Процесс разработки управленческого решения

 

Процесс разработки управленческого  решения включает три основных этапа:

1. подготовки решения;
2. принятия решения;
3. организации выполнения решения.

Принятие  решений является одним из основных составляющих любого управленческого  процесса.

     Процесс принятия решений при кажущейся  простоте очень непрост. В нем  достаточно много тонкостей и  подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

     В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И  в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений  имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей  системой коммуникаций, внутренней культурой.

     Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

     Подготовка  решений осуществляется на основании  всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

     В процессе принятия решений  большое внимание уделяется использованию  методов экспертного  оценивания, предназначенных  для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

     Основное  назначение экспертных технологий —  повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых  управленческих решений.

     Возможны  разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых  различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

     Основное  внимание уделяют ситуационному  подходу, поскольку он наиболее полно  отражает проблемы, возникающие при  управленческой деятельности, универсален  и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

     Подготовка  к разработке управленческого  решения

     Первый  блок этапов разработки управленческого  решения включает такие этапы, как:

1. получение информации о ситуации;
2. определение целей;
3. разработка оценочной системы;
4. анализ ситуации;
5. диагностика ситуации;
6. разработка прогноза развития ситуации.

     Разработка  управленческого  решения.

     В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

1. генерирование альтернативных вариантов решений;
2. отбор основных вариантов управленческих воздействий;
3. разработка сценариев развития ситуации;
4. экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

     Принятие  решения, реализация, анализ результата.

     В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

1. коллективная экспертная оценка;
2. принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);
3. разработка плана действий;
4. контроль реализации плана;
5. анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

     Реализация  решений в организации

     Реализация  управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти  решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные  структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность  их выполнения.

     Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура  управления.

     Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация  представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных  подсистем, элементы которых имеют  право принимать и реализовывать  решения.

     Иерархия  определяет управленческие функции  и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

     Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в  рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

     Важной  составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией  в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к  вышестоящим и наоборот.

     От  нижестоящих подразделений к  вышестоящим передается информация об их состоянии, о взаимодействии с  внешней средой и другими подразделениями  внутри организации, о принимаемых  решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.

     От  вышестоящих подразделений организационной  структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в  части, касающейся нижестоящих подразделений  организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

     По  горизонтали обмен информацией  осуществляется между подразделениями  одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и  согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся  к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение  к деятельности другого подразделения.

     Обмен информацией по вертикали и горизонтали  реализует прямую и обратную связь  при управлении организацией.

     Степень свободы, которой располагает структурное  подразделение при управлении собственной  деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями  и подразделениями одинакового  иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией.

     Управление  организацией носит  циклический характер.

     Управленческий  цикл в каждом конкретном случае определяется технологией производственного  процесса, периодичностью возникновения  внешних и внутренних проблем, требующих  своего решения. Управленческий цикл начинается с момента получения задания  от вышестоящей инстанции и кончается  решением проблем, возникших в связи  с полученным заданием, и информированием  о результатах деятельности вышестоящей  инстанции.

     Контроль  реализации управленческих решений

     Контроль  — это одна из основных функций  управления, представляющая собой процесс  обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

     При помощи контроля руководство организации  определяет правильность своих решений  и устанавливает потребность  в их корректировке.

     Процесс контроля — это, с  одной стороны, процесс  установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов  и их отклонения от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

     Именно  результаты контроля являются основанием для руководителей организации  корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

     Основная  причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и  присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в  будущем.

     Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения  и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый  зазор, некоторые отклонения, поскольку  принятие решения осуществляется на основании того или иного видения  ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

     Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

     Поэтому при осуществлении контроля оценивается  и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так  и соответствие принятых ранее решений  реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

     Кроме того, нельзя забывать, что исполнители  принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

     Отсутствие  надежной системы контроля и как  следствие эффективной обратной связи может привести организацию  к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало  причиной краха многих крупных и  мелких организаций.

     Если  принятое ранее решение оказалось  недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система  контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

     Хорошо  отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

     Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить  те положительные аспекты и сильные  стороны, которые определились в  организации при осуществлении  ее деятельности.