Пути формирования коллектива

 Для  того, чтобы руководитель мог  найти наилучшее средство решения  вставшей перед ним управленческой  проблемы, необходимо лучше уяснить,  от чего же в конечном счете  зависит уровень исполнительской  дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.    

 Среди  причин неудовлетворительного уровня  исполнительской дисциплины называют  такие, как:

•низкий уровень квалификации исполнителей

 •низкий  уровень квалификации руководителей

 •неудовлетворительное  качество подготовки руководителем  самого решения, на основании  которого перед исполнителем  ставится задача 

•нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения

•недостаточная  заинтересованность работника в решении поставленной задачи •традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы

 •неудовлетворительный  уровень контроля, который руководители  осуществляют за работой исполнителей 

•отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)     

 Для  того, чтобы добиться высокого  уровня исполнения порученной работы, требуется выполнение целого ряда условий:

1.Подбор  исполнителей, наилучшим образом  подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).

2.Необходима  тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает  за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).

3.Руководителю  необходимо получить от исполнителя  подтверждение того, как он понял  поручение, насколько готов к  его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.

4.Необходимо  обеспечить должный уровень мотивации  исполнителя. При этом важно,  чтобы позитивные стимулы перевешивали  негативные по объему.

5.Необходимо  четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.  

Управление  сокращениями

           "Управление сокращениями" стало во многих фирмах постоянной функцией, появились соответствующие специалисты и должности в штатном расписании кадровых служб. Так, "Форд" официально именует эту должность "специалист по кадровому планированию", а занимающий ее работник ("господин плохие новости") координирует программу ликвидации 10 тыс. должностей в компании.

         Как считает Владимир Тарасов, директор Таллинской школы менеджеров, очень важно понимать, что уволить - значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это. Важно сделать так, чтобы это было понятно не только начальнику, но и подчиненному. Процесс увольнения включает два этапа. Первый - внутренняя готовность уволить. Второй - мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, нужна определенная душевная работа, чтобы объяснить себе и подчиненному: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме, или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдет с менее отрицательными чувствами, поняв, что у него еще есть шанс достичь большего.

           При увольнении фирмы нередко пользуются известным формальным правилом "принятый последним увольняется первым", отдающим предпочтение тем, кто проработал в фирме большее число лет. Однако такой подход не учитывает различий в индивидуальной производительности труда работников и сложности их замены по многим ключевым должностям в аппарате управления. Поэтому большое значение получили в практике сокращений различные методы, направленные на стимулирование "добровольного увольнения" или выхода на пенсию. В этом случае компания несет определенные издержки, но они меньше сэкономленной зарплаты.

Метод "открытого окна". Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы.

Метод "селективного сокращения". Компания собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.

Заключение

          Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех её проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников в связи с жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

          Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития  и использования человеческих ресурсов. К её основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1.Дятлов В.А.  и др.  Управление персоналом. – М., 1998.

2.Мескон М.  и др. Основы менеджмента. - М., 1995.

3.www.Bestreferat.ru