- основные
бизнес-процессы;
- обеспечивающие
бизнес-процессы;
- бизнес-процессы
развития;
- бизнес-процессы
управления.
В
процессе жизнедеятельности бизнес-системы
за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется
достижение определенной совокупности
целей. В общем случае совокупность целей
имеет иерархический вид ("дерево целей")
и каждая цель имеет свой вес и критерий
(количественный или качественный) достижимости. В
свою очередь, бизнес-процессы реализуют
бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией
понимают вид деятельности предприятия.
Множество бизнес-функций представляют
собой иерархическую декомпозицию функциональной
деятельности предприятия. Таким образом,
"дерево функций" представляет собой
функциональное отражение реализации
"дерева целей" предприятия. Структура
системы управления, включая и управление
качеством, построенная на основе процессного
подхода, состоит из двух уровней, а именно:
управления в рамках каждого бизнес-процесса,
а также управления группой бизнес-процессов
на уровне всего предприятия. Особое внимание
в стандарте ИСО 9001:2000 уделено процессному
подходу к менеджменту качества. Для
ускорения внедрения новой редакции стандартов
ИСО 9000:2000 предлагается инновационное
решение для создания процессно-ориентированной
системы управления на основе применения
программных инструментальных средств
серии ARIS. Процессы моделируются "сверху - вниз"
с помощью нотации диаграмм цепочек добавленной
стоимости. Цепочки добавленной стоимости
разбиваются на отдельные процессы, которые
распределяются по многочисленным уровням.
Затем процессы представляются в нотации
eEPC-диаграммы. ARIS Toolset позволяет к каждой
функции eEPC-модели добавить текстовое
описание, а также показать, какие документы,
оборудование, механизмы, вспомогательные
средства, информационные ресурсы связаны
с данной диаграммой. Если далее процесс
нуждается в количественном анализе, то
можно ввести показатели времени и издержек,
а также определить стоимость и трудоемкость
бизнес-процесса, трудозатраты участников
и загрузку оборудования. Для разработки
QM-систем наиболее часто используются
следующие типы нотаций моделей так называемого
"дома АRIS": организационной диаграммы,
диаграмм цепочек добавленной стоимости,
eEPC-модели, модели технических терминов,
FAD-диаграмм, модели описания функций,
дерева функций, дерева продуктов/услуг,
диаграмм обмена продуктами/услугами
и т.д. QM-документация формируется как отчет,
то есть описания процессов для Руководства
по качеству создаются непосредственно
из диаграмм цепочек добавленной стоимости,
разработанных в ARIS Toolset. Методологические
и рабочие инструкции создаются на базе
eEPC-диаграмм и FAD-моделей. Здесь становятся
очевидными преимущества ARIS над традиционной
системой документирования, где документы
и перекрестные ссылки поддерживаются
вручную. Модели процессов можно предоставлять
в распоряжение другим сотрудникам предприятия,
участвующим в проекте. Эту возможность
обеспечивают многопользовательские
и сетевые функции ARIS. Причем нет необходимости
в создании специальных инструкций для
персонала. Соответствующие права доступа
и пользовательские привилегии гарантируют
пользователям санкционированный доступ
к нужным частям базы данных ARIS. Кроме
того, существует специальное программное
решение, которое поддерживает процессную
модель, помогает предприятиям в процедуре
внедрения Стандартов ИСО 9000 и получения
сертификата, а также адаптирует уже реализованные
процессы к новой редакции Стандарта ИСО
9000:2000 - Проводник Менеджмента Качества
(Quality Management Scout, QM-Scout). В каждой стадии QM-проекта
QM Scout предлагает образцы документов - типа
технологических карт и производственных
инструкций, работа с которыми сократит
общее время, необходимое для выполнения
проекта, и гарантирует качество результатов. Модели
бизнес-процессов, системы управления
и системы качества предприятия могут
быть разработаны с использованием различных
CASE-средств в различных графических нотациях.
В настоящее время на российском рынке
присутствует достаточно много программных
инструментальных средств, с помощью которых
можно строить функциональные, информационные,
стоимостные и имитационные модели бизнес-процессов,
системы управления и системы качества
предприятия. Например, BPwin, ERwin, Design/IDEF,
EasyABC, Design/CPN, S-Designоr, CASE-Аналитик, Designer/2000,
ReThink, ABC FlowCharter, Oracle*Case, Visible Analyst Workbench, EasyCASE,
Silverrun, Westmount I-CASE, PRO-IV, Select Yourdon, программные
продукты серии ARIS и т.д.
Вывод
Внедрение
процессного подхода является одним
из важнейших (и самых сложных) требований
ИСО 9001:2000. Стандарт рекомендует выделить
процессы и организовать управление ими,
но в нем не прописан механизм этих действий.
Руководители многих компаний, приступая
к разработке и внедрению СМК, говорят
о неформальном характере внедрения, о
том, что их не столько интересует сертификат
на СМК, сколько реальные улучшения, которые
должны возникать по ходу внедрения. Однако
при практическом осуществлении проекта
возникает немало трудностей. Поэтому,
к сожалению, руководство предприятий
нередко стремится ограничиться исполнением
формальных требований ИСО. Система также
становится формальной, а у персонала
возникает негативное отношение как к
СМК, так и к процессному подходу, который
является ее важнейшей частью. Процессный
подход только тогда можно считать внедренным,
когда в организации осуществляется управление
процессами. Во многих компаниях внедрение
процессного подхода останавливалось
на этапе описания и последующей регламентации
процессов. На некоторых предприятиях
были созданы системы показателей. Однако
только в очень небольшом количестве компаний
менеджмент системно подошел к вопросу
организации управления процессами. Для
управления процессами недостаточно написать
в регламентирующих документах, что процессы
должны управляться владельцами и т. п.
Необходимо создать соответствующие реально
действующие механизмы управления. Такая
деятельность напрямую зависит от изменений
в умах руководителей, а это связано с
определенными сложностями: требуется
достаточно длительное время, чтобы руководство
стало думать и работать по-новому. Если
в период внедрения процессного подхода
собственники и руководители верхнего
уровня не уделяют этому вопросу приоритетного
внимания, то система управления процессами
вряд ли будет создана.