юкаева В. С. Менеджмент: краткий курс: Учеб. пособие. – М.:
ИТК «Дашков и К
о
», 2005. – 104 с.
Информация о работе Пути улучшения работы с кадрами