Психологические аспекты управления персоналом в условиях кризиса

Психологические аспекты управления персоналом в  условиях кризиса

 Центральное положение  в любой организации занимает  ее персонал. Именно люди с  их определенным образом подобранными  знаниями, навыками, между которыми  существуют определенные вертикально-подчинительные  и горизонтально-консультативные  связи, составляют лицо организации и ее содержание. В совокупности люди, составляющие организацию, их интересы, мотивы поведения, формы реагирования на управленческие воздействия и другие проявления среды обитания составляют человеческий фактор организации, который в периоды кризиса чрезвычайно усиливается. Особенностью персонала организации как живого организма является обязательная непрерывность его функционирования.

Система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях производства. Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия — важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием.

Всякие остановки, даже кратковременные, влекут отмирание или отдельных фрагментов, или всего организма. Мировая практика свидетельствует, что остановившиеся заводы, уволив персонал, в последующем не оживают, не возрождаются. В организациях, находящихся в кризисном состоянии, персонал выступает главной производительной силой в осуществлении изменений по преодолению кризиса.

В условиях кризиса фирмы  персонал, несмотря на чрезвычайно  высокую кадровую динамику, составляет ее главное сущностное наполнение. Причем после банкротства этот «человеческий капитал» как оценочное отражение персонала фирмы теряет потреби- тельную стоимость и стоимость как органически увязанная целостная единица.

Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного  участия высшего руководства  организации в определении задач  управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании  производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности.

Относительно персонала  руководство кризисной фирмы  стоит перед дилеммой: а) с одной  стороны, кризисные факторы повышают подвижность персонала, выражающуюся в высокой текучести кадров, интенсивных перемещениях работников разного уровня (от руководителей комплексов до рядовых рабочих и специалистов), его восприимчивость (готовность) к изменениям. При этом, однако, развиваются и дестабилизирующие факторы, а именно: неуверенность, настороженность, враждебность по отношению к коллегам и руководству, нежелание работать на перспективу, обособленность, индивидуализм, безразличие к интересам фирмы и др.; б) с другой стороны, нестабильность коллектива, обусловленная его высокой текучестью и организационно-структурными перестройками, стопорит производственные процессы, разбалансирует хозяйство и в итоге сама инициирует углубление кризиса в организации. Эти аспекты выдвигают формирование сплоченного коллектива из оставшихся после сокращения работников в число центральных проблем антикризисного менеджмента.

В условиях кризиса на состояние персонала усиливается влияние поведенческого фактора, наиболее отчетливо проявляются личные качества индивидуумов всех уровней структуры организации.

Кризисные явления на предприятии  отражаются на морально- психологическом  климате как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

Под трудовыми конфликтами  понимают существенные расхождения  интересов и норм поведения работников, которые могут иметь место как в скрытой, так и явной форме.

На кризисном предприятии  подавляющее большинство наблюдаемых  конфликтов принимает форму межличностных, однако, анализ их причин показывает, что  в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового  процесса.

К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах  предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

. отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;

. не разработанность четких критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;

. недостаточная информированность  работников не позволяет им  эффективно выполнять должностные  обязанности, одновременно способствуя  росту слухов, что влечет за  собой стрессовые состояния у  персонала;

. нерациональное распределение  работ в подразделениях. Это порождает  хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у рядовых работников;

. необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства  комплектующими, несоответствие технической  базы, нерациональность графиков  рабочего времени, плохие условия  труда и т.п. также порождают  конфликты между рядовыми работниками  и администрацией предприятия.

Своевременное разрешение трудовых конфликтов на предприятии должно стать одной из приоритетных задач антикризисных программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.

В общем виде управление персоналом кризисной организации  включает: 1) оценку персонала в кризисной  динамике; 2) планирование перспективной кадровой структуры (кризисной и посткризисной); 3) прием и увольнение работников; 4) общую подготовку и обучение работе в экстремальных условиях; 5) профилактику конфликтов.

В условиях организационного стресса функция мотивации персонала становится практически основным инструментом мобилизации работников всех уровней на осуществление целенаправленных изменений по улучшению базовых качеств. В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руководство кризисной фирмы должно, наряду с высокой точностью материального стимулирования, использовать широко другие сред- ства стимулирования труда. Этому благоприятствует сложная картина побуждений человека к активной деятельности, которые не ограничиваются материальными интересами, а нередко последние играют второстепенную роль, особенно в условиях высокой неопределенности, характерной для кризисного состояния организации.

В общем виде создание системы мотивации персонала к антикризисной деятельности сводится к таким мероприятиям:

1) ранжирование членов  коллектива по группам, для  которых характерен определенный  набор специфических факторов мотивации к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации (рабочие, специалисты, руководители, служащие);

2) создание механизмов  стабилизации обстановки в коллективе в условиях кризиса на основе поддержания положительного морально-психологического климата (гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и т.п.);

3) расширение возможностей  членам коллектива в раскрытии  творческого потенциала, полной  реализации производственных возможностей, профессиональном и должностном росте;

4) четкое определение  работникам конечных и промежуточных  целей в работе и соответствующих  вознаграждений;

5) обеспечение равного  подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию (практика показывает, что в условиях кризиса штрафы малоэффективны);

6) расширение коммуникативных возможностей (это объясняется тем, что для многих людей весьма существенным фактором притяжения в крупный коллектив является возможность общения).

Для выравнивания отношений  в коллективе могут применяться  следующие формы стимулирования: — участие в собственности;— гибкие системы организации труда для обеспечения максимальной занятости членов коллектива; — частичная оплата досуга и отдыха ; — гарантии по занятости; — гарантии по зарплате; — скидки цен на собственную продукцию для членов коллектива.

Литература

1. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

2. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. К.: МАУП, 1998

3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – М: Юнити, 2002г.

4.  Антикризисное управление: Учебник / Р.А.Попов. – М.: Высш. шк., 2003 г.