Проектирования организационной структуры

2. Установите  соотношения полномочий различных  должностей. При этом руководство  устанавливает цель команд, если  необходимо, производит дальнейшее  деление на более мелкие организационные  подразделения, чтобы более эффективно  использовать специализацию и  избежать перегрузки руководства.

3. Определите  должностные обязанности как  совокупность определенных задач  и функций и поручите их  выполнение конкретным лицам.  В организациях, деятельность которых  в значительной мере связана  с технологией, руководство разрабатывает  даже конкретные задачи и закрепляет  их за непосредственными исполнителями,  которые и несут ответственность  за их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это  не застывшая форма, подобная каркасу  здания. Поскольку организационные  структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих  изменений в структуре. И в  самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной  структуры следует относиться как  к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время  успешно функционирующие организации  регулярно оценивают степень  адекватности своих организационных  структур и изменяют их так, как этого  требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала  «Бизнес Уик» сообщается о крупной реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.

Глава 3. Практические основы организационного проектирования

3.1 Разработка организационного проекта создания группы организаций

Организационный проект целесообразно формировать  в виде подробного письменного описания с использованием первоисточников, схем, таблиц, наглядных иллюстраций. Чем подробнее будет разработан организационный проект, тем точнее и быстрее можно будет на этапе  формирования организационного проекта  выявить наиболее спорные моменты, ошибки, неточности, неясности, проблемы работы, которые могут возникнуть в будущем, и, в конце концов, основные препятствия на пути создания группы.

Любой организационный  проект обязательно должен включать в себя следующие основные этапы:

· Разработка общей вводной концепции построения группы организаций с подробным  и детальным описанием основных целей и задач создания данной группы организаций.

· Построение общей бизнес-модели всех предполагаемых бизнес-процессов будущей группы организаций.

· Построение общей организационно-экономической  модели будущей группы организаций.

· Построение общей организационно-управленческой модели будущей группы организаций.

· Финансово-экономическое  обеспечение.

· Юридическое  обеспечение.

· Кадровое обеспечение.

· Сопутствующее  организационно-техническое обеспечение.

Средний срок подготовки организационного проекта  в зависимости от уровня масштаба бизнеса в среднем должен занимать от одного до трех месяцев.

3.2 Предварительное согласование и утверждение подготовленного организационного проекта

После завершения процесса подготовки организационный  проект создания группы организаций  подлежит согласованию и утверждению  его заказчиком (собственниками, будущими учредителями и топ-менеджерами и др.).

В идеальном  варианте последовательному согласованию подлежит каждый этап организационного проекта в процессе разработки.

Перед обсуждением  каких-либо положений организационного проекта всегда должна создаваться  рабочая комиссия (группа), в состав которой обязательно должны входить: сами собственники, будущие учредители, топ-менеджеры, внешние независимые консультанты, эксперты. Обсуждение должно проходить в виде практических дискуссий с детальным рассмотрением каждой стадии организационного проекта. В процессе обсуждения каждый участник должен обязательно высказать свою точку зрения по данному вопросу. Результатом обсуждения какого-либо положения организационного проекта, да и всего проекта в целом, должно стать общее заключение на организационный проект (на отдельные положения проекта), подписанное всеми участниками рабочей группы - собственниками (будущими учредителями), топ-менеджерами (будущими), внешними независимыми консультантами, экспертами.

В качестве внешних  консультантов целесообразно привлекать специалистов консалтинговых, аудиторских, оценочных организаций (желательно по одному консультанту из одной консалтинговой, одной аудиторской и одной  оценочной фирмы, но независимых  между собой). Также внешних консультантов  можно привлекать из числа знакомых, родственников, являющихся специалистами  в организационном консалтинге. С учетом того что в консалтинговых фирмах работает много неквалифицированных  специалистов, перед оформлением  договорных отношений с консультантами необходимо прежде всего их протестировать (по возможности). Наиболее простым  тестом является перечень вопросов по теории организационного проектирования, направленных на выявление понимания  или непонимания консультантом  основ организационного проектирования (например, можно спросить предполагаемого  консультанта о том, что представляет собой организационное проектирование, с чего данный консультант собирается начать создание группы организаций; также  следует поинтересоваться его опытом в организационном проектировании, предложить ему нарисовать типовую бизнес-модель группы организаций и дать пояснения к ней).

В ходе дискуссий  заказчикам организационных проектов постоянно следует наблюдать  за внешними консультантами, чтобы  каждый из них высказывал объективную  личную точку зрения на формируемый  организационный проект, чтобы на консультантов не оказывалось давление со стороны, и ни в коем случае не допускать подхалимажа. Задача консультанта - высказать объективное мнение на предмет целесообразности организационного проекта, о его соответствии условиям рыночной экономики, требованиям законодательства. Для наибольшего удобства в процессе дискуссий по проекту целесообразнее использовать записывающую аудио-, видеотехнику, вести письменные протоколы обсуждений. Положительный итог любой дискуссий - выработка единого решения по конкретным вопросам, положениям проекта. Характер обсуждения и споров должен быть высокоорганизованным, без применения ненормативной лексики, оскорблений, разговоров на повышенных тонах. Для дискуссий лучше всего выбирать просторные помещения с наличием удобной мебели и дополнительных технических средств (доска, диапроектор, компьютер и т.д.). Желательно, чтобы в процессе дискуссии принимал участие секретарь - доверенное лицо одного из заказчиков проекта.

Следует всегда помнить, что споры, обсуждения - это  самое эффективное средство для  достижения реальных практически значимых и весомых результатов, так как  мнения разных людей позволяют рассматривать  одну и ту же проблему с разных точек  зрения, вскрывая все тонкости и  нюансы, которые встретились или  могли бы встретиться в ходе разработки организационного проекта.

3.3 Непосредственное создание группы организаций

На данном этапе после утверждения организационного проекта следует приступать к  конкретным мероприятиям по созданию группы - поиск (или строительство) офисных, производственных, складских помещений, набор персонала, закупка производственного  и офисного оборудования, реорганизация (по необходимости) уже действующих  юридических лиц, формирование учредительных  документов, государственная регистрация  новых юридических лиц, постановка их на учет в налоговых органах, заключение договоров с поставщиками и покупателями.

3.4 Дальнейшее совершенствование организационного проекта в процессе работы группы организаций - устранение ошибок, неточностей

По прошествии определенного промежутка времени (например, одного года) необходимо подробным образом проанализировать деятельность созданной группы организаций. Вне всякого сомнения - в работе созданной группы всегда найдется множество отрицательных и положительных сторон, вскроются наиболее острые проблемы, которые необходимо оперативно решать на местах. В этой связи разработанный организационный проект должен пройти практическую апробацию, иначе говоря - "обкатку". За выбранный прошедший период деятельности необходимо полно и всесторонне изучить все бизнес-процессы, проанализировать работу всех бизнес-единиц созданной группы. Итогом данной работы должен стать подробный письменный отчет в виде разработанного организационного проекта с внесением в него конкретных замечаний и предложений по его дальнейшему совершенствованию с детальными комментариями каждой отдельно взятой стадии. После этого данный отчет должен быть утвержден заказчиками организационного проекта - собственниками бизнеса, а в созданной группе организаций должны быть произведены все необходимые изменения с учетом требований деловой практики.

Только после  процедуры адаптации можно говорить об эффективности того или иного  организационного проекта, но главным  показателем эффективной работы созданной группы организации все  равно является прибыль, рентабельность бизнеса. Насколько выросла прибыль по прошествии периода работы группы, насколько устойчивее стали деловые связи, насколько реально выросли денежные обороты - вот основные критерии эффективности функционирования созданной группы организаций. Только получив внятный ответ на вышеуказанные вопросы, можно говорить о целесообразности создания группы, холдинга.

В заключение хочется обратить внимание читателей  на следующую важнейшую особенность  организационного проектирования любой  организации, группы организаций в  любой стране. Всегда при формировании организационного проекта, при создании группы необходимо учитывать индивидуальную специфику и условия, в которых  будет формироваться группа. Каждая хозяйственная структура - это сугубо индивидуальный объект со своими управленческими, экономическими, географическими, кадровыми, национальными особенностями. При  этом нельзя забывать о национальной и мировой макроэкономической и  политической ситуации на момент создания организации или группы, что также  существенным образом накладывает  свой отпечаток на процесс формирования хозяйственного субъекта или группы. Индивидуальный подход всегда следует  применять при проектировании любого объекта в каких бы то ни было условиях.

Заключение

Мы живем  в эпоху постоянных перемен: еще  совсем недавно не слышали о сотовом  телефоне, персональном факсе, пейджере, Интернете, а сегодня уже не мыслим свою жизнедеятельность без всего  этого.

Постоянные  изменения -- закон современного бизнеса. О времени, когда перемены в бизнесе происходили чрезвычайно редко, молодое поколение будет говорить как о далеком прошлом. Большинство из них будет работать в XXI в., в тех отраслях промышленности, о которых мы сейчас, возможно, даже не догадываемся. Перемены идут так быстро, что становится все труднее поддержать «разумное натяжение» между различными частями сложной конструкции, которой являются современная организация и ее внешнее окружение.

Жесткая конкуренция  заставляет предприятия все чаще заменять старую продукцию новой. Обновляемость продукции является важнейшим плановым показателем передовых компаний.

Обновляемость характеризует удельный вес новой продукции в общем объеме продаж (доля продукции, выпускаемой в течение от 1 до 5 лет.

Если компания не участвует сегодня в создании завтрашних рынков, не исследует, какие  изменения происходят и будут  происходить на них, маловероятно, что  она сохранит свою конкурентоспособность.